2013年 カーライフ業の指針「地域密着経営の深耕」－３．深耕するには「客別担当者制」にすること

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、2013年　カーライフ業の指針「地域密着経営の深耕」－３．深耕するには「客別担当者制」にすること、です。

個客に密着して、取引を連続させていくには、お客からの取引を持っていては叶わない。
こちらから、プッシュすることが絶対条件である。

プッシュ、すなわち「提案」だ。
カーライフに合わせて、最適を提案していくことによって、取引のきっかけが生まれる。
これが大事なことだ。

提案をどうするかだが、あるタイミングで「客別売上目標」を設定するのだ。
売上目標は、別な角度で言えば「提案」だ。

向こう一年とか二年間で、このお客さまに何を提案するかということを、設定するのだ。
パソコンでできれば簡単なんだろうが、今の業務ソフトにはそこまでの機能はない。

そこで、客別のチームを編成し、そのチームのメンバーが客別に売上目標を設定する。
チームの理想は、車両販売や保険更新などの販売促進を担当する「営業職（フロント職）」１名と、
実際の整備作業を担当する「サービス職」２名で編成する。

このチームに、お客数（＝台数）を300台前後を管理させる。
この300台から得られる付加価値を、チームに55％分配するのだ。理屈的には、労働分配率55％である。

チームは、タイミングよい提案や、顧客管理の品質を上げなければ、付加価値が上がって
行かないので、販促活動に拍車がかかる。

当然、客が目減りすれば付加価値は少なくなるので、必然的に「新規客」の獲得にも
目標を設定し活動を行うことになる。

このように、従来の車両営業マン、保険営業マン、フロントマン、メカニックという職制ごとに
配置していた単能型社員を、複能型社員にして少数で運営ができる組織にすることだ。

台当たりの年間付加価値を7.5万円とすると、300台で2,250万円の付加価値となる。
配分比55％だから、年間給与は一人412.5万円となる計算だ。

今まで、口を酸っぱくして「早めに入庫促進を」とか「代替提案をしろ」と、言ってきたが
やる社員と、ノンビリした社員がいて、中々思うような組織運営が出来てこなった。

しかし、チーム制管理体制を敷くことで、今まで頭を悩ませてきたとが、かなりの部分で
解決ができる。

弊害もある、客をチーム制にすることで自分たちの担当でない客が来店しても、対応が
緩慢になってしまうことで、会社全体の評判を悪くすることもある。

あるいは、お客が会社に着くのではなく、担当者に着くことで、担当者が他店に就職することで、
お客もごっそり持って行かれるという心配もある。

また、同じ会社なのに価格が二つも三つも出来てしまう懸念もある。
しかし、これらは、ある一定のルールの下で、弊害を減らすこともできる。

また、チームメンバーの能力を均等にする必要もある。
心配の種は尽きないが、それよりも一歩を踏む出すことだ。

歩きながら解決するしかないこともある。
現状を良しとしないのであれば、何らかの改善、いや改革を断行することで突破できる。


Ｂｙ　株式会社ティオ