部下がずっと居たくなるような職場を作ること！

　　　　　

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今年最後の配信です。皆様、良いお年をお迎えください‼
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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

課長は部下の皆さんがこの職場にいれば自己成長できると感じられるような施策講じるべきだ。

さらにこの職場にいるほうが自分にとって得だと感じられるような雰囲気を作るべきだ。

そうすることで元気溌剌としたモチベーションの高い職場ができる。

～マネジメント＜その３１＞～

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【本文】

■部下がずっと居たくなるような職場を作ること！■

部下は残念ながら上司を選ぶことはできない。

他部署の人が職場に訪ねてきて「○○課長居る?」と叫んだ。

職場に居た誰かが「要りません」と答えてしまった。

「いる」をわざと勘違いしてみせた何年か前のサラリーマン川柳だ。

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課長は大事な仕事を部下に割り割り振らなければならない。

部下の力量を勘案して割り振るわけだが、そのときその仕事の目的・狙いとこの仕事を通じてこんなスキルを磨いてほしいと言う課長としての「思い」を伝えることが大事だ。

思いを伝えられた部下は、この仕事を通じて少しでも自己成長することを目指すだろう。

この課長の元で頑張ることが自分にとって得になると思えば「やりがい」にも繋がる。

課長は、部下がずっと居たくなるような職場を作ることがミッションと心得てほしい。

＝コンピテンシー宣教師＝

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叱るよりも褒めて育てるほうが社員は確実に育つ！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

部下を育て方にはいくつかのやり方がある。

バカだのチョンだのと怒鳴りながら根性を植えつけて、「なにクソ」と這い上がってくるように仕向けるやり方もある。

一方、褒めながらその気にさせて強烈な達成意欲を掻き立てるやり方もある。

　　～行動力＜その３１＞～

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【本文】

■叱るよりも褒めて育てるほうが社員は確実に育つ！■

6年前になるが電通で東大出の才女が自ら命を絶った事件は各方面に衝撃を与えた。

規定を超えての長時間労働が原因と言うことだが、かなり違うように思う。

24歳の若さがあれば月あたり150時間ほどの残業なら耐えられるのではないかと思う。

ご存知のように電通にはかの有名な「鬼十則」という家訓のようなものがある。

あれに列記されている文言を持ち出して現在の幹部や管理職は鍛えられたはずだ。

一部報道によれば、「東大を出ていながらこんな企画書しか書けないのか」などと毎日のように上司にセクハラを受けていたようだ。

言葉の暴力や人格を否定されるような罵声はグサッと心に刺さる。

むしろこのあたりに死を選んだ原因があるように思えてならない。

今の子達はストレス耐性が弱いから、むしろ褒めながら強烈な達成意欲を引き出すほうが絶対にいいし、そうに決まっている。

＝コンピテンシー宣教師＝

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経営者はスピード経営の重要さを認識することです！

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「意識」が変われば「行動」が変わります。

「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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完全無欠な技術を求めず、ライバルよりとにかく先に製品を出してお客さんを惹きつけるスピード経営で走りぬく。

～大星公二氏の言葉～

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【本文】

■経営者はスピード経営の重要さを認識することです！■

脅威が迫っているのにもたもたしていて破綻した会社は多い。

富士フィルムは銀塩フィルムがいずれ無くなることを十分すぎるほど認識していた。

デジタルカメラ隆盛の時代が近づいていたからだ。

第二、第三の事業の柱をできるだけ早く立ち上げなければ大変なことになる。

化粧品や医薬品、そして液晶テレビになくてはならない偏向板として使われるタックフィルムなどを第二、第三の事業として育てた。

今、これらの事業が軌道に乗り、業績は好調だ。

一方、世界のコダックは破綻した。

コンペティターよりも半歩先に新商品や新サービスを出すことも「差別化」、「差異化」につながる。

常に先行して次々カード切る準備をすることがスピード経営の源泉になる。

＝コンピテンシー宣教師＝

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部下の心を一つに纏める課長の話力！

　　　　　

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

管理職は部下の話しに耳を傾け、よく聞くことだ。

「自分の話をきちんと聞いてくれた」と感じれば、自分の意見と異なった結論が出ても、部下たちは一つにまと纏まっていく。

～マネジメント＜その３０＞～

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【本文】

■部下の心を一つに纏める課長の話力！■

「独断と偏見」と言う言葉がある。

例えば、ある日、管理職が全員を集めて「明日からこうやることに決めた。みんな協力するように」と命令調で伝えた。

部下たちは心の中で一斉にブーイングだ。

反発心が先に立ってしまうからとても協力的にはなれない。

するとその管理職は「課長命令だ。それでも聞けないと言うのか」とわめき散らす。

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みんなの心を一つに纏めるのがうまい管理職は、まずみんなの意見をきちんと聞く。

そのうえで、「みんな聞いてくれ。今回はこれで行くことにするから反対意見だった人も協力してくれないか」と穏やかに言う。

きちんと意見を聞いてくれたと思えば異なった結論が出ても一つの方向に纏まるものだ。

全員の意見を反映することはできないことを部下たちは良く知っているからだ。

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大企業と言えども小回りと機動力を発揮すべきです！

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

会社が大きくなればなるほど大企業病に侵されるものだ。

縦割り組織で情報や問題は共有されにくくなる。

日立製作所は大企業だが中小企業の集まりみたいになっている。

以前はプロフィットセンターは工場単位、子会社単位だったが今はどうなっているだろうか。

　～行動力＜その３０＞～

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【本文】

■大企業と言えども小回りと機動力を発揮すべきです！■

会社が大きくなればなるほど大企業病に侵されやすくなるもで、例えば、S社もT社も正に大企業病に侵されて苦境に陥った。

ソニーやパナソニックも一時苦境に陥ったが何とか自力で大企業病から脱したようだ。

日立製作所は日本を代表する大企業だが大企業病に侵されにくい。

プロフィットセンターは、かつては工場単位、子会社単位になっていて中小企業の集まりのような組織になっていたが、今も継続して小回りと機動力は維持しているようだ。

中小企業はオーナー社長が経営しているから、比較的意思決定が早い。

だが、全ての中小企業が小回りと機動力を発揮して迅速に行動しているわけではない。

特に二世や三世の経営者は甘ちゃんタイプが多い。

だが、二世や三世の中にも実力派の経営者がいて、成長を続けている会社も多い。

創業社長の志と苦労に思いをはせて、未来永劫小回りと機動力を発揮してほしい。

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定と安心こそが凋落へのパスポート！

　　　　　

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

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【はじめに】

会社の業績がある期間、安定していることがある。

すると経営者はつい安心してしまう。

その結果挑戦意欲がなくなってしまう恐れがある。

そして、ある日を境に坂道を転げ落ちるが如く凋落していくのである。

～マネジメント＜その２９＞～

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【本文】

■安定と安心こそが凋落へのパスポート！■

会社が順調に発展を遂げていると経営者は安心してしまい、多角化と称していろいろな事業に手を出したくなるのが常だ。

例えばプロ野球に手を出し、ドーム球場を建設し、不動産業にも参入するというように・・・。

このようなやり方は挑戦とは言えず、経営者の単なる道楽に過ぎないわけだ。

真の意味の多角化は、しっかりした戦略立案の元に推進されるべきものである。

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安定と安心の中からは画期的な商品やサービスは生まれにくい。

順調にいっているとき、今の商品や事業であと何年食べていけるのかを考えてみることが出発点になる。

例えば、ブラザー工業はミシンメーカーだがミシン需要の激減を見越して家電品や複合事務機などに活路を求めた結果、サバイバルを果たすことができた。

はっきり言って、安定と安心は凋落へのパスポートと言うことだ。

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課長と行動力のない部下の会話が面白い！

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【はじめに】

「それは分かっています」と部下は言う。

「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日やるつもりでした」と答える。

でも明日になってもやる気配はない。

どうやらやり方がわからないようだ。

～行動力＜その２９＞～

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【本文】

■課長と行動力のない部下の会話が面白い！■

ある職場の課長と部下の会話を聞いていると実に面白い。

下手な漫才を聞いているよりも面白い。

課長がくどくどと言うと部下は「課長、それは分かっています」と答えた。

「分かっているのになぜやらないのか」と問い質すと「明日やります」と答えた。

だが、翌日になってもやる気配がないのでさらに突っ込みを入れると「飛び込みの仕事が入ったから」と言い訳をする始末だ。

このように素直でない部下は結構いるものだ。

その部下は、本当はやり方がわからないのではないかと気付いてほしい。

「君がやりかけの仕事は誰か他の人にやってもらうから、今すぐ着手しなさい」と催促してみることだ。

部下は「すみません。どうやったらいいのか教えてください」ときっと泣き付いてくだろう。

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意識改革醸成のための三つの要件について！

　　　　　

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【はじめに】

問題が複雑に絡み合っていて、混沌としていることが多い。

どこから手をつけていいのか分からないから結局放置されてしまい、ボヤ程度の問題が大火になってしまう。

問題解決に立ち向かうに当り、意識改革の醸成が必要だ。

～マネジメント＜その２８＞～

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【本文】

■意識改革醸成のための三つの要件について！■

官僚はもちろん、国家公務員も地方公務員も問題解決が苦手なのは、縦割り組織の弊害もあるが、元来責任感が薄く、何か問題が起こっても責任のなすりあいに終始するからだ。

そして「私は悪くない。聞いていません。知りません」と逃げる。

いかに上手に言い訳ができるかが出世の要件になっているように思えてならない。

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ビジネスマンに必須の問題解決力を高めるために、その前提として意識改革をどう醸成するかの要件を考えてみる。

まず第一に問題の共有化を図ることが大事だ。

次に大きな問題をいくつかに細分化し、どれから取り組むかの優先順位を付けることだ。

さらに他責化を慎み、自責化で原因追究と対策立案に励み、みんなで活動することだ。

「問題の共有化」、「問題の細分化」、「問題に対する自責化」でみんなの意識改革はかなり醸成される。

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「そのうち」が口癖の経営者は「今が潮時」と考えを変えよ！

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【はじめに】

「いつまでにやるんですか？」。

「いつまでに」のない「こと」や「計画」はいつまでたっても実現しない。

何事にも期限を設けて進捗をフォローすることが大事だ。

～行動力＜その２８＞～

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【本文】

■「そのうち」が口癖の経営者は「今が潮時」と考えを変えよ！■

これまでも経営相談会に多くの経営者がお見えになった。

抱えている課題に対していろいろアドバイス申し上げる。

しばらくして、フォローアップの電話を入れてその後どのように実践しているかを聞いてみるのだが、ほとんどの場合「まだやっていません」との答えが返ってくる。

「どうしてなさらないのですか」とやんわり問い質してみる。

すとる「そのうちやろうとは思っていますが、なかなか忙しくて」と返ってくる。

このように「そのうち」が口癖の経営者は実に多い。

「こと」や「計画」に対して、いつまでにやるという期限を設けようとしないのだ。

これでは成り行き任せになってしまい、恐らく未来永劫やらないだろう。

「いつまでに」と言う期限を設けて行動計画を立案し、一日も早くGoすべきだ。

「そのうち」が口癖の経営者は、まず持って｢今が潮時｣とギアを上げて行動開始すれば、これまで経験したことのない結果が待っているはずだ。

＝コンピテンシー宣教師＝

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問題意識は「予測技術」へと発展します！

　　　　　

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「行動」が変われば「結果」が変わります。

これがコンピテンシーの威力です。

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【はじめに】

課長はまず自分自身の問題意識を高め、次に部下にも問題意識を高めてもらうように動機付ける必要がある。

「これをやったら何が起こるかを想像してみてください」と想像力を掻き立てると部下の問題意識の高揚につながる。

～マネジメント＜その２７＞～

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【本文】

■問題意識は「予測技術」へと発展します！■

必要なメンバーを集めて会議を開催することは大事なことだ。

しかし、居心地のいい会議室でやるとダラダラ会議になって睡魔に襲われる。

結局会議のための会議になり、「やまぶきの花」になってしまう。

「やまぶきの花」はきれいに咲き誇るが「実」が一つも生らないと言うことだ。

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問題意識を高める大事な要素は「想像力」ではないかと思う。

「これをやったら次に何が起こるかを想像してみてなさい。いいことだけでなく、まずいことも起こるでしょ」と誘い水をかけるのである。

みんなでやると連想力でいろいろなことが想像され、起こるであろう現象が見えてくる。

起こるであろう現象に対しては事前に手を打つことができるから予防対策が講じやすい。

品質管理では「予測技術」として重大不良の発生を未然に防止しているのである。

　＝コンピテンシー宣教師＝

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