「気付き」を如何にビジネスに繋げるか『仕事は楽しいかね？』

＠仕事に、人生に誰もが「行き詰まり」を感じることがある。そこに必要なことは「明日は今日と違う自分になる」「遊び感覚で色々やって、成り行きを見守る」「成功とは右に倣えをしないこと」、成功はチャンスを如何に「気付く」、と言うこと。コカコーラ、リーバイスなど成功はきっかけを如何に捉え、ビジネスチャンスに変えるかなのだ。「失敗」と認める前に３つのポイント（ミスした点・問題点・今の現状）を書き出すだけでも「反省」から新たな「挑戦」へのチャンスを掴むことができるという。成功した人の真似ではいつまで経っても成功しないと言うことだ。

『仕事は楽しいかね？』ディル・ドーテン

「概要」出張の帰りに、大雪のため一昼夜空港のロビーに足止めされた「私」。そこで出会ったある老人に、つい仕事で鬱積（うっせき）した感情をぶつけてしまう。老人は実は、企業トップがアドバイスをほしがるほどの高名な実業家。その含蓄ある言葉に「私」はしだいに仕事観を揺さぶられていく。

ーくだらないことが繰り返されている

・目標の設定＝自分の人生をきちんと管理することができる

・生きる姿勢を変える＝新しい自分を築く＝毎日毎日違う自分になること＝「試すこと」

・わかりきっていることを手間かけてやり直すことはない＝良くなろうとすること

・試すこと、日々変化が必要であること、偶然を見落としていること…

・適切な時とか完璧な機会なんてものはない＝遊び感覚でいろいろやって、成り行きを見守る

・失敗した理由はあらゆる試すことをしなかった＝アイデアは偶然・ラッキー・幸運

・世の中は変わったことで興味を持つお客が増えた＝真似では人は興味を持たない

・うまくいっていないのはどうしてなのか＝試すことは簡単だが、変えるのは難しい

・アイデアの為の３つのリスト：ミスした点・問題点・今やっている点

    そこから「試すこと」を見出すこと

「コカコーラの由来：薬屋の頭痛薬を水で割って飲んでいたことから発想、ソーダで割ったこと

「リーバイス・ジーンズの由来：帆船の帆販売からズボンがないかと言われ帆をズボンに」

挑戦の継続化と創造力『ジェフ・ベゾス未来と手を組む言葉』

＠Amazonの基本概念は３つ「品揃え」「利便性」「低価格」。肝心なことは「非効率」の事からビジネスチャンスを生み出し「ゆっくり、絶えず」を心がける。まず小さくても最初の一歩を踏み出し挑戦することだ、と言う。事業において「危険なのは進化しない事」「実験なしでは発明はあり得ない」と言う常に創造と挑戦を心がけていることだ。厳しい視点は「無理だと言う人材を無視すること」とある。気になる言葉：ベゾスは世にある「挑戦しないで後悔するよりも挑戦することを選んだ」ことが印象的だ。また、ヘンリ・フォードの言葉にある「失敗はもう一度最初から始めるきっかけに過ぎない」

『ジェフ・ベゾス未来と手を組む言葉』武井一巳

「概要」一歩ずつ、果敢に。失敗を恐れるより、やらなかった後悔を恐れよ。答えは常に「シンプル」に考えた先にある…シアトルの小さなガレージから始まったオンライン書店アマゾン。

ージェフ・ペゾス1964年生まれ、31歳の時、1994年にネット書店「カダブラ」を母体にAmazon設立。最初の7年間は赤字事業だった。少年期には理科実験棟が好きで、プリンストン大学での物理学専攻で計算機科学、電気工学へと変更。発明家の夢を見ていた。

・1995年アマゾンの正式サービス開始

・1997年NASDAQ上場

・1998年ミュージックストア開設

・2002年クラウドサービス開始

・2007年アマゾン Kindle発表

・2011年ビデオ配信サービス開始

・2014年スマートフォン発売（失敗例）

・2018年無人店舗「AmazonGo」一号店開店

・2019年時価総額１兆ドル（アップルが１兆ドルを超えた１か月後）54万人の従業員を超える

ーベゾスの言葉

・「危険なのは進化しない事」「実験なしでは発明はあり得ない」自社のサービスを次々と開発、「顧客との継続的な関係を築くことがAmazonのビジネスモデルだ」とした「何を扱うかではなく、どんなサービスを目指すか」で躍進していく。

・「製品を売ろうとするのではなく、お客の人生を豊かにしたい」（顧客を第一に考える）それには「品揃え、利便性、低価格は勿論、買いたいものをオンラインで簡単に見つけられるようにしたい」と当初は考えていた。

・「市場のリーダーとなれる可能性があれば、小さく儲けるのではなく果敢な投資を行なった」

・Amazonの純利益率はトヨタの純利益の8分の1しかない（如何に低いマージンで提供できるか追求している：独自のビジネスモデルを展開していく）

・製品リリースから軌道させるまでの期間を5年～7年かけるという。が「顧客が決めるもの」として継続等投資はしない。・物流はトヨタを参考に改善、古いルールに縛られない、常にチャレンジする社風

    ヘンリ・フォードの言葉「失敗はもう一度最初から始めるきっかけに過ぎない」

・リーダーは革新と想像を求め、常にシンプルな方法を模索、レポートは一枚だけ。

    必要な人材を求め優秀な人材を採用、全体的に人材のレベルが良くなる

    「一歩ずつ果敢に」無理だという人材を無視するに限る

・ビジネスチャンスは「非効率」なところにある。

・人々はモノよりサービスを求める。モノの値段を如何に下げれるかを考える。

・気をつけなければ、才能は傲慢にする。才能に自惚れると正しい選択はできなくなる。

・挑戦しないで後悔するよりも挑戦することを選んだ。

・結果を出すには「ゆっくり絶えず」を進めること

接待の心得・変化『ビジネス会食の技術』

＠ビジネス会食・飲み会での善悪のマナー・ヒント集だが、仕事の延長で夜の会食など「接待」は今後日本でも考え物だ。コロナを経てビジネスへの取り組みが変化し、「接待」なくても「結果」を出す世界が通例となり始めたことは好ましい限りだ。だが、日本古来の商習慣の「接待」は好きでなければ体力的にも精神的にも苦い思いとなる。欧米ではもっぱら「会食」とは「昼食」であり、家族付き合いができる人であれば「夜の会食・飲み」まで誘えるが、現状、高度成長期を経た日本での団塊世代等が経験した「夜の接待」は全く違い、現世代には想像を絶する成金会社の悪習と言っても過言ではない。今回のフジTV問題はこの悪習慣が未だ根付いている会社環境だとも思う。

『ビジネス会食の技術』戸賀敬城

「概要」接待、懇親会、打ち上げ、歓送迎会、忘年会、新年会――多くの人が「なんとなく」参加している食事会や飲み会。実はそのたった2時間の振る舞いが、ビジネスの成功の鍵を握っていた!!

ー日本の商習慣、悪習が近代の日本の経済ビジネスを低迷

    「仕事の為に酒・会食をする」（馴れ合いの場を持つ）

    「仕事の為の付き合い・ゴルフ・懇親会・パーティーなど」

    「会議で議題を提出、中身を把握しないまま上司の意向で決定される」

    「上司に対していつでもYESである」（意見を言えない立場・地位）

ー現実的な仕事の為のお付き合いヒント（ビジネスを成功裡に導く日本風接待）

    「会食・飲み会をセットする」（お店のセンス＝担当者・会社のセンス）

    「行きつけのお店をもて」（最低5軒くらい確保）

    「仕事の話８割を目指す」（相手を知る・余計な話を避ける）

    「存在感を上げる」（人間性・話題性・役にたつ情報補填・脇役に徹する）

    「演出」（メニューは予め把握注文・いい事をメモる・聞くことに重点）

    「無礼講はあり得ない」（人間関係を尊重・羽目を外さない）

    「ご馳走になるときは手ぶらはあり得ない」（立場・関係改善）

    「外国人とは片言の母国語で」（近親感を持たせる）

    「前もって精算するカードをポケットに入れておく」奢るっ方のエチケット

    「カラオケは上手いよりもウケる」を狙う

    「クロージングは一週間以内に」（醒めないうちに）

    「締めごとを忘れるな」（仕事での決まり文句を用意）

    「お礼のメールは飲み会の前に書いておく」

「服部時計」創始者の商売人生『黄金の刻』

＠「服部時計」の創業者服部金太郎氏の起業から成長への足取り。丁稚奉公後、時計の修理だけから始まり、中古品販売＋修理、中古品1年間無料修理補償、商品に独特な日本的デザインを入れた舶来品を追加、多売による競争力と差別化をする為に自作の時計を構築、部品作りで独自の旋盤を開発、新たな時計、精密機械製造へと「夢の実現に向けて」勝負していく。商売で必須なのは商品と技術の「知識と情熱」、更に取引相手との「取引信用・相互信頼」（人脈）による発展が大きい。大火でお店が消滅した後の決断と復活力＋運（全財産を投資して銀座にお店を構える）など現代の起業家を目指す参考になる。金太郎のmottosは「宝石は人間には造れないけれど、時計は人間が造れる宝石なんだ」「自分で考え、答えを見出す。白紙の状態から考えるよりも、先人が考えた答えに耳を傾け教えに従い、更により良い答えを見つけるべく模索する」

「人生とはなかなか上手くいかないもので、懸命にやったつもりでも、願い叶わず、事が思いも寄らぬ方へ向かってしまう。人との出会いもまた然り。信じていたのに裏切られ、苦境に立たされ、解決のために多大な労力を払わされる事もある。もでね、今があるのは、あの時の失敗や挫折があればこそ、今の成功は無かった、と後で振り返るとそう思う。だから人生は面白いんだ」

黄金の刻

楡周平２０２４年１２月

「概要」洋品問屋の丁稚は、いかにして「東洋の時計王」になったのか。経済小説の名手が贈る、世界的時計メーカー「セイコー」創業者・服部金太郎の一代記。明治七年。十五歳の服部金太郎は、成長著しい東京の洋品問屋「辻屋」の丁稚として働いていた。主人の粂吉は、金太郎の商人としての資質を高く評価し、ゆくゆくは妹の浪子と結婚させ、金太郎を辻屋の一員として迎え入れようとする。だがそんな思いとは裏腹に、金太郎は、高価ゆえに持つ人の限られていた「時計」に目をつける。鉄道網の発達により、今後「正確な時間」を知ることの重要性が高まると見抜いていたのだ。いずれは時計商になりたいという熱い想いを粂吉に伝えるが――。

ー洋品屋の丁稚から将来を夢見た時計屋を目指し2－３つの時計専門店での丁稚奉公で時計技術と経営を学び、独立へと動く服部金太郎、SEIKOの創始者。志が目覚めたのは「福沢諭吉の『学問のすすめ』」と舶来の時計を見た時の胸騒ぎだという。「時計は売って終わりではなく、機械は必ず故障し手入れがをしなければならない。本体の販売と修理、手入れと３つの商機がある」「一人で立つべき、人生は一人で切り開かなければならない」「宝石は人間には造れないけれど、時計は人間が作れる宝石なんだ」

ー「修理技術を教えてもらえないなら、教えてもらえるその日に向けて、せめて時計の構造くらいは頭に叩き込んでおくべきだ」との忠告を得て質屋で買った安い時計を毎晩夜遅くまで分解し組み立てた。「技術は盗むもんだ、教わるものじゃない」と教えられ強い意志と熱意を持って取り組んだ。それと主人からは「人としてのあり方」をも学んだ。

ー主人の不幸に対して金太郎は人間の奥底に潜む、冷酷さ、醜さを見せ付けられ、全財産を主人に差し上げ、逆に人の善意と熱意を感じ取った。やがて道具と両親の家で「修繕所」を開業し中古品を揃え1年間無償修理も受けた。その甲斐あって市中の噂からお店は信頼を得て繁盛したが薄利多売で一人作業の為、家族（22歳で老舗時計店の娘を嫁）から支援を得た。「職人の腕は、最初の修行で決まる。職人の仕事を毎日間近で見ることができた事だ」

ーお店が大火で殲滅となった時、元の主人の言葉「人生とはなかなか上手くいかないもので、懸命にやったつもりでも、願い叶わず、事が思いも寄らぬ方へ向かってしまう。人との出会いもまた然り。信じていたのに裏切られ、苦境に立たされ、解決のために多大な労力を払わされる事もある。もでね、今があるのは、あの時の失敗や挫折があればこそ、今の成功は無かった、と後で振り返るとそう思う。だから人生は面白いんだ」で、大火から３ヶ月後に全財産で木挽町に、更に販売強化の為銀座に新たに「服部時計店」を開業、四人の従業員から八十人を超える従業員、国内外の中古、新品を揃えて、更に自社開発の時計で「夢の実現に向けて」勝負していく。自社製品に付加価値を持たせる為、全国の時計店に卸売業（精工舎）とのなり生産設備を拡大することに力を注いだ。（設備投資は自前の金で、その後は銀行からの借入金を注ぎ込んだ）

ー新たな雇用者にはまず教育（知識と技、礼儀）を徹底することから始め、アダムスミスの「富国論」（効率向上には分業化）を重視し工場の生産効率化工場を目指した。母の職工への世話など含めてたくさんの人からの力・知恵を得る事に励んだ。工員含めて1800人を超えた。

ー日清戦争、日露戦争など景気を上向きにしたが関東大震災（１０万人以上の犠牲者）では再び試練を抱えた。精工舎の工場、本社社屋など全壊・消滅して一部の機会が残る。復興にかけて機械の再検査・改造から工場を復活、その間既存の輸入製品等で食い繋いだ。震災で時計をなくした、破損した1500もの顧客には新品と交換するなど、信頼を得てこそ未来が見える策を構築し、再建する。

社長の金太郎、技師長の鶴彦、海外販売担当の英恭、国内販売支配人の頼三の四人が基盤作り

「師を越えるのが弟子の使命であり、最大の恩返しなんだ」

住友の「浮利にはしらず」（志を高く持ち常に誠実である事・目先の利益を追うな）

日本の衰退要因は「既存とのこだわり」『NVIDIA』

＠日本の半導体の衰退原因はIT化シフトの遅れとブランド、工場ありきの思考（こだわり）が世界の流れについていけなかった、とある。世界の生産企業の流れはファブレス化（水平分業化）であり日本の総合家電業界とは大きく成長格差が開いた。その典型的な企業が台湾のTSMCであり、熊本での躍進が期待される。現在、政府主導で半導体産業への再三の多額投資は復活するかは疑問であり、その潮流と消費市場はすでに海外にシフトしており国内での期待はできそうにない、と私は思う。（私ごとだが、半導体製造装置で日本が世界一位になったは1985～1987であり、その後コンピュータ業界での大きな波を経験、双方の業界で2５年間最前線におりまさに日本のIT化への遅れは肌で感じていた）

『NVIDIA』津田健二

「概要」半導体業界で独走するエヌビディアは時価総額3兆ドルを記録。今後、私たちにどのような影響を与えるのか、世界中に広がる技術を解説。エヌビディアの強みは、ハード（GPU）だけではない。ソフト（CUDA）、加えてシステム化するために必要な技術を盛り込んだソリューション全てを提供するプラットフォーマー。　日本の半導体産業が凋落した意外な理由　これまで、メディアでは「日米貿易摩擦によって米国に潰された」「政府がバックアップしなかった」と報じられてきたが、半導体にかかわる人たちは、まったく違う見方をしていた。これから、AI社会の未来はどうなる？　あらゆる技術が開発され、現在エヌビディアは世界各国の政府や民間企業1137社と提携して事業を展開中。どのようなことに使われ、私たちの生活にどのような影響を及ぼすのか。時価総額世界一の“化け物”は、何を考えているのか　CEOのジェンスン・ファン氏は、10年単位でものを考える人物。少数精鋭の“熱狂するエンジニア”集団の活躍が、私たちの未来を変えていく。

ー時価総額３兆ドルと一躍世界一位となったNVIDIAの創成期から現在に至る解説書。

    創設者の一人ファン氏「最高の技術で作れば結果はついてくる、と最初は思っていた。しかし間違っていた。市場や消費者の需要を読むことにもっと精通すべきであった」と言う

    「やらされ仕事」ではなく自分で「やる仕事」でなければならない社員の自覚が必須

    今や「マグニフィセント・セブン」（Bank of America)と言われる（七人の侍）

     一兆ドル超え：Google/Amazon/Facebook/Apple/Microsoft/Tesla/NVIDIA        

ーNVIDIAの成功の秘訣

    多くの提携やコラボで成り立っている（水平分業体制：ファブレス思考）

        How to makeからWhat to makeへのシフト（GPUを中心に急進）

        パートナーは1137団体（あらゆる経済産業との連携プレイヤー）

    半導体とAI技術の両方の促進に寄与

    ゲーム市場と捉えた開発に着手（GPUでの開発）、その後車のダッシュボード

        データーセンター・ゲーム市場・自動車部門への開発

    「i am a visionary」での解説video（AIでの様々な用途での解説）

        例：製薬会社での個人別薬の効果測定・倫理的判断学習

    社員一人一人が意見を持って合意の下進む(Alightment）

ー日本の半導体の衰退理由

    1988年までは日本は世界の半導体市場を独占現在９％までに衰退(ベスト10)

        1993年　NEC/Toshiba/Fujitsu/Mitsubishi

        1999年　NEC/Toshiba/Hitachi

        2006年　Toshiba/Renaissance Tech

        2016年　該当企業なし

    NVIDIA: 2014年19位、2015年18位、2016年13位、2017年10位

    総合電機メーカーの経営判断の間違い（IT化へのシフトが遅い）

    ブランドと工場隣接にこだわりすぎた半導体業界（家電中心）

    半導体製造装置メーカーは海外での需要依存にシフト

    １９８５年以降半導体技術者が海外・外資系へ流出

老舗とベンチャーの違い『ディープイノベーション』

＠日本での「ディープイノベーション」（より高度でより深い、もっと本質的な開発）にはまだまだ時間が掛かりそうだ。それは旧態依然の経営をガンとして保守し続けていることで、底辺から倫理的破壊（不正・改竄）が進んでいることに気がついていない。更に日本は老舗と言われる「成長と継続」を履き違えている点も多くあり、大胆に見直すことでのイノベーション・変革は大きく可能だとも思う。日本の世界の競争力の順位は唖然とする。世界競争力（日本の位置）

    ・起業家精神　世界54位

    ・政治の生産性　世界40位

    ・ビジネスの生産性　世界18位

『ディープ・イノベーション』加納剛太

「概要」真のイノベーションとは何か? 低迷を続ける日本の産業界がAI+IoTの時代を生き延びる知恵がここにある

ー「ディープイノベーションとは」ネット時代の新しい概念「より高度でより深い、もっと本質的な」を意味する「QOL」（Qualiry of Life）に繋がる「知の応用」

    ・あらゆるものが変化、衰退し、限界がある

    ・シーズのままでは爆発的なインパクトがなくパラダイムシフトが起こる

    ・ニーズに沿ったイノベーションは速やかに社会に伝わりすみずっみまで伝播する

    ・イノベーションは「こと作り」である

ー日本企業（老舗）創業200年以上は400社もありドイツの2倍、イギリスの8倍もある

    ・成長より継続（永久性も求めた経営哲学）「不易流行」

    ・経営者に求められるもの「徳」

        「徳とは根本精神を引き継ぎ、ともに歩んでいく人材を求め、資産を継承する」

    ・グローバル経営やM&Aで手っ取り早くシーズを求める経営では成功しない

        多様性に基づくシーズの発見と「徳」の工場を含んだ顧客価値を最大限にすること

    ・日本の経営は競争力、透視リスクで疲弊、倫理不足の人材

        大手企業の不正、改竄など倫理不足が原因

ーイノベーション経営

    ・顧客が求める機能をいち早く提案（競争優位）

    ・顧客に新しい価値の広がりを提案（ネットワーク機器等の利便性）

    ・顧客に先取りした価値を提案（異分野・新規事業）

ー日米比較

    米国はコンセプトオリエンテッド（特許技術の価値が高い＝高ロイヤリティ）

        発想・コンセプト作り・戦略構築・研究開発

    日本はマニュファクチャリング（特許価値が低い）

        観察・解析・分析が開発の源泉となる

        日本の大学は「論文至上主義」がゴール、理論が実践的はない

        シャープの復活要因（信賞必罰の明確化、経営分析、人事実績評価）

「Seeing is Believing」百聞は一見にしかず vs「Believing is Seeing」信ずれば通ず

「Leap before you look」見る前に飛べ vs 「Look before you leap」転ばぬ先の杖

    

次世代の日本に必須な行動とは『和僑』

＠次世代の日本はどうなるのか、特に地方行政、産業はこのままでは衰退、破産が見えてくる。そんな中で奮闘した田舎町の動き、新たな高齢者施設と運営「プラチナタウン」に続き地場産業の「和僑」的発想で一次産業の生産物を加工し輸出し、海外の市場拡大と町おこしをする起業家小説だ。

これからの日本は一次産業の活性化が必須である。にも関わらず政府は田畠の減反を未だ推進、田舎では空家と耕作放棄地も増え続け、若者は町を離れ続けている。田舎での復興、復活には新たな世代の活気と政策が必須であり、政府は今までの枠組みを取り払い現場と一次産業の起業を支援すべきだと思う。

『和僑』楡周平

「概要」宮城県緑原町に老人定住型施設「プラチナタウン」が開設され四年。町は活気を取り戻し居住者は増えた。だが、町長の山崎は不安を覚えていた。いずれ高齢者人口も減り、町は廃れてしまう――。山崎は、役場の工藤とともに緑原の食材を海外に広め、農畜産業の活性化を図ろうとする。だが、日本の味を浸透させる案が浮かばず……。新たな視点で日本の未来を考える注目作！

ープラチナタウン：田舎に建てた老人ホーム・介護職は絶えず交代式で報酬も決して高くはないがやりがいのある、イベント、趣味、娯楽の世話をし、仕事がローテーションする。８千人の施設

ー街の経営はこのプラチナタウンの施設で潤い始め、多くの入園者と共に企業参画がで始める。他の地方でも同じようなケースでの展開が出始め飽和状態になるのは目に見えていた。拡張するか他の事業を起こしていくかが街としての舵取りを迫られていた。人口は増えたが、過疎高齢化で老齢者が多く田畠での老齢化も問題視され始めた。如何に次世代の人々が建てるか。

ー田舎の特徴は水も、土も良い、良い作物が出来上がるが、農作物、畜産も老齢化で若者が減っている為、減反、減量し生活の収支が崩れ始めていた。更に空き家が増え、耕作放棄地も増え荒れ果てた。独居老人は２千人ほど60歳以上が街の半分を占め、未婚男性が増える現象となった。

ー同郷していた家族が米国から一時帰国で日本の素晴らしい味とサービスを体験。是非米国に展開するレストランでその味とサービスを展開したいと町長を説得する。そこで閃いたのは日本で野菜等を加工し、冷凍物を輸出できるメンチ、コロッケ、牛肉を草案し、さらに地元の日本酒等を含めて地元農産物を米国に輸出する起業を話し合う。

ー町長自身がこの起業に打ち込むことを決心し、「和僑」へと前進していく。　町長職を辞して若い有能な女性を時期町長に推薦、次世代の街作りを後押しする約束する。その父が言った言葉「やってみれ。その事業ば成功させて、緑原が昔のように、子供の声で溢れ返すような町さしてみれ。安心して農業がやれる町さしてみれ」と息子を後押しする。

ー次世代を呼び込むため、如何に地元で安定した収入源を確保することができるか、試行錯誤が始まった。

「会社は一生安定を保証する物ではない。かといって、起業もできない。たとえ慎ましくとも、人がいる限り絶対に廃れることのない仕事。つまり農業、漁業、畜産業といった一次産業に目をむける若者が増えるはず」

「人はさ、悲しいもんで、五年先、十年先のことは考えているようで考えていない。明日の飯より今日の飯だ。それが顕著に現れるのが政治だ。我慢を強いる人間よりも、甘言を弄する人間を選ぶ。だけど、それじゃ駄目なんだ。問題を次の世代に先送りするだけだ」

「必要なのは組織な頼らず自分の力で生き抜く力。人間力です。それを如何にして身につける環境を整えてやるかが、親の勤めだと思う」

「これからの時代を生きる世代は、従来の価値観を捨てることを余儀なくされます。高い教育を身につけ、大企業に就職することが安定した人生を送ることにつながるなんて、すでに過去の話す」「だからこそ、地方には永続性ある雇用基盤の整備、新しい産業の創出が必要なんです」「日本の行末を心底心配して、国政には期待できない。そんな焦りを思ているからです」

ーA5の牛脂を使うだけで上品な牛肉の味が出る

知識力・経営能力の差『二代目が潰す会社、伸ばす会社』

＠二代目以降が会社を潰す理由は概ね「経営能力と知識不足」だ。会社の財務・経理（キャッシュフローなど）を始め事業改革への取り組み、更に社員からの信頼不足だ、と言う。ゼロベースからではない会社継続では特に社員からの信用と信頼に欠き、贅沢三昧のまま資金不足で倒産になるケースはよく聞く。私の少ない経験（経営25年、起業５社）でも経営者はあらゆることを要求、追求され、その度に経験して学ぶ経営だったが多くの人々に助けられたことは間違いなく、人間関係（人脈）を大切にしたものだ。教訓は「身の丈を知り、足るを知る」である。

『二代目が潰す会社、伸ばす会社』久保田章市

「概要」新規事業にのめり込み、社員や銀行にはそっぽを向かれる……。社長交代でダメになる会社には、どんな特徴があるのか。伸びる会社の新社長は何をやっているのか。多くの具体例を紹介して、わかりやすく解説します。

ー「潰した会社」（倒産）とは概ね設立してから30年以上が多数

　原因となる事項：　後継者がいない、決まっていない（約半数近く）

            親族以外には引き継がせにくい

ー継続者への要望：    利益を出すこと（儲け）・知識（財務経理・営業）と能力（経営）

            人柄で求心力を高める（人を惹きつける力）

            経営改革（市場・商品開発力）

ー売り上げを上げる

    商品・サービスの値上げをする（製品の見直し）    

    顧客の購入数量を増やす工夫（顧客の見直し）

    新たな市場に対する既存の商品・サービスを提供（市場開拓）

    新製品・新市場への開拓（新規開拓）

    銀行の姿勢：借入金が月商の6ヶ月はイエローカードとなる

ー求める力「求心力」「聞く力」

    社員の意見を聞き、相談する

    経営理念やビジョンを示し、社員の共感を得る

    社員の満足度を高め、やる気にさせる工夫する

    「実績」を作る（社員に認められる功績）

    仕組みと体制作り（会社が回っていく仕組み・人材）

    事業革新へと舵を切る（時代への対応力・改善改良・新市場・新製品開発）

ー経営者の能力

    経営実務能力：専門知識・業務処理能力（財務経理・人事関係・営業立案など）

    人的能力：強い意志（洞察力・判断力・決断力・人脈作り・リーダーシップなど）

ドン・キホーテの快進撃にある「権限委譲」『進撃のドンキ』

＠買収・傘下に収めたスーパー・お店をドンキの理念で復活させていることに驚愕する。昔から言われる「顧客嗜好」を主に、地域性プラス店舗独自の特性を活かす工夫だ。今までの店舗にはない「お店独自の特性」はナショナルチェーン店の本部次第で全てが決まっていたことが、これからの地域に合った様々な消費者嗜好には向いていないと言うことだ。「権限委譲制度」の素晴らしさは社員の信頼関係を深め、社員のやる気・意欲を起こさせる要因にも繋がる。文中にある言葉が印象的だ。「失敗してこそ強みになる」全員が失敗を繰り返し奮起している

「個性（地域性・お客嗜好・店舗店員意向）」を活かした自由自在の店づくり

「できない理由よりできることをとことん考える」どうしたら出来るのかを工夫する

『進撃のドンキ』酒井大輔

「概要」異端児ドン・キホーテの「ド真面目」な経営に、日経ビジネス記者が迫る。創業者・安田隆夫氏の肉声もたっぷり収録。 権限委譲によって仕事はワーク（労働）ではなく、ゲーム（競争）になる！気づけば売上高２兆円の巨大企業。怒涛の34期連続増収増益を支えるのは、小売業界の王道「チェーンストア理論」に反旗を翻す、逆張り戦略。「ポップ洪水」に「圧縮陳列」。アルバイト店員に商品の仕入れから値付け、陳列まで”丸投げ"して、ドキドキ・ワクワクにあふれた「売り場」ならぬ、「買い場」をつくる。目指すは、理念の力で永続する『ビジョナリー・カンパニー』だ。

ードンキ売り上げ

    セブン・イオン・ファーストリテーリング・ドンキ（小売業界4位）

    総計2３年度１兆9367億円、営業利益1052億円、株＠￥4122

    アジア事業23年度823億円

    長崎屋・ユニーの買収・米国でのスーパーゲルソンズ買収

    高知県を除く４６都道府県に進出

ー成功への仕掛け・仕組み

    経営理念：大胆な権限委譲制度（全ての社員が店舗運営を任す）

        米国等のチェーンストアー形式の統一化ではない（変幻自在の店・陳列・商品）

        店舗独自の店づくり（アジアでは特に日本製を重視した食が中心：９割）

        米国では「Tokyo Central」ブランドで進出（高級スーパー傘下）

        「顧客親和性」（Z世代の店づくり・トレンド・ファッション・客の総意）

        「便利・安さ・楽しさ」アミューズメント化・商品特化（変化対応力）

        「値付けバトル」独自の商品を開発・勘と度胸で社員が値付け（ハラワタ力）

        あり得ない意外性商品独自開発（値段・パッケージ・組み合わせなどPB開発）

ー御法度５ヶ条

    公私混同の禁止：職務時間を使用の目的で使用する事

    役得の禁止：企業等から私的な便宜・配慮を受ける事

    不作為の禁止：機密情報を漏らす・乱用する事

    情実の禁止：上司部下関係で金銭、贈与などをする事

    中傷の禁止：仕事の評価、批判ばかりする事

コーチングの技「人への思いやり」『1兆ドルコーチ』

＠シリコンバレーで成功者含めた著名人へのコーチングをしたビル・キャンベルの賛辞の書でもあり、その教訓の書だ。気になるビルの言葉で報酬を拒否した理由が「自分のコーチングで育んだ人々が成功した姿を眺めること」、「人がすべて」としたことに感銘した。教訓の中で「常に学ぼうとする意欲」のある人だけに教え、熱心に語り合い、信頼と約束を果たすこと、と言う。コーチングの素晴らしさはやはり「人への思いやり」が大切だということ。

『１兆ドルコーチ』ビル・キャンベル

「概要」スティーブ・ジョブズ(アップル共同創業者)、エリック・シュミット(グーグル元会長兼CEO)、ラリー・ペイジ、セルゲイ・ブリン(共にグーグル共同創業者)、ベン・ホロウィッツ(『HARD THINGS』著者)、マリッサ・メイヤー(ヤフー!元CEO)、チャド・ハーリー(ユーチューブ共同創業者)……シリコンバレーの巨人たちの裏には、成功の全てを知り尽くした「共通の師」がいた!　アメフトのコーチ出身でありながら、優秀なプロ経営者。ジョブズの師であると同時に、グーグル創業者たちを育て上げ、アマゾンのベゾスを苦境から救った伝説の存在。エリック・シュミットが、「こんなことは歴史上、誰もしたことがない」と驚嘆する不世出の師、ビル・キャンベルの「成功の教え」の全てを、自らの体験と膨大な取材から徹底的に描き出した。

ービル・キャンベル（元アメリカンフットバールのコーチ）のコーチング技術

    基本「人の最良部分を最大限に引き出し自主的に行動できるように育むこと」

    ・心理的に安心化を持つ（心理的安全性）

    ・明確な目標を持つ（明瞭さ）

    ・仕事に意義を感じ行動する（意味）

    ・お互いを信頼し合う（信頼関係）

    ・チームが社会に良い影響を与えると信じさせる（影響力）

ーキーワード（コミュニケーション・敬意・フィードバック・信頼）

    ・思いやり（人がすべて）

    ・素早く行動に移す（スピードの「邪魔」を取り除く）

    「人材育成」は千差万別に向き合う（１対１の面談から）

    ・「何を」「どうやって」チームにやる気にさせるか、成功させるか

    ・指示よりチームと一緒に過ごして「聴く」「注意を払う」

    ・部下が仕事で実力を発揮し、成長し、発展できるように手を貸すこと

    ・議論すべきこと「TOP5」を掲げ聞く（コンセンサスは糞食らえ）

    ・「第一原則」で人を導く（目的目標を徹底）

    ・資料は絶対に「先」に共有する（会議の進め方・意見・状況を求める）

    ・信頼とは約束を守ること

    ・「正直さ」「謙虚さ」「あきらめず努力を厭わない姿勢」「常に学ぼうとする意欲」を見つけ出し、導く

    ・「すべきこと」を意図するな（自力で最適解に辿り着けるように導く）

    ・チームとは全員が高い愛着心と忠誠心、服重心、勇気、思いやり、助け合うこと

    ・チームリーダーはエゴと野心を超えチームをまとめること（知性と心）

    ・ペアで仕事にあたり（同僚との関係）「すべきこと」に集中させる

    ・雑談の偉大な力（エレベーター・トーク）自然に声をかける

    ・リーダーは「行動」で座を勝ち取る

        経験知から創造力、説明責任を持ち、活力（行動力）ある、部下の才能を探す

ービル・キャンベルの「ものさし」

    ビルは報酬を拒否したが「優れたリーダーになった人」を考えることをmottoとした

石から紙とプラスティックを製造する新たな技術

＠『〝石〟から生まれたプラ・紙代替素材が浸透　環境に優しく企業・自治体1万超が採用』産経新聞記事。日本に豊富にある石灰岩で紙とプラを作る。それはCO2を50％以上削減、紙を1トン生産する場合、約100トンの水を必要とするが、水使用量は紙との比較で97％削減できる、と言う。　自然なもの（水・空気・今回の石灰岩）からの新たな発想の新製品群は今後大きく経済を牽引する起爆剤になる、期待したい。

（以前ここで紹介したのは「空気」から微弱電気を、「水」からリチウム電池を製造）

TBM、〝石〟から生まれたプラ・紙代替素材が浸透　環境に優しく企業・自治体1万超が採用　月刊Biz（産経新聞） - Yahoo!ニュース

自社ブランドで自立経営を（下請けから脱却）『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』

＠未上場で親族系の典型的な経営戦略がここにある。だが現状多くの商習慣的、形式的経営にハマらない、時代・市場に見合うタイムリーな情報の共有、製品開発をスピード感を持った判断と決断は素晴らしく、強みだ。驚きなのは基本的な予算を組まず、年間１千種以上の新製品を出す仕組み（生産・物流・問屋機能を持つ）と社員管理（毎週・毎月の定期的な開発会議・ICジャーナル（日報）、会社・社員の評価・育成（実績・能力・360度評価）で切れ間なくフォローしている仕組みは素晴らしい。社風である「ピンチはチャンス」ではなく「ピンチがチャンス」、「ユーザーイン」と言われる「役にたつ・使い勝手がいい」を重視した企業。生き残る為に下請けでも自社ブランドを持つことの経営革新を提案している。

『いかなる時代環境でも利益を出す仕組み』大山健太郎

「概要」危機のときに必ず業績が飛躍的に伸びるのはなぜか?

■新製品の売り上げ比率は50%以上

■設備稼働率は70%以下にとどめる

■「選択と集中」「選択と分散」をバランス

ー効率編重経営の終わり

「環境変化に対応する」か「環境を自ら変革する」か

    目先の効率追求を廃止

ー製品開発力 売れる製品を最速で大量に生む仕組み

フォーカスするのは「買う人」か「使う人」か

    「マーケットイン」ではなく「ユーザーイン」の視点を発想

ーKPIの目的は「業績向上」か「新陳代謝」か

    新製品比率は５０％以上に設定（年間１千点以上）

ー開発は「リレー型」か「伴走型」か

    プレゼン会議で即決（10分）

    アンケートでは需要創造はできない

ー市場創造力 流通を主導し、顧客と結びつく仕組み

「自社の強みに絞る」か「自社の強みを絞らない」か

    強みを内製化（製造・物流・問屋）

ー強みは「固有の技術」か「固有の仕組み」か

 一言では言えない多様化されて製品群

ー瞬発対応力 急な外的変化を成長に取り込む仕組み

上げたいのは「稼働率」か「瞬発力」か

    稼働率７割を保ち市場を読む

・瞬発力があるのは「身軽な外注」か「柔軟な内製」か

    稼働率を７割に抑え臨機応変（柔軟な内製化：ロボット化も内部製作）

    「知らない事をなくす」努力と社風で社員を育てる

・「選択と集中」か「選択と分散」か　

    多様化への柔軟性を高める構図

・「短期の効率」か「中期の効率」か

    上場していないメリット・投資の多彩化

ー組織活性力 仕事の属人化を徹底的に排する仕組み

・社長にとって「いい会社」か社員にとって「いい会社」か

    社員評価は、実力、能力、360度評価

    社員教育に力を注ぎ社内で要員を育てる仕組み作り

・経営情報を「独占する」か「共有する」か

    ICジャーナル（日報）は行動管理が目的だが、「意思」を伝える内容・提案のみ

        現場作業社員を除く1万人が閲覧、意見入力可能（会社の至上主義必須）

        ２００字以内・特定閲覧者特定機能・フォロー機能もあり指名内容必須

・組織内に「ヌシがいる」か「ヌシがいない」か

    「同じ事を繰り返さない・単調になるな」管理者十訓　社内株購入権利

ー利益管理力 高速のPDCAで赤字製品を潰す仕組み

    基本的に予算が無い（開発社員が3年間は損益管理）数値のない目標は認めない

・PDCAの要所は「PLAN」か「ACTION」か

    Actionの重視

ーニューノーマル時代の経営

    ベンチャー企業スピリットを育成（高い志）

    「構想力」「説得力」「実践力」「結果責任」

・業界は「守るべきもの」か「壊すべきもの」か

    ネット商売へのシフト

    自社ブランドを作る（下請けから脱却）

「格差の拡散」は今後の大きな課題『Invention and Innovation』

＠新たな発見、発明は新たな社会を作るが、古いものは抹消され、形を変えてゆかざるを得ない。そこにはあらゆる格差が生まれ拡大する可能性がある。新たな技術・製品で豊かになる者とそうでない者の差は膨張し、貧富の差が対立、暴動、戦争にもなりかねない。今後地域間、所得、医療、教育格差を解消させて行くイノベーションが必要だと感じた。風習・慣習などで残すべきモノ、コトは、日本の旧態依然の習慣・文化など焦ったいと映るかもしれないが人間味ある安定安心幸福感があるのではないかと思う。

『Invention and Innovation』バーツラフ・シュミル

「概要」世界的権威が語るテクノロジーの歴史と未来　過去の「失敗」から得られる教訓とは？

いま、本当に必要なビジョンとは？I　バイオ　超高速輸送　クリーンエネルギー　etc.　報道や宣伝ではわからない事実（ファクト）を明らかに！

ー「破壊的」「社会を一変させる」「革命的」＝発明や進歩

ー歓迎されていたのに迷惑な存在になった発明

    有鉛ガソリン・DDT（化学物質）・フロンガス

ー主流となるはずだったのに、当てがはずれた発明

    飛行機船：飛行機大惨事事故および航空機の技術革新で消滅

    原子力発電：原子力に対する恐怖心（事故）、建設への規制、供給減（世界５％）

        2020年世界の原子力発電10％（13カ国4分の１の人口で発電利用）

    超音速旅客機：コスト高（期待の耐久性、環境汚染）不必要、不経済

ー待ち侘びているのに、未だ実現されない発明

    空間移動輸送システム（ハイパーループ）：希望的観測しかない技術と現実

        乗客への恐怖心（旅客機の200倍以上の圧力）

    窒素固定作物：食糧不足への大量生産を夢見る（過剰肥料の河川汚染、遺伝子科学技術）

        窒素は小麦、稲、とうもろこし、キビなどの成長必須栄養素

    制御核融合：太陽の放射エネルギーが未開（エネルギーの放射・核融合）

        低温核融合技術への革新・研究資金と維持費

ーテクノロジー楽観主義、誇大な謳い文句、現実的な期待

    メディアの過大、妄想的な記事を期待（未だ完成なし）

        2020年には完全自動走行車が完成

        2025年には電気自動車がガソリン車から変わる（未だ2％）

        AIが医療健康診断する

ー期待する技術と進化

    脳とAIを融合：複雑な現実社会との相違・知的思考・自立兵器などへの流用

    新薬開発：創薬の加速化・FDAなど承認増加（急激ではない）・バイオ薬品など新技術

    長距離航空輸送：2030年水素燃料電池

ー指数関数的成長（エキスポネンシャル）デジタル化とAIの進歩に牽引される分野

    太陽電池・バッテリー・電気自動車・都市農業など

    変化は一層加速化し、古いものは粉砕され、形を変え、自立変化から解決していく

    2045年頃には機械の知能が人間の知能を上回り人類は不死、宇宙の植民地化へ進む

    世界から病気や貧困が失くなり、物質的な豊かさが到来する

ー低い指数関数的成長

    世界の人口・穀物の収穫量・経済成長

    イノベーションによる利益や恩恵は新たなテクノロジーの開発で帳消しとなる

    例：太陽光エネルギー　生産コスト減＜＞設備・建設・維持費増　

    エレクトロニクス・電子・ソフト等の低価格化

ー最も期待される分野

    「格差の解消」　健康・教育・収入の不平等の改善（水・食料・エネルギー確保）

日米起業家の比較

＠起業家を育てる仕組み。米国と日本との差（下記図）は格段に違う。この差は日本での経済活性化等に繋がる事は間違いないが、余りにも格差があり過ぎる。これから読める事は、日本は起業家を育てようと言う基盤も、組織も機能しておらず、貿易収支（特にソフトウエア関連）での輸入超過になるのは目に見えている。更に起業家を目指す若い人々が高給与・高投資を求めて米国に移住という動きも出て来たのは頷ける。政府のやらなかればならない事は「経済活性化」と「若者への賃金含めた労働環境整備」であることは間違いないが、早々に対処すべき点でもある。

国の経済復活は中小企業への大胆な保護と支援『人材・技術・アイデア』

@『日本の中堅・中小企業が持つ潜在力に期待する声が高まっており、世界で戦える技術と人材を持つ中堅企業の成長力は大企業を上回るとのデータもある。中小企業庁の調べではバブル崩壊時の1991年に520万社あった国内の中小企業は、直近のデータでは2021年に336万社と3割以上減った』日経新聞記事。多くの中小企業を潰しているのは国であり、大手企業である、と断言したい。経済復活・活況が期待できる産業を育てるのが国なのに助成金、補助金など税収の多い大手しか回らず、中小企業は大手から値踏みをされ給与さえ十分支払えず倒産を迎えた。日本の今後の復活はこの中小企業が持つ人材・技術・アイデアの潜在能力を国が保護し、引き出す事だと思う。