経営観

●一社依存体質

　金融機関ばかりではなく、大企業への資本注入も視野に入ってきた日本経済ですが、経済活動の規模が縮小していくなかでどんな生き残り策があるのでしょうか。

まず、経済が縮小していくからといって、全部が全部縮小したりなくなったりはしません。
自動車の販売台数が減少しているということは、当然ながら自動車関連のなかではメーカーとメーカーに納品している部品メーカーや販売ディーラー、新車の陸送関係、部品の配送関係などが売上げ規模を落としていくでしょう。

それとともに、これらの関係企業にサービスを提供している企業もその分野で売上げを落とすことになります。

実際に弊社でも、2年ほど前からお客様であったディーラーから仕事を打ち切られています。
知り合いの植物レンタル業のかたも、自動車ディーラーへのレンタル数は減少しているといっていました。

しかし、新車の販売が縮小するということは、ユーザーの保有する車両の修理や車検業務が同じ比率で減少することではありません。
一概に言えませんが、それは、むしろ増えるかもしれません。

このように、職種によって急激に縮小してしまうものと、逆に増えるところと、変化しないところとが発生してきます。

このことは、たとえ現在が経済恐慌であろうが、仮に一昨年と変らない経済環境と同じ状態であろうがなんら変りはありません。

それが時代の進行であり、移り変わりであるのです。

その、うつり変りを見据えながら、では、自分は、自社はどのような策を講じていくべきなのかということがいつの時代にも求められているということです。



友人の会社が実質的な経営転換に追い込まれた経緯と、その経営観もわたしなどは学んでおく必要を強烈に感じました。

友人の会社は、大手ゼネコンの下請け会社でした。
多くの建設関連では不動産バブルが崩壊するまでは、大手ゼネコンが経営破たんを引き起こすなどは考えられないことでした。

ですから、大手ゼネコンの下請け企業はたとえ薄利であっても生き残るものと思っていたのです。
しかし、現実はそうでは無かったのです。

多くの下請け企業が廃業に追い込まれたり倒産するなかで、友人の会社もその大波にさらされながら生き残ってきたのでした。

この企業は、一社依存という典型的な大手ゼネコンの子会社ではないが子会社的存在でした。
資本関係が独立しているだけで、事務所も大手ゼネコンの敷地内にあり、作業所もその中に存在しました。
当然ながら、他のゼネコンの下請けなどは一切やっていませんでした。

バブル崩壊後、このような企業の多くが辛酸をなめ、複数の企業からの受注体質へと転換したり、他業種への事業転換をはかり、リスク分散を目指しました。

このようなことは、経営セミナーやコンサルなどからよく言われていることです。
わたしも、そうすべきだと思っていました。


しかし、この友人の会社は、顧客一社という企業体質をかたくなに守り通しました。


その経営観は、どんなものだったのでしょうか。




◆今日の祈り

全能なる御父天の神様、あなたの豊かな恵みと祝福に心から感謝申し上げます。
主の御前にあって愚かで弱く、罪深いしもべをどうかお許しくださいますように。

主の御恵みは、しもべの上に溢れるほどに注がれています。しかし、しもべの信仰が弱いゆえにそれを活かしきれていません。

どうか主よ、しもべの信仰を増し加えてください。
信仰によって苦難を耐え忍び、信仰によって困難を乗り越えることができますように、しもべを助け導いてください。

この祈りと願いとを尊き御子、イエス・キリストの御名前を通して感謝してお祈り申し上げます。
アーメン