「示唆」無くして説得できないBPM『考える技術・変える技術』

＠ビジネスプロセスマネージメントの基本、特に注目したいのは「示唆（So-What）」である。資料の中身が厚く、深いが最後のポイント「何が言いたいのか」「何を悟ればいいのか」「どうすればいいのか」がボケる場合があるが、この「示唆」は最も重要で且つどんなプレゼンでも最後に付け加えたい一言になる、コンサルの基本だ。その答えは「答えがないビジネス」の中にある。

『考える技術変える技術』高松智史

「行動を変える」技術

ー習慣化・仕掛け、仕組みを考える

    学び方の公式：暗唱・暗記・不自然に・違和感を感じる、で質問する

    目標の立て方：大義名分vs不純な動機

ー電話での伝言には最後に「いい話です」を付加する

ー「答えがないビジネス」＝語彙力を増やす

    プロセスをセクシーにする

    選択肢を２つ以上設ける

    炎上する（議論へと持ち込む）

ー説得力への思考法（アプローチ）

    フレームワーク（制約：ハード＋ソフト）

    MECE（漏れなくダフリなく＝言い訳フレーズ）

    因数分解（文系＝直感的数値vs理系定性的・定量的）

    ロジック（積み上げvs後付け）

ー「二項対立」＝両方とも言えないがどっちとも言えない    場合

    「なんとなく」ではなく意識的に選ぶ

ービジネス書の選び方

    立ち読みの３箇所：目次・面白い箇所だけ読む・それでも続けて読みたい

ー議事録の取り方（進化論）

    全部漏らさず書いてあるか（誰が、何を言ったか）

    構造化されているか（論点が整理されているか）

    ネクストステップが書いてあるか（重要性のある部分に濃淡を付ける）

    会議前の仮説の進化があるか（進展がわかるか）

    論点＋答えがあるか（議論の解答）

    実行するためのタスクがあるか（次へのステップ処理）

ー示唆（So-What＝ではどう理解するのか、あればいいのか）

    攻めの方法（何が言いたいのか・訴えたいのかを理解する）

国民を守る側が貪る日本の政治『財務省の「ワル」』

＠赤字国債は現政権、政治家にとって「宝の泉」的価値を持ち、借金は全て次世代に回され続ける現状。次世代への借金は膨大となり更に介護保険、社会保険、その他諸々の税金負担は多くの「破産」者を産むに違いない。そうならない為にも政治家の「独裁」から「政治家を審査する組織」も国民にとっては不可欠だと思う。森本事件の改竄等、政治家に有利で、特別優遇、特権は許される物ではない。

『財務省の「ワル」』岸宣仁

「概要」霞が関のトップエリートが集う財務省。そこでは「ワル」と言えば、いわゆる「悪人」ではなく、「やり手」という一種の尊称になる。しかし、事務次官のセクハラ、国税庁長官の公文書改ざんなどで、〝省庁の中の省庁〟に巣食うワル文化はもはや崩壊待ったなしだ。

求められてきた「勉強もできるが、遊びも人並み以上にできる」タイプとは?

出世の条件とは?――当代一の財務省通が「ワル」たちの内幕を明かす。

ー国家公務員試験申込状況の変化

    １９９６年４５,２５４人

    ２０１９年１７,２９５人

    ２０２１年１４,３１０人

ー財務省キャリア官僚との採用と退職者

    １９８９年　２４人・１人

    ２０００年　１６人・４人

    ２００８年　１６人・１人

    （１９９７年は１９人・９人＝採用は未だ９割が東大法学部出身）

ー内閣人事局

    安倍首相の時代に新設（分離）された人事権は官邸が任命することになる

    （局長級２００人、審議官６００人へと３倍に拡大＝忖度と猟官）

    政治主導型の官僚トップが任命され、官邸・首相の息のかかった者だけとなる

    官僚の知恵やアイデアを吸い上げるルートが狭まり、政策等官邸の停滞状態を招く

    頭脳より「運と愛嬌」が出世の近道になる＋官邸の言いなりになる「狡賢いワル」

    財務官僚の口癖「蟻の一穴」「背に腹は代えられない」

ー財政再建

    ５６年前に国債を発行したことで借金大国になり今や１２００兆円と膨らむ

    （１９６５年の２５９０億円の初回から１０年後には発行額が２兆２９００億円になる

        合計５兆４８００億円となり国債依存率が２６.３％（４分の１）を占めた）

ー日銀総裁への批判

    安倍首相が任命した無能な黒田総裁（物価上昇を２％を２年で実現と強硬発言）

    ２０１３年就任以降８年経った現在でも実現されていないどころかデフレ状態のまま

    アベノミクスと謳われた失敗策を未だ引きずったまま

ー英国サッチャーの行動

    行政組織の縮小（民間委託＋公務員削減）１９７９年７５万人が４９万人に減る

    官庁の統合、合理化、人事権の見直し（３６０度評価の導入）

    （３６０度評価：上司・部下・一般からの意見・評価を重視）

    「いらない」「不要な人材」を削除、編成し直したことで貢献

        電子ファイルシステムの構築

        建物の有効利用（諸官庁統合）

        ３６０度人事評価（働かない人材を削減・効率化・女性採用）

ー今後の日本・省庁

    トップは常に問題を解くことではなく、問題を作ること（部下は解決策を練る）

    人材育成・文系から理系へとシフト（IT等への理解＋仕事の効率化）

理論武装した秀才には往々にして「行動」が出来ない『日本型リーダーはなぜ失敗するのか』

＠戦時中の「参謀」とは「権限を発令するが一切責任がなかった」とある。現代の政治家、一部官僚の世界がまさにそのまま引き継がれている。「無責任」、日本人に多くあるのは「理論武装した秀才」がいざという時に「行動・実践」が出来ないことだと察する。言葉巧みに「言い回し」できる秀才は多い、だが実際には実務実行欠如なのだ。結果「〜はず」という言葉がよくあるのは戦時中の大本営の姿勢と同じだ。

真のリーダーシップが日本に欠けているのは「何もしないことで失敗もしない」、ハイゼル司令官の言う「日本人は繰り返しが得意」（一度の成功を重視する）、新規提案などは「愚の骨頂」で「出る杭は打たれる」、そのままなのだ。

『日本型リーダーはなぜ失敗するのか』半藤一利

リーダー不在が叫ばれて久しい日本。しかし、リーダーシップという言葉のもとは軍事用語。

ー戦国時代の兵法書は「孫子の兵法」と「六韜・三略」（ろくとう・さんりゃく）

    孫子の兵法：大将の大将たる人間は「智・信・仁・勇・巌」

    六韜・三略：大将には５材十過あり（韜とは弓とか剣を入れる袋）

        古代中国の周の国を建てた武王が軍師太公望呂尚に質問した兵法書

        「勇・智・仁・信・忠」

ー明治大正昭和の軍事教育は西欧の「戦争論」（プロセインの軍事学者：クラウゼビッツ）

    「勇気・理性・沈着・意志・忍耐力・感情・強い性格」（攻撃は最大の防御なり）

        零戦も戦艦大和も攻勢防御のみで対空防衛は考えていなかった

ー「参謀」が生まれた理由

    西南戦争と明治の帝国海軍（総大将は戦に疎くても参謀さえしっかりしていれば大丈夫）

    「威厳と人徳を持つ人」である事（秀才だけを集めた集団教育・士官学校）

    「権限発揮せず責任も取らない」東條英機の腰巾着富永恭次中将

    「権限発揮せず責任だけ取らされる」海軍の南雲忠一中将

    「権限発揮して責任取らず」陸軍牟田口兼也

　    日本の参謀はトップの司令官が細かく口を出すことを敬遠した、その結果派遣参謀が誕生

    「大本営派遣参謀」とは参謀総長の代理で派遣される参謀＝現地の司令官の上司となる

    参謀の教育は戦略、戦術等以外の国際情勢、経理、法学、国際法は無知だった

        太平洋戦争の結果：戦死者１６０万人の内７０％が飢餓での死亡者

        参謀には何ら責任が課されなかった（理由：狼狽えたり、いじけたり発想が阻害）

ー日本の参謀のタイプ

    書記官型：事務方・まとめるのが上手い（陸軍瀬島龍三・満洲赴任・情報の握りつぶし）

    分身型：上司の代理指導型（海軍秋山慎之中将・東郷平八郎連合艦隊）

    独立型：己の信念を通す（陸軍石原莞爾・関東軍満州事変）

    準備指導型：指揮権を行使する（陸軍辻政信・関東軍ノモンハン）

    長期構想型：戦略化タイプ（陸軍永田鉄山・関東軍慮溝橋事件）

    政略担当型：折衝に能力（海軍石川慎吾・三国同盟）

ー優れた参謀とは

    指揮官の頭脳を補う能力、計画立案、決断、情報収集、分析、助言

    伝達能力、隅々まだ指揮官の指示指導をまとめ伝える能力

    推察能力：将来の推移を察知する能力

ー戦時からのリーダーの条件（至誠・礼儀・気力・質素）

    決断力（判断力）

    明確な目標を示す（目標・目的の明示）

    焦点に位置する（立場をはっきりさせる）

    情報は確実に捉えよ（情報収集・分析能力）

    規格化された理論に縋るな（臨機応変な対応・予知能力）

    部下には再断言の任務の遂行を求めよ（権限委譲）

ー司令官・トップの言葉

    山本五十六にかけていた事：人見知り癖で口が重い

    ロンメル将軍「人を共通うの目的に団結させる能力と意志であり、人に信頼の念を起こさせる人格の力である」

    ハイゼル太平洋司令官「日本人という奴は一回うまくいくと必ず同じ事を繰り返す」

    陸軍阿南大臣「統率は人格なり」

    海軍井上成美「米国と戦争になったら、どんな戦いをすることになるのか、何で勝つのか、それには何が必要なのか、といったような説明もなければ、計画にも表れていない」（新軍備計画案・戦艦戦争から航空機戦争が反故にされる）

    大和護衛船「雪風」寺内艦長「速やかに行動を起こされたし」

    「飛龍」艦長山口多聞我、今より航空戦の指揮を執る」

    硫黄島陸軍栗林忠道中将「たとえ草を食み、土を頬張り、野に伏するとも断じて戦うところ死中自ずから活あるを信じています。事ここに至っては一人百人殺、これ以外にありません。本職は諸君らの忠誠を信じている。」

        硫黄島：戦死者数日本軍２０，１２９名、米軍２５，８５１名

    東條英機「自分は２つの間違いをした。１つは南方占領地区の資源を急速に戦力化し得ると思ったこと。その２は、日本は負けるかもしれないと想いも及ばなかったことだ」

        帝国か陸海軍の「あるはずだ」「あろうはずがない」＝「はず」が多かった事

ー現代のリーダー能力　

    アイデア

    先見の明

    ファイトとスタミナ

    人間的な魅力

    信用

    本田宗一郎の言葉「日本人はこうやると良いという理屈だけ知っていて実行しない。その点米国人は違う、すぐ実行に移す」「古い伝統と歴史を持つ会社は必ず伝統を大事にする。しかし大事にしすぎると古い観念と技術が温存され、退歩するばかりとなる。昔の枠を外さぬとパイオニア的仕事は出来ぬ」

「気づき」に敏感になる管理職の役割『トップ５％社員の習慣』

＠人の評価は難しいが、「見える数値化」で公平に平等が可能に近くなる。マネジメントは常に部下をあらゆる面からの観察が必要だ。部下のちょっとした認識・習慣の変化から行動の変化に敏感に気付き、アドバイスすることの重要性は最も重要だ。そのアドバイスはごく単純でも良いのだ。

『トップ５％社員の習慣』越川慎司

ー本書の目的は「知ること」ではなく、「行動すること」だと言う

    今までの認識、習慣を変えるだけで仕事の効率も評価も変わる

ー５％の優秀な社員の習慣と行動とは

    重視しているのは「結果」「時間」「向上心」、さらにその為の目標

    知識を得るためには、質問・答えに５W1Hで解りやすくする

    「伝わること」をするには理解できないところを真摯に学び蓄積、行動に移す

    失敗をネガティブからポジティブに行動（価値の見直し・反省）で変える

    基本設計や行動プランに時間をかけ、途中しっかり振り返り柔軟に修正する

    フィードバックから改善ポイントを確認（発見・分析・立案・行動）

    社内外での人脈で「行動＋情報＋改善」アウトプットし経験とする

        「べき論」を止める

        「ありがとう」（感謝）をいつでも言える

        意見の回数は多くても、手短に

        「だ行」から「さ行」に変える癖を持つ

            「だ行」：だけど・でも・ですから・どうしても

            「さ行」: そうですか・そうしたら・しかし・失礼しました

        人脈：信頼、提供できる情報を保つ、人を紹介してもらう

    好奇心を持って研修等に出席、メモを取り知識の履行・実践する

ーメンターとは

    ティーチングではなくコーチング（答えの出し方を指導してもらうこと）

    自分の課題・問題を整理し、自分で判断すること

ー米ソフトウエア工学者ドム・デマルコ

    「問題を見える化して、それを数値で表して初めてマネジメントできる」

外国人から見える日本人「無気力・同調主義・曖昧」 『日本人の弱点』

＠外国から見た日本人、富に「無気力・無関心・無責任」が多いとも聞く。「豊かさ」が人を堕落させており、特に２世・３世の政治家に欠ける「説明責任」など「自己保身」の中央政府に多く民間にも波及していると感じる。それには政府・中央政府のデジタル化・見える化が最優先だと思う。政治の腐敗は日本の未来を左右し、次世代にも大きく影響する。

『日本人の弱点』小松正之

ー外国人が見た日本「賞賛」

    ゴミが散らかっていない清潔な街

    時刻通りの規則正しい交通網

    礼儀正しく、親切で丁寧な日本人

ー外交人が見た日本「弱み」

    日本人の無気力や意見のなさ、だから質問もしない

    持って回った言い方で本音を隠そうとする（曖昧）

    自己主張をしない日本人（同調圧力による均一化）

    国際会議の日本人の姿勢は３S「沈黙・微笑み・居眠り」（Silence/Smile/Sleep）

ー「リーダー」と「マネジャ」の違い

    リーダー：明確なビジョンを持ち、行動力をもち、人々を統率できる能力を持った人材

        「人に語れるものを持っている人材」（体験談、信念、理想など）

    マネジャ：決められた事柄・計画・事業を実行する能力の人材

ー日本に多いリーダー

    「トランスアクショナルリーダー」御用聞き型リーダー：右から左に流す人

ー諸外国のリーダー

    「トランフォーミングリーダー」要求の形を変える人

ー独裁者とリーダーの違い（例）

    ヒトラーは数百万人も殺害した、ルーズベルトも原爆で数十万人も殺害した

    スターリンは自国民を２千万人を犠牲に、中国共産党も数千万人の国民を犠牲にした

ー現代の日本人

    豊かさで「人をダメにしている」無駄な事はしない、やらない、波を立てない

    経験不足で、可もなく不可もない（能力と実力が伴わない）

    多様性がなく単一思考が増えている（固定概念・先入観が先で思考力低下）

ー日本の政治

    透明性と説明責任が喪失している

    政治家と官僚とが持ちつ持たれつの関係「狸と狐」

    予算は最終的に局長と大臣の人間関係から直感的に決める（予算にメリハリは全く無い）

    地方を縛る中央（霞ヶ関官僚が地方分権があれど拘束力を持っている＝ヒモ付き補助金）

ー日本の組織

    「出るものは打たれる、出ない杭は腐る」

    「出過ぎた杭は打たれない」＝「仲間外れ・除外扱い」

ーこれからの日本での生き方

    専門性を磨き、認められるまで食いしばることが第一

    認められた後は曖昧さをなくし自己主張を明確に発信

    語学の勉学、特に英語、できれば英語で教える能力を持つこと

ー格言「幸せ」ウルグアイのムヒカ大統領

    「貧乏な人とは少ししかモノを持っていない人ではなく、無限の欲がありいくら持っていても満足しない人のことだ」

修羅場の説明力＝メッセージをシンプル＋情報量『修羅場の説明力』

＠発信する情報はシンプルで理解しやすい文章にする事。要点をまとめ「Yes」 OR 「NO」が発信できる情報源とその体制作りが大切だということだ。特に修羅場では発表側に「経験者」がものを言うことは間違いない。そこには事実でかつ大量の情報が揃っている事が条件だ。

『修羅場の説明力』小野展克

「概要」修羅場で私たちは何を発言し、どう振る舞えばいいのだろうか。

ーコミュニケーション力

    発信力ー社会戦隊、取引先、仕事上の相手方＝

        伝達力（５W1H＝視点・結論・絞り込み）・３つの選択

        文章を寝かせる・自己努力を表に出さない・遠回しに伝える効果・

        簡素にする（メッセージを１本にする）

    独立力ー会社・組織

        いうべき時に言いたいことが言える事（いざという時には辞表が出せる）

        組織内での人間関係掌握・同調性

        社外でも通じるスキルの把握・人脈    

    情報力ー情報収集力・交換力

        「もの」情報と「ヒト」情報（人脈）＝付加価値情報を得る

        知ったかぶりや嘘は言わない        

    調整力ー会社組織、社会全体

        Win-Winの信頼関係を構築

ー３つの選択（どっちつかずの発信は無意味）

    攻める

    戦闘的に守る

    専守防衛、撤退戦

効率をアップすることで思考・行動・習慣・結果が変わり未来が見える『すごい効率化』

＠書にある人間の変化とは、効率を変えることとある。それは思考、行動、習慣

   、結果が変わり自然と未来が見えてくるということか。「TODOリスト」より「しないことリスト」で効率を上げること。「断捨離」で捨てる技術と同じように「止める技術」が必要だということだ。日本のビジネスで効率が一番悪いと言われるトップは「雑務」だと言う。

『すごい効率化』金川顕教

「概要」PDCAはもう古い! 爆速で結果を出す驚異のCAPDメソッドを初公開!

ーC（改善）から始める、評価を単略化させ「しないリスト」を実行

    評価は一行のみ箇条書き（固有名詞、期限、否定の言葉を入れる）

    「しないリスト」に「TODOリスト」より「しないこと」を明確化

    チーム会議：5W1Hの質問を掲げる

    最初は５０％で見切り発車「完璧主義」から「適当主義」（まずはやってみる）

ー時間制限と日常化（朝晩３０分、定時に初め終わる＝集中力）

    即断即決への練習　（パフォーマンス＝スキルxコンディション）

    夜より朝、十分な睡眠＋適度な運動（１時間筋トレ・３０分有酸素運動）

    人が喜ぶ特技を身につける（マジック・手相占い・店探し＝検索力）

ーショートカット登録（PCの効率アップ）

ー人間の変化

    思考が変われば行動が変わる

    行動が変われば習慣が変わる

    習慣が変われば結果が変わる

    結果が変われば未来が変わる

参謀の役割と現状『戦略参謀の仕事』

＠「慣れ」により経営・収益構造に低下、停滞、それは３〜５年位、または１０〜１５年位の企業に起こりがちな企業内の不安定材料で低迷する時期がある。そこで必要なことは外部からの刺激だ。危機感が薄れると企業成長は鈍化し、社風も低落する。往々にして会社の社長含め上役が先導している場合もあるが、そこで重要なのが「外部からの参謀」の役目が重要視されている。

『戦略参謀の仕事』稲田将人

「概要」日本には参謀的な人材が足りない。参謀体制のあるなしで企業のパフォーマンスには天と地ほどの差が出る。参謀の仕事とはトップができない業務を代行すること。事実を把握・見える化し、ファクトベースの議論で仮説を立て、ＰＤＣＡを廻し続けること。そうして磨いた腕は一生の財産となる。

ー参謀役の役割

    問題解決力・戦略思考力・事業構想力　＋　「同調力＝和」

    １、トップの意思決定の精度向上の為の事業方針に関する現状分析と起案

        分析「見える化」＝現状実態・診断

        ５感感覚で理解できるのイメージ提案・資料

            正しく、明確、シンプルな資料提供＝意思決定のスムーズ化

    ２、社内の神経系等「見える化」作り    

        組織内の指示報告系統の機能（チェック＋プラン）改善機能

    ３、課題の優先順位付けと課題プロジェクへの対応

        経営課題の明確化と対応（意思決定の精度化）

        経営者との認識確認・意思疎通（優先順位＋課題・方針・対処・結果）

ー社内の課題

    議論の空中戦（思い込み＝時間ロス）

    ファクトベースで議論の文化を作る（事実確認に基づく議論＝判断のスピード化）

    社員の環境改善（前向きに力を発揮できる場）

    業務プロセス改善（事業のパフォーマンス向上：人材能力・効率）

ー参謀機能の必要性

    組織の機能不全＝成長鈍化・低迷・社員のやる気低下・幹部の思惑乖離

    市場との乖離（目線調査・市場動向・競合動向）

    課題の定義（事実に基づいた的確な問題解決仕法）

ー参謀の基本姿勢とマインドセット

    「火中の栗を拾う」は参謀の役割

    真実・事実、因果・相関を明らかに

    コミュニケーション力（人脈力・経験力＝感性）

    メンター的存在・謙虚・同調（和）・信頼

    組織の運営を健全化させる（メンタルヘルスマネジメント・気づき）

ー戦略とは

    PDCAのC（検証）から始める　「学習機能」＝失敗は学びの源泉

        挑戦的な企画を実行、改善・見直しの繰り返し、検証する

    問題発見（実態把握）課題定義から評価・絞り込み、仮説思考

    プランA（仮説）、プランB（実践検証）に基づくワクワクプランの２つ

    「実践力」の充実（WHYの説得力）実行難易度理解（メリット・デメリット）

    市場変化・進化の先読み「創造」イメージ設定

ー経営知識と実践

    経営資源：PL/BSの位置付け（ムリ・ムダ・ムラの最適化）

    摩擦を恐れず、敬意を持って、「ずるさ」を見抜き、「利」を優先させる

    「攻めるvs身を守る」術（大義を意識し、筋論を真っ向から挑む）

ーPDCAの現状　（丸投げ・無責任）

    P（計画）会社の利益機会の毀損、自己出世・昇進への妄想

    D（実行）具体的な目標、手順を示さずやらせる

    C（検証）ミスを言い逃れ、他人に責任転嫁

    A（行動）やっているふり・ごますり

仕事効率の悪い日本、ここにも理由が 上司の意識改革不足

＠日本は先進国でも仕事効率最低国として知られているが、理由が「ハンコや書類の承認など『紙』に障害がある」としているが、そうだろうか。　３つ目のグラフに「雑務」が多いとの意見がある。やはりリーダ的役割の人が「効率良い仕事」を指示指導出来ていないことが効率の悪い仕事環境を作っていると見える。

特に「商習慣で長年同じことを繰り返している」など「有り合わせ」的仕事が多いのか。「仕事改革」は上層部・上司からが必要だ。

詳細はこのサイトへ：日本人は「テレワークだと仕事がはかどらない」　7カ国調査で唯一

「戦争」も国の代表が判断する、恥ずかしくない人選必須『神の火を制御せよ』

＠戦争の惨さは計り知れない。数人の政治家、軍の上層部の意思だけで多くの国民を巻き添えさせるのはあまりにも酷い。現代でも北朝鮮、中国など共産、独裁主義的な国家では国民の意思の自由が無惨にももぎ取られ政府の言うなりにならざるを得ない国を見ると「同じ人間なのになぜ」が浮かぶ。「人間の貪欲さ・孤独であるが故の恐れから独裁的制裁となる」は余りにも浅ましく見える。日本人に生まれてきて良かったと実感する、だが、国内外の情勢を冷静に判断できる諸外国に恥ずかしくない国を代表する首相が欲しい。

『神の火を制御せよ』パール・バック

ノーベル賞作家、パール・バックが描いた原爆小説。実在した若き美貌の女性科学者（キューリ夫人）事実をもとに紡がれた、愛と葛藤のものがたり。欧米でベストセラーになりながら、なぜ、長年、日本で出版されなかったと言う。

「概要」背景となる実話：１９４０年、アメリカには、ユダヤ人物理学者アインシュタインをはじめヨーロッパ（イギリス、ハンガリー、ポーランド、イタリヤ等）からの亡命科学者が多数いた。「ナチスが核兵器を作っている! ナチスが核兵器を完成させたら大変なことになる!」と当時の大統領ルーズベルトが決断。約２０億ドル、３年半以内、物理学者オッペンハイマーを中心とした「マンハッタン計画」が始動した。実は日本は原爆研究者の一人湯川氏、サイクロトロンの権威理科研の仁科博士がいたが政府の余力がなく断念した。

ー科学者の様々な葛藤

    １、期限付き製造開発とチームワーク（大量殺戮爆弾製造：ドイツとの競争）

    ２、大量殺戮兵器製造することで戦争を終焉させる（実験から実弾行使）

    ３、原子爆弾で更なる戦争の抑止力にする（他国への情報漏洩・ソ連スパイ）

    ４、原子力の平和利用の可能性（平和利用の可能性・エネルギー、医療転用）

ー科学者個々の葛藤

    １、他国の科学者たちとのチームワーク（組織・漏洩・脱落）

    ２、軍部支配下で自由な開発の支援の可能性（命令組織・開発予算）

    ３、極秘情報がもたらす家族、仲間の絆（黙秘行動の理解・ストレス）

ー一人の女性科学者の存在　

    一人の若い女性の科学者がヒロイン達との複雑なロマンス関係を広げる

    女性の立場で原爆の製造、開発、利用に関して強い関心、意見対立する

ー原子爆弾を利用することへの判断

    日本の真珠湾攻撃（奇襲攻撃と多数の米国人を殺害）

    ドイツは降伏、唯一日本だけが戦争を継続（B２９による東京空襲開始）

    日本人の性格（死ぬまで辞めない・特攻隊）完全で無条件降伏しか選択がない

    米軍の命を救う唯一の方法と確信、日本人の命を救うことにある

    原爆で戦争を早々に終結する必要性（米軍の日本本土上陸の前）

    多くの科学者は原爆使用禁止を提訴、だがソ連への情報漏洩が発覚する

ー原子爆弾の威力

    直径５００mの火の玉で中心温度５５００度

    衝撃波は時速数百キロ、数千キロに達する爆風が起こる

    人口３０万の都市の３分の１が一瞬が死に至る

    生き残りでも火傷を負い、不自由になった体は新たな傷が繰り返しその傷を障害抱え生きることになる

国務長官の「新兵器行使の役割」の言葉「文明の方向を変えるかもしれない任務を実行するよう勧告する。これは我々の責務である。我々の大きな任務はこの戦争を速やかに、かつ成功裡に終結することだ。新兵器によって我が国は圧倒的な戦力を持つことになる。新兵器の使用が長期的な歴史観においてどのように見られるかを念頭におきつつ、この戦力を最高の知恵を発揮して行使することは我々の義務である」

騙されるは「考えず成り行きに任せる風潮」の所為『ダマすプレゼンのしくみ』

＠最近「騙される」現象が多くなった理由は「人々が考えなくなった」ことである。注意深く物事を考えず成り行きに任せる風潮が世の中に蔓延している所為だ。短文、簡潔文をテキパキ処理する、は聞こえは良いが真剣さが不足し世の中の「認知バイアス」（誤った判断を下してしまう）ことにあることは間違いない。参考の為に社会心理学「認知バイアス」一覧表は

 http://lelang.sites-hosting.com/naklang/method.html

『ダマすプレゼンのしくみ』Kanata

ープレゼンテーションの特徴・要点

    要点をまとめて相手に伝えるー信用できる材料を使う・話す要点を３つに絞る

    メラビアン法則＝視覚５５％・聴覚３８％・言語７％

    ゴールデンサークル理論＝Why（なぜ）・How（どのように）・What（何を）

    表題（結論）は単純・１ページ１分目安

    最後のページには「まとめ」「関連情報」「補足資料」とする

ー認知バイアス（先入観・固定概念・過去の経験・利害関係）

    確証バイアス＝都合の良い情報ばかり集め、悪い情報は無視

    ハロー効果＝目立つ特徴に影響され他も同じように評価してしまう

    バンドワゴン効果＝多数の使徒からの支持を信じてしまう

    フレミング効果＝言葉表現を変えることで変化する効果

    コントラスト効果＝比較対象で評価が変わること

    　色彩＝３色（ベースカラー７割・メインカラー２５％・アクセントカラー５％）

    ネガティビティバイアス＝ネガティブ情報はポジティブ情報より注意を引く

ー騙されやすい数値    

    数値の切り捨て・切り上げ・四捨五入　（２,０００と１,９８０円）

    平均値・中央値・最頻値（給与平均値５６０、中央値４４０、最頻値３００～４００）

    抽象表現・統計数値表現（情報の出所・アンケート情報の出所・調査数値・対象）

ー騙すグラフ・写真

    ３D　（色彩の心理効果＝膨張色（明るい暖かい色）vs 収縮色（暗い冷たい色）

    グラフ軸数値・割合変換・集計値・圧縮効果・都合の良い部分だけを切り取り

ー騙す話術

    質問を交わす話術

    　仰る通り・良い質問です・アドバイスありがとう・今後の課題と認識している

    コールドリーディング

    　心の中を読むと思わせる話術＝悩んでいますね、苦労していますね、疲れていますね

    ソーシャルエンジニアリング（なりすまし的話術）

ー騙すストーリー

    事実に注目させない（都合の悪い情報を無視）

    盲目的に信用させる・不安を煽る

    ダブルバインド効果（選択してほしくない選択肢をあらかじめ除いておく）

    現状維持バイアス（変えたときのコストやリスクを強調する）

ー騙されないためには

    怪しいサインを見つけ疑うこと（数値・出所・見た目）

    専門的な知識（専門用語を多く使い煙に巻く）バイアスを乗り越える

ー参考となる資料

    学術論文の構成（題名・要旨・問題提起・研究方法・結果・考察・結論・引用）

ーAmazon社のプレゼンを禁止にしている理由

    重要な計画や決定は数値や理論を根拠にすべき（見た目・話術ではない）    

資料　　認知バイアス一覧

    http://lelang.sites-hosting.com/naklang/method.html

「好き・嫌い」を言える自分に勇気を『あなたの知らないあなたの強み』

＠人気コミック「宇宙兄弟」に学ぶ。自己、上司、仲間、その他他人の立場になり理解、人との付き合い方、人の考え方、捉え方、構え方、自分と他人の強みと弱みを知ることにより良いバランスの取れた思考行動が取れると言うことだ。

組織のストレスはちょっとした発見（見方を変える）で立ち直ることもできる。が、できなければ辞めればいい（苦労、苦難する無駄な時間を消す）、社会の、組織の常識が非常識になるとはこう言うことだ。（常識は常に変わると信じる）

だから自分に自信を持ち「好き・嫌い」を言える勇気を持つことかもしれない。

『あなたの知らないあなたの強み』古野俊幸

ー自分の強みを正しく理解し、他者の強みを認め、引き出し、組織の強みにつなげていく

ーFFS(Five Factors and Stress)理論とは

「凝縮性」「受容性」「弁別性」「拡散性」「保全性」の5つの因子の多寡とその順番を通して人間の潜在的な強みを把握する、小林惠智博士が開発した理論

「凝縮性」＝固定・強化させようとする力

「受容性」＝外部を受け入れようとする力

「弁別性」＝相反する２律にはっきりと分けようとする力

「拡散性」＝飛び散っていこうとする力

「保全性」＝維持するために工夫改善していく力

ー日本人の6割は「最初の一歩」が踏み出せない   —「保全性」と日本人

    周りの人を味方につけて背中を押してもらう

ー「準備ばかりして行動できない」を抜け出すには   —「保全性」の強み

    情報を集め理論武装、その分野は誰にも負けない自信を持つ

ー同僚の足をひっぱりたくなるのはなぜか?   —「保全性」同士の関係

    仲間と切磋琢磨すること（仲間との競争意識を作る）

ー「決められない」のは立派な個性であり武器である   —「受容性」の強み

    トコトン議論を尊重、同意したプロセスを面倒見良くすること

ー「無茶振り、丸投げ上司」に出合ってしまった!   

    上司の無茶振りを成長の糧に変える（自分の思考転換を図る）

ーもし「興味ないんで」としれっと言い放たれたら  

    好きにやらせるか、仕事の意味付けを変えるといい

ー「冷たい上司」とストレスなく付き合うには   

    データや根拠を添えて報告相談する（感情より合理性重視）

ー「リスクを取らない上司」をどう動かすか  

    情動を揺さぶり、懐に入り込み同じ思いだと訴える

ーリーダーは強くないとダメなのか?   

    傾聴と共感、仕組みによるチーム運営に強みを持たせる

ー「お前、もういいよ」とつい言っていませんか  

    こうあるべき等の理由を丁寧に説明する

専門家（研究者）情報の価値観をネットで観る『科学は武器になる』

＠コロナ禍でも「専門家の意見」が注目を浴びたが、今後更に「専門家自身が情報発信をしていくべきだ」と言う。ネット上の誤った情報が飛び交う世の中でまさに今国民が必要としていることは専門家から見た意見、情報発信だ。政治家の「政策」とは違っても、国民が正しい情報を持つことは今後重要であり大切である。そこに賛同、協賛（資金的援助含めて）が強いては国民の命を守ることになるのではないだろうか。

『科学的は武器になる』早野龍五

・「概要」スイスを拠点に「反物質」の研究を行ってきた世界的な物理学者は、２０１１年の福島第一原発事故以降、Twitterでの独自の情報分析・発信によってまたたく間に人びとに知られる存在となる

・「科学技術指標２０２０」　研究開発日比較

    日本：１７.９兆円　（２０１８年）対前年比２.３％増

    米国：６０.７兆円　対前年比５.１％

    中国：５８兆円　対前年比　１０.１％

・博士課程在籍人数　（２０１６～２０１８年度）

    自然科学英分野での論文数は米国がトップ　２４.７％　vs. 日本　２２％

・高校生の論文数（国際物理オリンピック）

    日本：世界９位（世界シェア２.５％）

    課題：日本で生まれた科学者は、海外に行かなければ研究ができない

・科学＋哲学

    「役に立たなさ」は似たもの

    教育に必要なこと「考える力」を付けること

・科学者（専門家）の今後の立場

    主戦場は研究と論文、更に一般の人々に向けた情報発信の必要性（専門家の意見）

        寄付金・研究費・情報発信資料収集（何をどの様に発信するか＝分かり易く）

    現状：一般に不確かな噂や非科学的な流言で情報が錯綜し混乱を招いている

・科学・研究（教育）

    「疑問を持たせる、興味を持たせる（非認知能力）」

    「楽しくやる」「面白がる力」が必須

    「何かを始めるときにアマチュアであることは全く恥ではない」

    「面白いものが生まれる発想」「大量のインプット（勉強）から種まきをする」

    「超一流になるのは才能か努力か」、答えは「１万時間の練習の努力」

    Goal-Oriented（ゴールありきの研究）vs. Curiosity-Driven（好奇心から研究）

    「役に立つかわからない、けど『面白い』が必要

    「面白い」で人を説得する覚悟が必須＝「目の付け所』

経営改革を自らが経験したことを実践し切り開く『豊田章男』

＠豊田社長のモビリティーへの意気込み、他者・強豪共コラボし、現場を大切に社員との密接なコミュニケーション（人作り）などなど『過去の延長線上にトヨタの未来はない』に強烈な印象を得た。どの企業も常に経営改革は必須であり豊田社長の習慣に囚われない改革を自らが実践していることは素晴らしい経営者の姿だと感心した。

『豊田章男』片山修

・カリスマ社長、創業家の御曹司であるが故の葛藤、巨大企業の針路を決める重圧など大企業における今後の自動車社会は今変化しようとしている。豊田章男社長はどのように舵を取ろうとしているのか歴史的背景から考察した近未来への指針が伺える。

・目標　『過去の延長線上にトヨタの未来はない』

    会社の行く末を読む　集大成として「ウーブン・シティ（編まれた街）」

        「全ての人に移動の自由を」テーマにした近未来街

・課題

    「モビリティーカンパニー」（移動を助ける企業）

    分社化・経営組織の縮小化（カンパニー性・役職減＝経営のスピードアップ）

        役員を２７人を１１人、権限委譲を断行

    移動するマシンのあらゆる可能性を追及し、研究、開発する

        車の所有から利用への変化で組織の見直し、販売見直し、車種見直し

        電気・ITを駆逐した製品開発と運用

            他社とのアライアンス/CAE/検査シュミレーション化

    自社内企画・構築・実行（イベントなど・PR販促推進）

        オウンメディアで自らの姿勢、指針などを発信し、共有し合うこと

・章男の言葉・モットウ・印象付けられた言葉

    「何事も、考える前に、まずやってみる事」

    「現地現物の大切さ」

    「頭で考える前に行動せよ、考える暇があったらやってみろ」

    「直感の３秒で決めること」（やるかやらないかと迷うのがおかしい）

    「障子を開けてみよ、外は広いぞ」（海外戦略へ）

　    「遠きを謀る者は富み、近きを謀る者は貧す」

        足元の業績ではなく、１０年先、２０年先の遠い未来を見て経営すること   

・昔から残る社風

    「不良品を作らない」（トヨタ生産方式につながる）

    仏壇には「百忍千鍛事遂全」＝百日忍んで千日鍛えれば、必ず事は成る

    「誠実・謙虚・尊敬」（豊田網領）

        元々は豊田佐吉の二宮尊徳「報徳思想」＝至誠・勤労・分度・推譲

    「知恵と改善」「人間性尊重」（チャレンジ・現地現物・リスペクト・チームワーク）

    「改善の積み重ねがイノベーションにつながる」

    トヨタの強さは「徹底した人づくりからくる現場力にある」

    「GMを抜いてはいけない」＝虎の尾を踏むな　（日本バッシングを避ける）

    「共存共栄」「相互繁栄」「持続的成長」（下請け企業・販売会社）

    「A３文化」リポート報告書はA３一枚にまとめること

「組織から個」の時代に生きる知恵『あえて数学からおりる働き方』

＠「組織から個人」へのビジネスチャンスが到来。如何に自分を知り、世の中を知り、何を如何に提供することが成功できるのかを描く書籍だ。　特に「相手の視点でものを考え『与える』ことを優先、魔力である数値に惑わされることなく進むことある。　あとは伊藤氏の言う９つの原則が力になるはずだ。

『事業には信用が第一である。世間の信用を得るには、世間を信用することだ。
個人も同じである。自分が相手を疑いながら、自分を信用せよとは虫のいい話だ』渋沢栄一　-

『あえて数学からおりる働き方』尾原和啓　

「組織から個人」の時代 会社がベースではなく「個人」 が主体に働く時代になってきた
・「GIVE」を仕事の基本
「与える人が一番学べる」 「相手の視点でものを考える」
「いい質問」は相手にも 自分にもGIVEになる
   「生きがい」「好き」を見つける 起業家メソッド

        何ができるのか、何を知らないのか、好きなのかに気づくこと楽しいかを知ること

        好きなもの・得意なもの・必要としてるもの・対価を得るに値するものを選別
   「知る」と「わかる」、「できる」と「している」 振り返りループを回す

        知識の壁・行動の壁・気づきの壁・技術の壁・習慣の壁（仲山進也）

    人的資本とは「信用と信頼」
       苦手な相手と自分との共通点を考える

・数の魔力に惑わされない：SNSなどの数値（フォローワー数、アクセス数など）

・新しい読書術：数日後反復して読み返すこと

「フーチャーリスト」から「ナウイスト」

    未来をあれこれ思い描くのではなく「今ここ」で創造できる人材が貴重

・ソーシャル時代の生きる情報収集（IREE パトリック・ニューウエル教育論）

    Interest：面白いか、楽しいのか

    Relevant：関連性があるのか、意味があるのか

    Engage：夢中になれるのか

    Empower：力を与えてくれるのか

・生き残るための９つの原則（伊藤穰一）「」内は自己解釈

    強さよりしなやかさ　「柔軟性」

    押すから引いてみる　「発想の転換」

    リスクをとる　「挑戦」

    モノからシステムに焦点・点から面　「観察力」

    地図ではなくコンパスを持つ　「推測・仮説力」

    理論から実践、そして機能を知る　「行動力」

    服従ではなく反抗してみる　「異論を唱える」

    専門家からクラウドへの参加　「集団意識を知る」

    教育ではなく学習に焦点　「教養力」
・「ありがとう」「有ることが難しい」が由来、自分が感じたことを言葉にすること