ティッピングポイントが近づいたかも！

開業から一年が過ぎてリピートが始まると
新規客様のご来店と相まって　
それまで閑だった店が活況を呈するようになります。

キーパープロショップ専門店は　
今までにない業態なのでお客様の認知がゆっくり進みますが
高い仕上がり品質によってお客様の信頼を得て　
ティッピングポイント（爆発点）に到達します。
カーコティングと洗車の専門店に訪れるティッピングポポイントを
月商１００万円の壁　２００万の壁　３００万の壁というように
小学生・中学生・高校生の入学試験みたいな感じです。

数字上に表れる上昇転換点です。
併設店のスゴウ店は１００万の壁に
新店のせき店は２００万の壁の前まで登ってきました。

ある一定の濃度になったとき爆発するポイント
それをティッピングポイントと呼びます。
お客様リストの集積と来店客数の増加から　
そのポイントが近づいていると　判断できます。



　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　



さてどうやって突破を考えるか？
そのようなことは考えずに
やはり自然に越えていくのが理想です。

壁とは　表現上の言葉の綾で
本質はお客様ご来店の増加ですから
増加に対応した店舗人員の配置ということに尽きます。
これ以外ありません。　

当初　最低人数の運営から始まります、
初期の初期は一人運営のワンオペレーションも躊躇せず行います。
それからコンビ運営に移行して行きます。
今のせき店がこの段階です。

データを分析すると土日にご来店が多くなっているのが読み取れます。
そうなるとデータにあらわれない機会損失が発生しつつあるかもしれません。
２台洗車中で　新規のご来店で対応に追われる。
お約束した時間が迫り焦る。
混み合っているのをみて　お客さまの洗車マインドが下がり「又来るわ」になった。




こういう事例が発生しつつあるのを先読みして
人員配置を主導する中間管理職が必要になります。・・・・・ＳＳラインコントローラーの任命
成長中の店は　未だ店にアルバイトも所属していませんから
複数の店を取りまとめて人員最適化を図る存在です。


全体のリーダーはキーパー事業部という部署を新設し部長を任命しました。
これが第一歩です。
次がリアルで人員をコントロールする
ラインコントローラーとしてスゴウ店とせき店を結ぶ役を
伊藤店長として部長を補佐する役目に据えます。

部長を決めるとみんなの意識は部長に集中しますが　これは違います。
あくまでお客様を向いたシフトで
最前線の店舗をバックアップする要が部長で　
中間にラインコントローラーを入れ
バックアップを機動的に行います。
つまり部長→ラインコントローラー店長→店舗副店長という
まったく初期段階の組織化が始まります。

たった３店舗でも
部長の仕事の半分は未来の先取りです、
新店舗の開発を含めた明日の体制作りと現場の仕事でほぼいっぱいです。
店舗のリアルな体制は現場の目を持つ中間管理職に仕切ってもらうことで
役割分担ができると考えました。


タイヤ屋ゲリラ商売とは違う組織的ビジネスの構築　
これがキーパー事業部の役目です、
ゲリラ商売ではボスに意識が向きボス次第といった面が大きくて
良くも悪くもワンマン体制です。
しかしワンマンでは次世代に引き継ぎができない、難しいという一面を持ち合わせます。
世の中の多くのタイヤ個人店が世代交代の時期に廃業を決断される時世です。

組織的なビジネスの確立が　
次世代に引き継ぎできる条件になると思い　
脚本と配役にのみキーパー事業に関わります。

それで毎月の全体ミーティングも参加しないことにしました。
若い人たちに任せていく流れです。


既にＳＵＳシステムと行動確認カメラの全店配置も完了し
それを活用しての店舗支援体制のがせき店・スゴウ店の
ＳＳラインコントロラー任命で　
その二つの店が迎えるティッピングポイントを
自然に乗り越えていけるはずです。


せき店を開業したことで　スゴウ店も活性化してきました。
兄弟が増えて意識が変わったのです。
江添の安全君とキレイちゃんを親として
長女がスゴウ店　　二女がせき店　　
二女の面倒を長女が見るのは自然です。

キレイちゃんが見るのはいつまでも親離れ・子離れを阻害します。
兄弟姉妹愛で両店が
それぞれのティッピンングポイントを越えていくはずです。


キーパー愛は併設店も専門店でも同じです。


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