日立と東芝は社長力の差で会社の運命が変わった！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【心に刻んでおきたい言葉】

リーマンショックのとき日立も東芝も莫大な赤字を計上した。日立は約７千億円で東芝は約４千五百億円の赤字で日立のほうが痛手は大きかった。だがそれ以降の社長の舵取りで日立はすぐさま安定経営に戻り、東芝は奈落のそこに落ちた。社長の問題解決力の差だ。

　　　　　　　　　～問題解決力＜その５＞～

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【本文】

■日立と東芝は社長力の差で会社の運命が変わった！■

やっとの思いで社長になれたのだから在任中に実績を残したいと思うのが人情だろう。

東芝は、現状など関係なく無理な利益目標を掲げて部門長に押しつけ、必ず達成せよとプレッシャーを掛け続けた。

部門長らはやむを得ず、経営数値を捏造して利益を出すしかない。

いずれ暴露されて大変な事態になるのに、浅はか過ぎる経営者が居たものだ。

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日立は将来性のない事業は思い切って切り離したり売却した。

つまり減量経営に打って出たのである。

勝負すべしと決断した事業に対して経営資源を集中させることで短期間にⅤ字回復させることに成功したのだった。

社長の問題解決力の差で会社の運命が変わったと言う事例ではないだろうか。

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【心に刻んでおきたい言葉】

同じような失敗を度々繰り返す社員がいる。自己革新能力のない社員だ。自己革新能力のある社員なら違う失敗をするはずだ。失敗から学んでいるからきっと後で生きてくる。

　　　　　　　　　～自己革新力＜その５＞～

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【本文】

■たくさんの失敗を経験した人は後で必ずプラスになる！■

いつも同じ失敗を繰り返す人がいるだろう。

彼は反省はしない。

言い訳はすこぶる上手だ。

このような社員は、自己革新能力がないと思う。

同じ失敗でも違う失敗をする社員は自己革新能力があると思う。

失敗から学ぼうと言う姿勢が感じられるからだ。

失敗は授業料と考えている経営者は多い。

授業料なのだから失敗から有意義なことを学ぶべきだ。

失敗したならば必ず原因を究明して再発防止対策を講じなければならない。

その再発防止対策がうまく機能すればしめたものだ。

失敗をたくさん経験した人は、その後のビジネスマン生活において必ず生きてくる。

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