Whyの明確なHow

真面目な話をしていて、会話が脱線して変な話が始まることは、

多々ありますよね。

これは、その瞬間、「何のための話」をしているのかを忘れ、

自分の興味のある話、ふと思った話に気持ちがいってしまう

状態です。

一事が万事、すべとの仕事もそうですが、

決して目的を忘れたわけではありませんが、

ふと、違うものに目を奪われてしまうことがあります。

要は、この「一時的に忘れてしまう瞬間」をいかに減らし、

命の時間を「目的のために投入するか」ということが課題です。

◆◆

目先のお金。

目先の快楽。

興味のある話。


「したいこと」の前に「すべきこと」を。

命=時間は有限なので、より道している分、持ち時間が減ってしまいます。

配分を決めるのは自分です。

◆◆

「何のためにするのか？」

目的に近づくのに有効と判断した取り組み。

疑問を感じたら、Why。



Why・・・そこに目指す成果があります。



何をするかの前に何故するのか？

Why(なぜ)という意味を明確にできたなら、ほとんどすべてのHow(いかに)

は受け入れることができます。我慢も可能になります。やり甲斐があります。



Whyの明確なHow。

そこには、充実した毎日があるのではないかと思います。

Whyが明確なら、幸福度があがるのではないかと感じる次第です。


本日の結論。

幸せに仕事したかったら、

「何のために」というWhyを常に意識している方が得。


＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【何のためにやるのかが本質で目的、どのようにやると上手くいくのかは手段】

仕事で一番大切なことは、全社員が会社の理念を共有し、

同じ船に乗っていることです。

目的は本質で目に見えないもの、

手段は現象で目に見えるもの。

何かをやるときに目的を常に抑えてから実行する習慣、癖がついていますか。

私たちの仕事の目的は何なのかがミッションです。

目的は理念であり方向性です。

あなたはどちらに行くのかが分かっていて仕事に取り組んでいますか。

目先の成果に捉われて仕事をしていませんか。

まずは人生や仕事の方向性を見失わないためにも、

遠くに旗を立てることです。

「遠くを計る者は富み、近くを計る者は貧す」(二宮尊徳)。

現代の日本はコンピューターなどの発達した情報化社会になり、

日常が余りにも忙しすぎます。

忙しすぎると目の前の仕事に追われ、

目的や本質を忘れてしまいます。

目的を大切にし本質で生きてきた人と、

短期的な結果を追い求めてきた人とは、

十年という単位で見ると結果は明らかです。

私たちが毎日の成果を上げるためにやるお得意様への仕事も、

「ピピっと三行魔法の鍵」も、朝礼も、ミーティングも、

「それは何のためにやるのか」という目的を深堀リして実行している人が、

私たちの会社にどれくらいいるのでしょうか。

私たちの仕事は、「決められたことや言われたことをやればいい」お役所仕事とは違います。

常に成果に焦点を合わせてやるのが仕事です。

あなたの任された仕事が成果を上げていなければ、

お役所仕事と一緒で、仕事のための仕事になっています。

数字は正直です。

あなたの仕事はお役所仕事になっていませんか。

しっかり成果を上げて、

あなたはどれくらい会社に貢献していますか。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

人生すべて「フェア」にいきましょう

フェアとは公明正大。

道義的、倫理的に見て、ほとんどの人が「そうだよなぁ」と納得のいく

基準を示して行動している姿。

そんな気がします。


特定の人だけ愛するというのは、ただのエゴであり、

みんなわけ隔てなく愛するのが本当の愛である。

という渡辺和子先生の言葉を思い出しました。


◆◆

チャンスの平等は公平ですが、

結果を無理やり平等にするのは悪平等だと思います。

公平と悪平等をとり違えないようにしましょう。


◆◆

優しいとは、人偏に憂うと書きます。

人を憂う。人に思いをやる、思いやりのある行動をいいます。

優しいの反対は優しくない。

厳しいの反対は厳しくない。

相手のことを思った厳しさは、優しいのです。

だから、柔弱なことを優しいとは言っていけません。

そこに、相手を思いやる気持ちがあるものが「優しい」のです。



特定に人にだけ関心を持つ、思いやるというのは、フェアではありません。

みんなに等しく関心を持つ場合はフェアです。

等しく関心をもって、

人によって(特性をみて)厳しくしたり、場合によって柔和に接する。

これはフェアです。


お客様もリーダーも部下も上司も．．．

人は関わりの中で、人と人の間で生きていますから、

「私のことなんか興味ないんだ」

こう思われたらアウトです。


皆にフェアであると感じてもらうには、

それだけ多くの思いを注ぎ、関心を持つ

「わけ隔てのなさ」

という自分を律する戦いが必要ではないかと感じました。


◆◆

勝ちたい、結果が欲しいという欲望が渦巻く中、

「フェアプレー」を意識し、

与えられたルール、環境のもとで、全力を出し切る

そんなときに、見ている方の心が動きます。


フェアであり続けるのは、きっと大変です。

フェアであると、感じてもらい続けるのは、もっと大変です。

すべては相手の受け止め方次第ですから。


「マリーシア」は見透かされますよ。

そんなプレーヤーは尊敬されません。

スポーツだけでなく、人生すべて「フェア」にいきましょう。



＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【リーダーより社員の方がよく見えている】

リーダーは社員の事がよく見えているというのは、

思い上がりで錯覚である事を、常に自覚している事が大切である。

リーダーは二つの目でたくさんの人を見ていますが、

社員はたくさんの目でリーダーを見ています。

どちらがよく見えているかは明らかです。

リーダーはたくさんの社員から、様々な情報が入ってきます。

情報は受け手に決定権があります。

情報を流した人より、その情報をどう受け取るかで決まるので、

情報の責任はリーダーにあります。

社員がリーダーを信頼するかどうかは、

リーダーが社員のみんなにフェアである事です。

組織にいろいろな問題があっても、

リーダーがフェアであれば社員の心が離れていく事はありません。

「社員にフェアな態度で望む」、フェアな態度とはどんな態度でしょうか。

リーダーが日々声をかけたり、

コミュニケーションを直接に取る社員の数はしれています。

コミュニケーションを取る人とは

頻繁に情報の交換をしますので、 お互いが理解しやすいのです。

リーダーは一コミュニケーションが取れていない人の数のほうが多いので、

取れていない人とお互いが真の理解をすることは難しいです。

組織が上手く運営されるためには、

トップリーダーと頻繁にコミュニケーションを取っている中間のリーダーの力量が問われます。

トップリーダーの想いは、なかなか全社員には伝わりません。

トップリーダーの想いが社員のみんなに伝わるかどうかは、

中間のリーダーにかかっています。

社員の誰もが、トップリーダーと常に繋がっていたいのです。

私たちの会社で金曜日に全員に日報を提出していただいて、

その全員の日報にトップリーダーが自らコメントを書き続けてきたのは、

全員にフェアであり、全員と常に繋がりを感じ、

全員と絆を深めていきたかったからです。

社員が一番望むのは上に立つ人がフェアに接して

フェアなな評価をしてくれる事を望んでいます。

リーダーがいくら自分自身がフェアであると思っていても、

評価がフェアであるかどうかは社員の評価にかかっています。

トップリーダーは社員を評価しますが、

トップリーダーを評価するのはお得意様です。

成果は、お得意様の最もシビアな評価です。

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成熟度の高い、人間愛あふれるお手本

「アダルトが高くて愛のあるリーダー」

う～ん。

「アダルト」ってきっと心理学の話ですよねぇ。

どういう定義なんだろう．．．。

◆◆

マネージャーを関係を紡ぐファシリテーター、お世話人とするなら。

リーダーとは、引っ張る人ではなく、

引っ張るのでなく、導く。

背中で語る。

「ああ、なりたい」

と、思わせる人。

「お手本・憧れ」

ということで、

本日は、

「アダルトが高くて愛のあるリーダー」

とは、

「成熟度の高い、人間愛あふれるお手本」

とさせていただきました。

◆◆

渡辺和子先生は、成熟した大人の条件としてゴードン・オルポートの文献を取り上げておられます。下記に成熟度を紹介します。


以前、Facebookにもアップしましたが、私の課題はご存知のとおり、３です。
(他もだけど、特に)

私の場合、大人でいるためには、つねに心(情緒)をいかに安定させるかかせ、ポイントです。ここができると、集中できてスイッチが入って．．．となんだか、一人前っポイ仕事ができます。


「アダルトが高くて愛のあるリーダー」

仮にアダルトの定義を下記の成熟度とイコールと仮定すると、分かりやすいかもしれません。



＊＊＊＊＊＊＊

<健康なパーソナリティの規準> ゴードン・オルポート

Wikiより拝借

要は「人間としての成熟度」の指標です。

1)　 自己意識の拡大。

自己自身だけに集中的に向けられていた関心が、家族・異性・趣味​・政治・宗教・仕事へと広がり、これにどれだけ積極的に参加し、​自己をどれだけ拡大してゆくか。いわば、他人の幸福を自分の幸福​と同一視できるほど重要視し、拡大視できるか。

2）　他人との暖かい人間関係の確立。

家族や友人に対して、どれほど深い愛情を伴う親密さと、全ての人の人間的状態に敬意を払い理解するという、共感性を持つことがで​きるか。

3）　情緒的安定。

欲求不満の状況でもそれを受容するとともに、これをどれほど適切冷静に処理し、安定した精神状態を保つことができるか。

4）　現実的知覚、技能および課題。

歪曲されない正確な現実認識と、真実性への認知の構えをどれほどもっているか。基本的知的能力だけでは不十分で、むしろ高い知的​能力をもちながら、情緒的均衡を欠くために、健康なパーソナリテ​ィとなれない人も多数存在する。

5）　自己客観化、洞察とユーモア。

自分自身とは何か、自分自身が持っているものは何か、他人は自分が何を持っていると思っているのか、といったことを客観的に知り​、洞察しているか。この洞察とユーモア感覚は強く関連している

6）　人生を統一する人生哲学。

人生をいかに生きてゆくか、という目標への指向性をどれほど明確にもっているか。そして、人生に統一を与えてくれる哲学、すなわ​ち価値への指向をどれだけもっているか。

＊＊＊＊＊＊＊＊＊



＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊


【リーダーシップとマネージメント】

組織運営が上手くいくかどうかは、

マネージメント能力とシステムの如何んにかかっている。

ただしシステム化していい事と

システム化してはいけない事がある。

私たちは「教えない教育」を大切に、

一人ひとりが自分だけのマニュアルを持っている。

教えない教育だから自分で考える。

自分で考えて自分だけのマニュアルを創り続けて進化成長していくので、

大変な事ではあるが脳が快に働き、

楽しみながら仕事が出来る。

そんな状況を組織運営に創り出すと

７０歳近い職員が本当に生き生きと働いていただける。

マネージメント能力とは管理能力ではなく、

人と人がよりよく関わり合っていく能力である。

マネージメント能力を身につける一番の方法は、

ファシリテーション能力を磨き続けることである。

このようにマネージメント能力とシステム化は、

組織運営において重要ではあるが、

それ以上に組織運営が上手くいくかどうかは

マネージメント能力よりリーダーシップが優先する。

リーダーシップには洞察力と判断力が求められるので、

いくら人柄が良くて真面目に努力する人であっても、

アダルトが高くないとリーダーには向いていないのではないでしょうか。

アダルトが高くても愛がなければ、

いいリーダーにはなれません。

アダルトが高くて愛のあるリーダーが

私たちの組織が目指すリーダー像です。



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大法則を味方につける大法則

「いいことを考えるといいことが起こる」


目の前の「一見いい事に見えない事の中から」

いい事を見つける力が強い人。

今起きていることを、いいことと捉える力の強い人。

目の前のことに、プラスの意味を見出す力。

現状は変わらないけど、

その後の対応、行動に大きな影響、プラスの影響をもたらします。


「私たち人間には、ことごとく既に繁栄が与えられている」

宇宙の大法則と対をなす、心の大法則。


大法則を味方につける大法則。

常にニュートラルな心の状態を保つこと。

かな？


＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【どんな言葉を持っているかで、生き方が楽しくなる】

「いいことを考えるといいことが起こる」、

「ちょうどいいくらい・・・」という

言葉が大好きです。

いいことを考えるといいことが起こる、

悪いことを考えたら悪いことが起こる。

これは心の大法則である。

何か問題があったとき、

「おもしろくなってきたなあ、ますますやり甲斐があるわい」

という言葉を発すると、

どんな困難に出逢っても困難を楽しめる。

ちょうどいいくらい楽しむ、ちょうどいいくらい頑張る。

「ちょうどいいくらい」は、極端に右でもない、

極端に左でもないということは、

一切が空の世界である。

ちょうど真ん中を生きるのがいい。

常にニュートラルに心の状態があると、

途轍もない困難に出逢っても

そのことを受け入れられるし楽しむことだって出来る。

生きていると、嬉しいことや楽しいこともあるけれども、

悲しいことや辛いことや、のたうちまわるようなことだってあります。

64年間の間には、いろいろなことがあった人生ですが、

これらの二つの言葉は自分を勇気づけてくれました。

小生の人生は市井の一人として、

ほんとうに大雑把でいい加減に生きてきた人生です。

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トップダウン=不自由なのか？

「命令型と民主型と放任型」

・働く人たちの構成によって決まる場合。

・働く人たちのおかれた場面によって決まる場合。

・働く人たちの成熟度によって決まる場合。

などがあるのではないかと思いました。

ウチの組織はどんな構成か、
今どんな場面にあるか、
みんなの成熟度はどの程度か。



◆◆

森信三先生は良い躾は強制してもいい。
その意味はあとからわかる日が来る。
というようなことを書いておられました。

まさに、トップダウンによる「よき習慣」の獲得により
意識下の行動が無意識下の行動になるということです。

これは強制からスタートして、見守りという民主で支え、
最後は信頼という放任に至る。

◆◆　自由とは

自由とは、諸条件から逃れることではなく、諸条件に
おかれた自分の在り方を決めるのが自由。

「トップダウンの命令があったからウチは自由ではない。」

といったら、ちょっと違うということです。

判断して、決断して、選択して、責任をとる。

この主体がすべて同じ個人にある場合、初めて
自主的・自発的行動が生まれるのではないかと
思います。

出された命令の遂行にあたって、
判断して、決断して、選択して、
責任(命令者の結果責任でなく、この場合は実行責任)を
とるこの一連のプロセスの主体がバラバラな場合に
初めて「不自由」という言葉を使っていいのかなぁと。

仕事をモジュール化して、与えられてモジュールの中で
自由を見つけ出す。そんな人には、次に、もっと大きな
モジュールが与えられる。

今、自分にある自由は何か探そう。



相変わらず、起承転結とかオチとか、ありませんが、
今日は、こんなことが、頭の中をめぐりました。

＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊


【持続したヤル気は、自主性と自発性を尊重する組織】

自主性と自発性を尊重する組織運営を目指すことは、

21世紀型の理想のダイバーシティの組織には欠かせません。

人間には、生理的欲求からくる生物学的な動機付けと、

承認の欲求からくる報酬や罰に対して反応する動機付けと、

自己実現の欲求からくる内発的な動機付けの三段階がある。

組織運営には命令型と民主型と放任型がある。

どの組織運営が一番いいかは

組織で働く人たちの構成によって決まる。

自主性のない集団の場合は命令型の

組織運営が一番成果が上がるし、

学者のような集団であれば

放任型の組織運営が最も成果が上がる。

私たちの会社の組織運営は、

お互いが自主性と自発性を重んじながら積極的に関与し

「当てにし当てにされる関係」の信頼を基本として成果を上げる、

民主型の組織運営を目指しています。

ただし完全な自主性と自発性に任せる組織運営は理想であるが、

現実には不可能であることを

トップリーダーは知っておく必要がある。

自主性と自発性を重んじながら、

時にはトップダウンの命令も必要である。


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叱られ上手

今回は、昨年の１１月の記事とあわせて考えます。

やさしさと甘さは違う

昨年の記事に加えて考えるのが、「感謝で終わる」ということです。

昨夜の勉強会で自身が課題にあげたのが「素直さ」

偶然、となりの友人も課題に挙げていたのが「素直さ」

◆◆

土曜日の京都フォーラムで望月先生が採用基準として、

強調していたのが

「素直とコツコツ(努力家)」

・経営理念に対する共感度(働く目的)

・個人目標　＜　組織目標

・学歴・資格・経歴・経験年数　＜　社会適応能力・人間力

・IQ ＜　NQ(思いやり)・EQ(感性)
　博学よりも深くモノを考える人

◆◆

「叱られ上手になる素直さが、伸びる人の第一条件です。」

なぜ、私は叱られるのか？

感性高くうけとめ、深く考えると、

「目的に照らして考えてみたら」先輩が正しい

「私のためを思って」先輩が心を砕いてくれている。

そんなことに気づきます。

厳しさと憎しみは違います。


「素直さ」は、

心のくもりを取り去り

冷静な判断を取り戻し

厳しさを成長の糧とします。


ある意味、才能に近い「素直さ」

後天的に獲得するにはどうしたものか．．．

ひとつは、尊敬する人・師匠を持つことかな。

何を言うかではなく、誰がいうか。

「聴く耳を持つ気になる相手」

こんな人を増やすことです。


身近な先輩に、そんな人がいる組織は幸せです。


＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【人間関係にやさしく、仕事にきびしく】

人が成長するには、

リーダーが父親の厳しさを持って

社員と接しなければ社員の成長はありません。

厳しいの反対は厳しくないで、

やさしいの反対はやさしくないです。

やさしくて厳しいリーダーがいいのです。

人との関わりには、どこまでもやさしく、

仕事には阿修羅のごとくとことん厳しくすることが

真のリーダー像です。

真のリーダーは、

肩書きが無くてもリーダーシップを発揮出来る人です。

私たちの会社に、注意された人は注意してくれた人に

「ご指摘ありがとうございます」

と感謝でこたえるルールがある。

「すみません」は、「すみませんで済むか」となって、

注意した方も注意された方も後味が悪いのです。

人のことはよく見えますが

自分のことは見えないのが人間です。

叱ってくれたり注意してくれる人に、

心から感謝の気持ちで「ありがとうございます」と

叱られ上手になる素直さが、伸びる人の第一条件です。

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コトの結晶がモノ、「調和」が大切です。

とある理由で少し控えていたのですが、ボチボチ再開しようかと思います。

この間、川畑師匠からはFacebookにメッセージをいただいたりして、
気にかけていただけることの有難さに浸っていました。

◆◆

・物心両面の幸せ

・論語と算盤

・道徳を忘れた経済は罪悪、経済を忘れた道徳は寝言だ

物事の二面性というか、多面性。バランス、必要条件と十分条件。

大切なものはひとつでないとということです。

美しいプロポーションは、美しい風景、美味しい料理

「調和」が大切です。


◆◆

　目に見える部分を支えるのは目に見えない部分

　目に見えるモノを作り上げているのは、目に見えないコト。

　そのモノがそのモノたる性質をつかさどるのはコト。

　どんな心がこめられて、

　どんなストーリィで、どんなプロセスを経て

　そのモノが誕生したか。

　コトの結晶がモノなのかもしれない。

　だとしたら、コトのそれぞれの結晶がしっかりとしたものでないと

　集合体のモノの質はたかが知れています。



＊＊＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【物とコトの両方の質を上げていく】

誤解を招いては困りますが、

リーダーの一番大切な役割は、

会社に稼ぐ力を付けていくことである。

人材育成に重点を置くのはそのためです。

稼げる社員を増やすために社員教育に力を注ぎ、

社員の質を向上させる。

会社は、稼げる社員が増える事によって

経営の質が上がり、将来の明るい展望が開けてきます。

赤字の企業がいくらいい事をいっても

それは寝言にしか聞こえません。

ただし稼ぐ事が目的になると、

稼ぐためには何をしてもいいとなり危険です。

企業は稼ぐ事が目的ではありません。

目的(理念)の追求のために、理念の実現のために、

目標(稼ぐ)を達成し続けなければなりません。

稼ぐためには物とコトの両方の質を上げていくことです。

目に見えないコトの方が物よりもっと重要です。

ビジネスモデルの構築はコトです。

ビジネスモデルを進化成長させていくことで、

会社は稼げる集団となり、

明るい将来の揺るぎない展望が開けていきます。

コトが大切とは分かっていても、

見えないコトの本質が分かっていなければ、

ビジネスモデル(コト)の質の向上を計ることは出来ないのではないでしょうか

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

痛恨のルールブック

たまにはゆるいネタも．．．．

相手知らぬ間にサヨナラ本盗／神奈川大会(日刊スポーツ) - goo ニュース

神奈川と言えばドカベンの明訓高校。

神奈川県大会と言えば、「痛恨のルールブック」で散った不知火。

これらを思い出した次第です。

◆◆

プロ野球をみて、なんとなくな見て覚えたルール。

当事者として戦うなら、本質を知っておかないといけませんね。

勉強させていただきました。

ルールを知っていて、

「いける」

と思った選手に拍手喝さいです。

◆◆

上記の記事チームの監督は昌さんの兄弟なんですね。


「勝って何だけど…。うちが逆のことをやられたら逆上している」

相手の心情は察するけど、厳しい勝負の世界。

勝ちは譲れません。

うまいコメントだと思いました。

冒険でなく挑戦

「挑戦した人にだけチャンスがある」

「失敗を怖れてチャレンジしない、決断が遅い」

「事業は小さく生んで大きく育てよ」

「挑戦して失敗から学ぶことは若者の権利です」

◆◆

そんなに若くないけど、そんなに年輩でもない、

いわゆる「中年」の部類の私。

税理士会ではいまだ平均年齢をさげる側ですが、

欧米の企業なら３０代でトップになって、４０代は

次へ譲る世代。

◆◆　わかっているのは

挑戦してこなかったことへの後悔

失敗してこなかったことによる、勇気の喪失と硬直。

人生は終わってませんが、すでに感じる部分があります。

１０年前にやっておけばよかった．．．

こんなことが多すぎます。

今から始めればいいのですが、１０年かかります。

今日の投げかけは、失われた１０年を自分に感じました。

◆◆

本当はそろそろ恩返しの人生にシフトしないといけないのですが、

まだ何もなしていない私。

次に繋ぐ「何か」を持ち合わせていないので、

「挑戦」をして獲りにいかないといけません。


ただし、ロマンに走り、家族・関係者を路頭に迷わせる「冒険」

でなく、あくまで「挑戦」です。

獲りに行くプロセスに生を感じる冒険でなくて、

目指す成果に焦点を絞った挑戦です。

(なんとか、ゲットして、なんとか、長生きして、なんとか、次につないで
帳尻を合わせたいと思います。（笑）　)





＊＊＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【挑戦したことの3割も上手くいけば成功である】

「愛と勇気とサムマネー」(チャップリン)。

「挑戦した人にだけチャンスがある」。

この言葉が大好きです。

若い世代の素晴らしさは、失敗を怖れないということである。

チャレンジする勇気があるっていうことである。

今の若者の特徴は「失敗を怖れてチャレンジしない、決断が遅い」

ということなのではないでしょうか。

「事業は小さく生んで大きく育てよ」。

新しいアイデアが浮かんできたら小さなテストをくり返し行い、

たくさんの失敗をくり返し、

その失敗の中から段々と確信の持てるものが産まれてくるのが

本来の姿なのではないでしょうか。

どんなに考えて素晴らしい新プランをつくっても、

それに時間を要したら機会を失ってしまいます。

それより失敗を怖れずに勇気を持って新しいアイデアに挑戦して、

挑戦した結果の検証から事業を育てていく現実を選択したほうが

いいのではないでしょうか。

挑戦して失敗から学ぶことは若者の権利です。

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空気を用意する。

静かな場所で騒ぐ人、

キレイなところにゴミをポイ捨てする人、

あんまり見ませんよね。


みんなが見てる方をついつい見てしまう理論（笑）


特に日本人はそうですが、良くも悪くも

「空気」「雰囲気」「場」

の影響を大きくうけると思います。


つまり、人をどうこうしようとするのではなく、

「空気」「雰囲気」「場」を作ろうとする方が

いいということですね。

これにより、同時に複数の人を同じ方向に向けることが

できます。

『意図的に「空気」「雰囲気」「場」をつくる』

どんな環境を用意するか？

どんな状態を維持するか？

組織活動では大切な視点です。




＊＊＊＊川畑保夫語録＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

【人より先に場がファシリテートする】

ニューヨークの五番街に進出したユニクロは、

世界のニューヨークという場にお店が馴染んでないような気がします。

個人的な意見を述べさせていただくならば、

データーに元ずいているわけではないのですが、

五番街のユニクロが将来成功するのか案じられます。

ユニクロは世界のニューヨークの五番街という場には相応しくなく

ユニクロブランドでは場違いを感じます。

お店が上手くいくかどうかも、

まずは人より場がファシリテートするのではないでしょうか。

職場も社内の場づくりが、

職員が元気で活躍できる雰囲気になっているかを、

定期的に見直して場づくりの精度を高めていく必要があるのではないでしょうか。

場が変わると、共に働く職員の動きが変わり、

共に働く職員のモチベーションが上がります。

いい場づくりがいい雰囲気をつくり、

みんながヤル気になって元気になるので、

結果的にいい成果につながっていくのではないでしょうか。

いい成果を上げ続けている職場は、

場づくりをとても大切にしています。

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