おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メカニックの整備技能のバラつきを正すー５．育成計画を立て実行する、です。
メカニックの整備技能のバラつきを正す最後は、正すための教育の実施だ。
教育と言っても、闇雲に実施しても効果は期待したほど上がらい。
掛けた教育時間や費用に見合う効果を上げるには、「教育計画」ありき。
計画の内容は、
１．誰を
２．どの技能について
３．何時までに
４．どのレバるに上げるために
５．何を
６．だれが、指導するかを計画することだ。
計画内容は、本人に知らせ理解納得することが何よりも重要だ。
その際に、技能をマスターすることで、どのようなメカニックになるのかを、明確に示すことだ。
ただ単に、不足している技能を習得するための教育ではなく。
教育が終了した時点で、どんな効果がありどのような事がこれからできるようになるのか、
こうしたことをしっかりと伝え、終了時点の姿をイメージさせることだ。
その上で、教育を実施する。
教育は、自己啓発を補完する中心として、「ＯＪＴ」が中心となる。
必要に応じて、外部セミナーなどに参加させることも必要だ。
外の世界を覗かせて、視野を広げることも教育の一環である。
整備技能というと、修理技術的なことがイメージされるが、接客技能やコミュニケーション技能
なども「技能」のうちなので、これらも含めて計画を立てるようにする。
最近は、立会い車検の際に、車両状態を説明する役割がメカニックに移ってきている。
セールスメカニックなどと言われる時代だ。
こうした役割の多能化を見据えた、教育計画が必要になってきている。
修理技術だけでは、一人前と言えない。
Ｂｙ 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メカニックの整備技能のバラつきを正すー４．ＯＪＴ指導書を作る、です。
ＯＪＴ指導書とは、整備技能を教えていくための指導マニュアルになるものだ。
例えば、「バッテリー機能点検」と言っても、何を同点検し、その結果の良否を同判定するか、
といったことを誰も同じように指導していくための指導要領書だ。
一つの作業について、
・手順
・必要工具
・分解要領
・良否判定基準（社内の基準）
・整備基準（社内の基準）
・標準作業時間（社内の標準時間）
・留意点（どこが折れやすいとか、どうしたら見やすいなど）
・要領
・マスターしたかの確認方法
などを図入りで作っていく。
膨大な作業になるが、一回作ってしまえば、あとは多少の修正はあるが
その後も継続して使っていくことができる。
特に、マスターしたかの確認は、とても大事なことだ。
「いいな、分かったな」では確認のうちに入らない。
「やって見せ、言って聞かせて、やらせて見て」と、かの山本五十六の人を
育てる名言の最後の「やらせて見て」という件を、確認して初めてマスターした、という
判断ができ、次のステップに行くことができる。
それを、確認なしで「いいなー」で終わらせると、「なんだあいつはこないだ
教えたのに、まだ出来ないのか―」といったことになる。
これは、指導を受けたものが悪いでなはなく、指導した者の確認が中途半端だった
ゆえに起こることである。
これは、お互いに不幸というものだ。
こうしたことにならないためにも、最後のマスターしているかの確認を、必ず行うこと。
場合によっては、筆記テストを導入してもいい。
また、ＯＪＴを進める上で、指導者側の基本研修を必ず行うこと。
ＯＪＴの心構え、準備、指導の進め方、マスターの確認方法などＯＪＴを正しく行えるための
基本学習をしたのちに担当させることだ。
ＯＪＴは、下手をすると指導者の不信に繋がりかねない。
一方的な指導、威圧的な指導、バカにした指導などによって、不信を募らせて習得する
意欲を減退させることになる。
ゼヒ、こうしたことを避けるためにも指導者側の「ＯＪＴ研修」を
行うことを推奨する。
Ｂｙ 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メカニックの整備技能のバラつきを正すー３．標準化を図る、です。
職能等級基準や職務遂行基準が出来たからと言って、整備技能のバラつきが無くなるかといえば、
そう簡単ではない。
もう一つ準備しなければならないことがある。
それが「標準化」だ。
ここでいう標準化とは、「作業標準化」と「工具標準化」だ。
作業標準化は、同じ作業であればどこから着手し、どこで完了させるのかといった、
作業手順や動線を統一するために作成する。
もう一つ「工具標準化」は、同じ条件で作業するために、メカニックが持つ工具や
計測機器を統一する。この二つが揃って、技能のバラつきを無くすことになる。
工具については、統一した工具・計測機器以外に、個人的に必要応じて増やすことは、
ある程度まで認めていくこと。
それが、創意工夫に繋がり結果として、作業の効率化などに繋がっていく。
また、ある種の競争意識が働き、職場の活性化になる。
ただし、独自に増やした機工具を、キャディーに搭載することは、やめた方がいい。
でないと、せっかく標準化した工具が、バラバラになり意味がなくなるからだ。
別なキャディーや収納場所に置くなどして、搭載機工具は、どんな場合でも統一させ、
それを守らせること。
作業の標準化は、車検などの法定整備は当然だが、オイル交換など作業頻度が
高いモノも対象とするとよい。
オイル交換なんて、と思われるかも知れないが、意外と作業のバラつきが大きいのだ。
ある整備工場で、メカニック一人々に、オイル交換時に行う作業項目を上げてもらったら、
意外や意外、実施している作業と実施しないない作業が、結構あったのだ。
作業指示書では、「オイル交換」としか書いてないのが一般的だ。
これが曲者になる。この一行指示書のために、メカニックによって行う作業にバラつきが出るのだ。
したがって、こんなの常識、というように標準化から外すのではなく、
なるべく多くの作業について標準化すべきである。
標準化する過程で、効率的な作業の進め方の研究もすることができる。
これがある種の狙いでもある。
こんな時代だからこそ、全ての整備作業を一から見直し、
もっとも効率的な作業手順、動線を構築するとよい。
さすれば、コストの低減化にも効果的である。
Ｂｙ 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メカニックの整備技能のバラつきを正すー２．職務遂行基準を作る、です。
要求する技能を示したならば、次は「業務遂行要件」を作ることだ。
これは、具体的な仕事の内容を示したものだ。
例えば、エンジン関係作業に対して、点検する箇所、測定して確かめる箇所、
あるいは脱着や調整などについて、入社３年目のメカニックは何処までの範囲の技能を要求するのかを明確にすることだ。
職務等級基準と似たようなニュアンスだが、職務等級基準は３年目で行える範囲（持たなければならない技能）
を大項目的に示したものだが、職務遂行基準は「業務別」に細分化したものだ。
例えば、「職場環境の整備」という業務に対して、入社３年未満のメカニックは、
「所定の要領に基づいて工場内外の清掃および機工具などの保守手入れと整理整頓ができること」
といった具合である。
同様に入社３年以上５年未満のメカニックは、「作業内容に合わせて機工具の改良工夫ができる」
というような要求基準を作る。
これによって、より具体的な技能要件が示されることになり、育成のたたき台になる。
今まで、これらの準備がないままに、いきなり作業現場に連れていき、「明日からは
〇〇君の指示で仕事をするように」などと、現場任せの対応が技能のバラつきの原因にもなってきた。
現場任せがすべて悪いわけではないが、現場で指導していく先輩や上司がバラついた状態の中では、
均一に育つことはない。
こうした先輩の悪弊を減らしていくためにも、一から育成の環境を整え、その上で実行していく
社内育成の体系が必要である。
Ｂｙ 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メカニックの整備技能のバラつきを正すー１．技能要求基準を示す、です。
メカニックの整備作業を見ていると、人によって作業の進め方や工具の選択など
実にバラつきがある。
この状態を、中途採用者が大半だから「しょうがない」で済ませていないだろうか？
あるいは、何とも思わないでいないだろうか？
これは、色々なデメリットになる。
一つは、整備品質が安定しないことだ。それによって苦情やクレームの原因になりかねない。
また、同じ請求金額であっても、作業時間が違うことでコストが一定でない。
つまり、メカニックによって利益がまちまちになってしまう。
このように、メカニックの整備技能のバラつきは、益がないだけではなく、
損失を招くことになる。
そこで、技能のバラつきを少なくする対策を講じる必要がある。
先ず行うことは、技能レベルを示すことだ。
経験に応じて、どこまでの仕事が出来なければならないか。
例えば、メカニックであれば、専門学校卒業した者が、３年目には何が出来なければならないか。
どういう作業が行えなければならないかを、明示することである。
こうした技能の要求基準を「職能等級基準」などと呼ぶ。
これは、メカニックだけではなく、フロントマンや営業マンなどに対しても同様だ。
社内の職種ごとに作ることが理想である。
根気のいる作業だが、工場長などが取り組むことだ。
職能等級基準は、メカニックのキャリアプランの目標にもなるし、
そのことから自己啓発を積極的に取り組むきっかけにもなる。
Ｂｙ 株式会社ティオ
おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、定期点検の効果とはー５．顧客意識向上効果、です。
定期点検の効果の最後は「顧客意識」だ。
これは、とても大事なことだ。
どう大事かと言えば「ＣＳ」にとって大事なのだ。
ＣＳは、サービスの良さではない。ホスピタリティによって生まれる。
ホスピタリティとは「お持て成し」だ。
お客さまをこころから「接遇する」これが、ホスピテリティだ。
そのためには、お客を良く知り、それに合わせて（先回りして）対応すること。
例えば、促進のためのＴＥＬコールをする際に、過去の整備履歴を調べておくこと。
さらには、自動車保険の内容、趣味や特技、家族構成、友達繋がりなどを
把握することで、共通項の会話をすることができる。
結果として、お客さまにとってより近しい存在になり、頼りにされることになる。
だからバリューチェーンが回り、生涯取引が可能になるのだ。
このように顧客意識をしっかり持って行くためにも、定期点検はきっかけを作ってくれる。
車検では、ある意味顧客情報を持っていなくても、済んでしまうこともあるが、定期点検はそうはいかない。
外堀を埋めるように、ジワジワト迫っていく材料が「顧客情報」であり、それを必要と思うのが
顧客意識のきっかけにになる「定期点検」なのだ。
闇雲にリストの順番に基づいてＴＥＬコールしても反応が鈍くなるだけ。
確かな反応を得るには、お客の懐には入り込む必要がある。
それが、顧客意識に基づいいて収集した顧客情報なのだ。
共通項があれば、会話に潤いが出るし、楽しくなる。
また彼奴かー、と思われたらＴＥＬコールは失敗だ。
どんな会話ができるのかなー、と思っていただくような会話をする、それが顧客意識によって
左右されることになる。
常に、お客さまとどんな会話をしようか、何が好みなのかといった
意識が必要である。
Ｂｙ 株式会社ティオ
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