整備業・中販店は地域密着経営で勝ち残りを（６）地域密着経営の体制つくり

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業・中販店は地域密着経営で勝ち残りを（６）地域密着経営の体制つくり、です。

お客のパーソナルな情報を蓄積し、それを活かすことが地域密着経営には、とても大事で、
理想は全社員が全顧客のことを把握することである。

しかし、単に趣味だけであれば覚えきれるが、取引履歴や家族の事となると、相当な努力が
必要になる。

そこで、社内分社化をして、各社に顧客を均等に配分し、その顧客を各社が管理する
体制を敷くことを提案する。これは、顧客の維持管理に責任を持たせるためである。

千件の顧客がいれば、２社で500件づつ管理をする。
営業効率などを考えれば、地域を分割し担当させることだ。

１社の陣容は、メカニック２名、営業担当兼フロント担当１名、業務関係１名の４名
体制とする。総務及び経理は、管理部門を別途設け、そこで２社の事務を代行する。
管理部門には、毎月定額を管理費として支払うルールだ。

２社は、仕事の混み具合などでメカニックやフロントを適時融通し合って、お客に迷惑が
かからないようにする。融通した分は、一定のルールにしたがって、売上の振替を行う。

２社の賃金制度は同じだが、昇給や賞与の額は、付加価値や目標達成の実績によって差ができる。
当然と言えば当然だが、変に妥協しないでビジネスライクに、ことを進めていく。

多くの報酬が欲しければ、500件の顧客からの売上を多くすることである。
どのように多くするかは、メンバー間で話し合って、決めればいい。

ただし、最低限行わなければならない業務などは、どんなことをしてでも実行してもらう。
実行しなければ、ペナルティーを課す。

不公平がないように、ルールや業務範囲を明確にして、地域密着経営のための
組織体制を構築していくことだ。

上記の例は一つの考え方なので、これがすべてではない。
今までの社風などを考慮して、分社化しないでも実現できることも多々あると思う。

要は、地域密着経営を実現させるには、従来の発想、価値観では無理である。
今までにない着想やアイデアを出して、果敢に挑戦することである。

初めてのことで、試行錯誤も大いに結構ではないか。
ある程度の期間をかけてじっくりと熟成させて、本当の地域密着、つまり個客密着
ができる経営を作り上げることだ。



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