ことは、緊急を要します。充分注意してください！
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そこで、作業員の直接雇用ということが生じるのですが、人件費のなかには、社会保障費の負担などの法定福利厚生やその他の福利厚生、など雇用にまつわる多くの経費と雇用者責任がつきまといます。
それらを一切取っ払ったものが「派遣社員の採用」ならば、これは企業にとって願ったり叶ったりということになるでしょう。
現実に急激な販売ダウンが世界的に生じた今、派遣切りなる言葉が生じたように、企業は遊休機械を廃棄するように、派遣社員を契約解除したのです。
そいうこととは一切関係なしに、友人の会社は強制リセットを余儀なくされました。・・・・・・ここまでが前回のブログでした。 . . . 本文を読む
この企業は、一社依存という典型的な大手ゼネコンの子会社ではないが子会社的存在でした。
資本関係が独立しているだけで、事務所も大手ゼネコンの敷地内にあり、作業所もその中に存在しました。
当然ながら、他のゼネコンの下請けなどは一切やっていませんでした。
バブル崩壊後、このような企業の多くが辛酸をなめ、複数の企業からの受注体質へと転換したり、他業種への事業転換をはかり、リスク分散を目指しました。
このようなことは、経営セミナーやコンサルなどからよく言われていることです。
わたしも、そうすべきだと思っていました。
しかし、この友人の会社は、顧客一社という企業体質をかたくなに守り通しました。
その経営観は、どんなものだったのでしょうか。・・・・・・ここまでが前回のブログでした。 . . . 本文を読む
知り合いの製造業関連では、約20％の販売減であり、建設関連では50％の受注ダウンが起きています。
弊社は、前年同月比で約10％のダウンです。
通年では約5～7％の売上げダウン、20％程度の減益とみています。
では、今後の対応をどのように考えるかといいますと、基本的な方針は企業体質の強化です。
それは、事業部門では、安全管理、品質管理、そして経営部門では財務体質の強化を目指します。
ここがまず生き延びる要だと考えています。・・・・・・ここまでが前回のブログでした。 . . . 本文を読む
つまり、互いが、互いをおもんばかり、自己のではなく、相手の利益を優先する。という 「思想的な思い入れ」 を示さなければなりません。
しかし、地域の再生にはこの 「お互いさま」 の思想の発揮がなければ人間的な愛の存在する社会構造の育成は不可能です。
これが、まずはじめに乗り越えていかなければならないわたし達の 「ハードル」 ということができます。
そして、それは実現可能なのです。・・・・・・ここまでが前回のブログでした。 . . . 本文を読む