どんぶり勘定の薦めー３．どんぶり勘定は戒め！

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、どんぶり勘定の薦めー３．どんぶり勘定は戒め！、です。

整備業のどんぶり勘定の最たるものは「レバレート」である。
自社の経営事情を無視し、地域相場や長年同じレートを使っていることだ。

地域相場は、地域のいわば平均値である。自社の経営が地域の平均値であれば、何も目くじらを立てる
ことはないが、どう見ても平均値にほど遠いにも関わらず地域相場を使っている。

そして、儲からないと愚痴をいう。
これは、経営を他人任せにしていることと同義語である。

レバレートを自社の経営実態に合わせないのは、経営計画を立てないところからきている。
少なくても経営計画を立てれば、レバレートを改訂しないと、落ち着かないはずである。しかし、平然として
経営を続けている。これで、儲かるとか、儲からないというのは意味がないことである。

中古車販売店でのどんぶり勘定は、在庫日数であり、回転率の計画がないことである。
中古車販売店で一番のコストは「在庫」である。販売が芳しくないと、たちまち資金繰りがギクシャクする
のは、在庫するコストに資金が食われてしまうからである。

そうならないようにするには、在庫日数目標を立て、それをきちんと守っていくことである。回転率も同様
である。しかし収支計算ができない上に、在庫日数目標が不在であると、すぐに資金ショートを招く結果
になる。

ＡＡという「資金調達」の道があるので、昔ほどは資金繰りが年がら年中厳しいといったことが少なくなった
が、それでも一歩間違えるとたちまち足元をすくわれ、倒産に追い込まれる。

えー、どんぶり勘定の薦めではなく、どんぶり勘定は「悪」ではないかと言われると思うが、その通りである。
どんぶり勘定の薦めとは、「戒め」としての意味なのだ。

損益も大ざっぱ、収支も大ざっぱでは、危険な経営と言わざるを得ない。
少なくても、収支であるキャッスフローという「どんぶり勘定」だけは、しっかりと管理して欲しい。

どんぶり勘定が通じる時代は終わった。これからは、リスクを予想しそのことを織り込んだ計画的な経営を
することが生き残りの最低条件になる。

ところで「どんぶり」と言う腹巻きだが、語源は大きな袋と言う意味の「だんぶくろ」だったそうだ。
どんぶり勘定を捨てるには、まず「どんぶり」を小さな袋にすること。つまり、大雑把に数字を掴む・見るので
はなく、細かく日々の動きを追い、今何が起きているかを推測し、検証して的確な対策を講じる。これこそが
経営者が管理することである。


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どんぶり勘定の薦めー２．会社維持には損益よりも収支が大事

 

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、どんぶり勘定の薦めー２．会社維持には損益よりも収支が大事、です。

損益が赤字でも倒産はしない。倒産するのは、資金が底をついたときに起こる。
つまり、会社は、資金という血液によって生命を、維持することが出来るのだ。

車検や中古車を販売して得られた売上から、仕入原価や販売経費などの費用を差し引いた残りが利益だ。
売上から費用などを引き算することを、以下の通り損益計算という

　　　　　　　　利益 ＝ 売上高 － 仕入原価・経費など

この利益が資金ではない。損益の経理処理上、全額売掛金であっても「売上」は計上され、
仕入原価や経費を支払って、手元に資金が残っていなくても、机の上の計算上「利益」が出ていれば「利益」として計上される。

一方資金は、売上が計上されて帳簿上は利益が出ていても、それをきちんと回収しない限り資金として使うことができない。
このことを収支計算といい、下記の通りである。
　　　　　　　　
　　　　　　　資金 ＝ 売上の入金・回収等 － 仕入代金・経費・借入金返済等の支払

損益計算と収支計算に差異があることを「勘定合って銭足らず」といい、
いくら儲かったのかということと、現在自由に使える資金がいくらあるのかということは、
まったく別の問題なのだ。

どんぶり勘定をしていると、この差異に気づかなかったり、気づくのが遅れたりする。
つまり、利益より資金が少ないこと。経費以外での出費が多いこと。この２つが、
どんぶり勘定で会社運営をやっている経営者の算盤を狂わす元になるのだ。

倒産企業の約３割が、「黒字倒産」だというデータもあるそうだ。
損益上「黒字」でも、それ以上に借入金の返済がある場合がある。
こうしたことって、決して他人事ではない。

損益以上に収支計算をしっかりと行うこと。それが正しい「どんぶり勘定」である。


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どんぶり勘定の薦めー１．どんぶり勘定の誤解

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、どんぶり勘定の薦めー１．どんぶり勘定の誤解、です。

こんなに売上が上がっているのに、ナゼ利益が出ないのか。
利益が出ているのにナゼ資金繰りが苦しいのか。こうしたことが起こる大きな要因が「どんぶり勘定」にある。

こうしたことから「どんぶり勘定」は、お金にだらしない、計画性がない、大雑把などのマイナスのイメージがある。
企業経営で言えば、計画性の無い、その日暮らしの無計画経営、あるいは分別がない経営を表現した言葉
として使われている。どんぶり勘定は経理用語ではない。

どんぶりとは、「丼」ではなく、大工さんなどが身に付けている「胴巻き（腹巻のようなもの）」を指し、
その中に受け取ったお金を入れ、支払いのときにその中から出していたことから「どんぶり勘定」なる言葉が生まれたとされている。
そうした行為から「無計画経営」「分別が無い経営」の代名詞になった。

どんぶり勘定、実は、これがキャッシュフロー経営の原型なのだ。
受け取ったお金は全てドンブリに入り、支払うお金は全てドンブリから出る。
どんぶりの中を覗けば、現金収支が一目で分かるという仕組み。

どれだけ売れて、どれだけ儲かったか、ということより、いま資金がどれだけあって、昨日より増えたのか減ったのか、
ということの方が大事だということでは、どんぶり勘定も使いようである。

企業が倒産するのは、会社の血液である「資金」が不足し、支払が出来ないことで起きる。
したがって、帳簿上の「利益」よりも、手元の「現金」の有り高の方が重要になる。

その手元現金の有り高を把握するには、胴巻きの中身を見れば一目瞭然である。
そう、どんぶり勘定は、あながち捨てたものではないのだ。

が、それはあくまでも「計画」があり、その計画に沿って活動し、評価し、分析することでキャッシュフロー（資金収支）を
健全化し拡大していくことが経営であるとすれば、どんぶり勘定では出来ないことである。

こんな光景を眼にすることがある。毎月利益が出ているにもかかわらず、この夏の賞与を、銀行から借り入れし社員に支給する。
こうしたことの多くが「売上＝利益、利益＝資金」という錯覚をしていることでおきる。

これこそが「どんぶり勘定」の典型なのだ。
だから、賞与を賄うのに借り入れをしなればならないことになる。 

どんぶり勘定の薦めとしたのは、帳簿上の利益よりも、手元の現金の有り高を見ていく「キャッシャフロー」の原型
だからだ。本当の（？）どんぶり勘定は、決してお勧めできる手法ではない。むしろ、止めるべきである。

したがって、経理は苦手。女房に任せてある。
なんて言っていないで、最終決断をする「経営者」である、自信が帳簿を確認し、キャッシュフローの動向に対して、
気を緩めないで常に把握しておくことが、何よりも大事なことである。


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整備業の儲かる経営計画とはー２．利益目標が最初

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業の儲かる経営計画とはー２．利益目標が最初、です。

販売目標だけを立てるのは、言ってみれば結果オーライの経営である。
これだけの売上や台数を達成できれば、「多分利益が残るだろう」といった調子である。

前年と今年が経営環境などの要因すべて同じであれば、利益は出るのかもしれないが、
そんなに甘くはない。

東北の老舗と言われた大手の整備工場が、昨年末に倒産したニュースを聞いた。
理由は、周りの環境の変化や、競争相手の出現に追いつかなかったことが、最大の理由
のようだ。

全国くまなく車検チェーン店が出店し、車検獲得競争が激しさを増している中で、わが社だけ
が競争に関係ないということはない。

こうした環境では、売上目標や台数目標だけでは、利益が出ることにはならないのだ。
経営は「利益を出すこと」である。であれば、経営計画で一番最初に手を付けることが、
「利益目標」を設定することである。

利益目標とは、経常利益または営業利益の段階である。
営業外の損益が、さほど大きくない整備工場の場合は、営業利益の段階でも構わない。

どの程度がほどよい目標値になるかは、過去の実績や企業規模などによってまちまちだが、
つい最近公表された「Ｈ23年版　ＴＫＣ経営指標」のデータによると、下記の通りだ。

　　　　　　　　　　　　経常利益　　　社員一人当たり　　売上高経常利益率
　　・優良工場　　　　　15,168千円　　  1,185千円　　　　　　　　6.5％
　　・黒字工場　　　　　  4,053千円         418千円　　　　　　　　2.8％

因みに、総資本経常利益率は、優良工場で11.0％、黒字工場で3.8％となっている。
皆様の工場と比べて、ＴＫＣの値は如何だろうか？

この利益目標を設定すｒ時に、影響されるのが「経営目標や経営方針」である。
極端かもしれないが、ＢＰを内製化するという経営目標を立てれば、当然だが前年と
利益目標は違ってくる。

したがって、利益目標の設定おいては、経営目標や経営方針などを前にしながら、吟味し
最終額を決めることになる。

さて、利益目標が設定されたところから、本当の経営計画がスタートするのだ。
設定された利益目標に対して、達成させるために必要な人件費、物件費が何に、どれだけ
必要かを過去にとらわれることなく、固定的経費を計画する。

固定的費用も、経営目標、経営方針によって科目ごとの額が違ってくる。
経営計画の立案において、どの場面でも経営目標、経営方針によって中身がガラリと
変わってくるのだ。


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整備業の儲かる経営計画とはー１．儲かる計画とは

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業の儲かる経営計画とはー１．儲かる計画とは、です。

儲かる経営計画とはどのようなモノなのか？
経営計画を作っても儲かるはずがない、と思っている方、それは正しいことだ。

では、ナゼ儲かる経営計画ではないのだろうか？
簡単なことだ。売上高や粗利益、あるいは車検台数などの数値目標だけを作る経営計画
だからだ。こうした数値だけの目標設定では、儲かるはずがない。

こうした数値目標だけを立てることを、販売目標と呼ぶ。
電卓や表計算ソフトを使うだけで出来上がる「販売目標」では、裏付けとなる「アクション計画」が
ないので、いわば「願望的目標」でしかない。

儲かる経営計画には、販売目標もあるが、それ以上に「経営方針」が優先され、その実現に向けた
重点課題や実行計画などの「プロセス計画＝行動計画」が伴っていなければらない。

車検台数の目標をスラスラ言えても、そのためにどう行動するかがスラスラと出てこないのは、
方針や重点課題、あるいは行動指針などの「定性目標」が出来ていないと思って間違いない。

最初に「経営方針」があり、その次に「販売目標」ができ、最後に「行動計画」の３点セットになっていて、
初めて「経営計画」と呼ぶことができるのだ。

特に大事なのが、社員が経営計画を見て、自分のスキルに足りない・足りていることが
分かるようでなければならない。
また、自己啓発意欲がわいてくるような経営計画でなくてはならないのだ。


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リース車のメンテナンス料に思う！

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、リース車のメンテナンス料に思う！、です。

日刊自動車新聞で今週の月曜日から、「リース車両のメンテナンス取引実態調査」に関する連載が始まっている。
これは、日整連（坪内恊致会長）が昨年８～10月、リース取り引きのある全国の整備事業者に対し、
「リース車両のメンテナンス取引に関する実態調査」の内容を解説したものだ。

昨日の連載では、リース車両のレバレートおよび車検整備の実態が紹介されていた。
内容は、リース車両のレバレートは平均4,200円だったとしている。

一般車両の場合のレバレートは、7,400円だから、リース車両のレバレートには考えさせられてしまう。
今、床屋さんの散髪料が4,000から4,200円程度である。高いところだと4,500円を超える床屋さんもある。
足つぼマッサージなどのリラクゼーション店では、マッサージ料が10分1,000円が通り相場である。

ということは、床屋さんやリラクゼーション店以下のレートと言うことである。
散髪やマッサージも技術料だから、リース車両のレートはあまりにも低いのではないだろうか？

床屋さんで使っているハサミは一丁10万円以上するものもあるが、整備工場の設備投資の
規模などを考慮すると、床屋さんを超えるレートでないと、わりに合わない仕事になる。

車検整備代金総額を見てみると、リース車両の平均は、２万３千円（専業２万２千円、ディーラー２万４千円）。
一般車両では平均４万３千円（専業４万２千円、ディーラー４万７千円）で、リース車両は一般車両の53.4％となっている。

因みに車検基本料金は、標準的な小型乗用車を想定した場合、リース会社が指定する「車検基本料金」は
平均２万１千円（専業２万１千円、ディーラー２万２千円）。
一方、一般顧客の場合は、平均は２万５千円（専業２万４千円、ディーラー２万７千円）となっている。

基本料金では、さほど大きな開きはないが、追加整備ではリース車両が２千円に対して、一般顧客は１万８千円と
１万６千円の大きな開きがある。

これは、レートの低さによる部分もあるが、リース車両は、追加整備がほとんどないことによると思われる。
リース車両の場合は、半年点検や１年点検などを必ず実施しているので、こうしたタイミングでオイル交換など
のメンテナンスを行っていることが、追加整備が発生しないことの大きな理由ではないだろうか。

それでもメンテナンスの受託工場になる理由として、「これまでの顧客とのつながりを切りたくない」が半数以上で、
「売上高の維持」が38.8％（専業42.9％、ディーラー28.8％）、「年間を通じての工数平準化」が36.5％（専42.9％、
ディーラー21.3％）となっている。

経営者が、「メカニックを遊ばしていても給料を払わなければならないので、多少安くてもリース車両のメンテナンス
を受託している」という言葉をよく耳にする。

分からないでもないが、それでも限度があるのではないだろうか？レートが一般顧客の56.7％にしかならないのは、
経営的に考えモノではないだろうか。

それでも、受託をするのであれば、よほどコストカットをして、4,200円のレートでも利益出せる態勢つくりが
必要である。場合によっては、リース車両のメンテナンス専門会社にしてしまって、ローコスト体制が取れる
くらいの思い切りが必要だ。

部品もリース会社から支給されて、利益「０円」の部品を使って、対応が悪いなどとリース顧客から
小言を言われるぐらいなら、一般顧客の脱落を減らすことに力を入れることを、真剣に考える時ではないだろうか。



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オートサービスショー2011の見方

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、オートサービスショー2011の見方、です。

「第３２回オートサービスショー２０１１」が来週17日（金）から３日間、東京ビックサイトで開催される。
今回は、「安全と　環境守る　整備機器」をテーマに４年ぶりの開催となる。

開催時間は、下記の通り。
　・6月17日（金）＝開会式（9:30～9:50）
　　　　　　　　　　　　開催時間10:00～17:00

　・6月18日（土）＝開催時間9:00～17:00
　・6月19日（日）＝開催時間9:00～16:00

最新の自動車整備検査用機器、整備作業の省力化機器、環境保護のための環境整備用機器などの
自動車整備関連機器・IT関連機器を一堂に集めた機械工具＆カーアフタービジネスビジネスショーだ。

展示実演、自動車整備業事業に関係するセミナーなども企画されている。
カーアフターマーケットの縮小が始まった中での、ショーだけに来場者の期待も大きい。

さて、こうしたイベントはオートサービスショーに限らず、色々なものが全国各地で開催されている。
貴重な時間を割いて観にいくのだから、旅行気分ではなく、仕事に役立つ見方をしたいものだ。

そのためには、何と言っても「テーマ」を持って出かけること。
何か珍しいものがないかなー、参考になるものがないかなー、などといった「宝探し」的な気持ちで、
行くことは避けるべきだ。お金と時間のムダ使いになる。

テーマとは、自社又は自分の仕事の「改善」や「勉強」「利益」になる課題を持つこと。
例えば、省エネを10％改善したい、そのための「コンプレッサー」「インパクト」「リフト」などについて
各社の比較をするために実物を観にいく、などと言った具合だ。

私的には、テーマは３つある。
一つは「エコ＝環境＆省エネ」効果が高い機器関係。

二つ目は、永遠の課題だが「作業効率」効果が図れる機器関係。
この中には、スキャンツールの最新機種を見てみたい。

そして３つめが、「ニュービジネス」だ。自社のサービスメニューなどになるような新商品、
新ビジネスなどを、ゼヒ見て参考にしたい。

社員を観にいかせる場合も同様である。
この場合、テーマを与えることもあるが、むしろ本人の意識を高めるために、「何を観にいくのか」
と質問し、回答を得たうえで派遣することだ。

当然だが、見学後のレポートを提出させること。
そこまで必要？

必要である。公費で出かけるわけだから、これは純然たる「仕事」の一環だ。
だから、仕事としてレポートを提出させること。レポートは、何を見たかよりも、導入効果などを
中心に書かせること。

また、「ぜひ導入したい」「導入したい」「あったら便利」などの、購入意見も聞けるといい。
複数で言った場合は、他の社員の意見なども聞けると、今後の購入の参考になる。

その他に、会場で見て気付くものがあれば「ラッキー」である。
こうしたラッキーに出会うことも楽しみの一つではあるが、それをメインにしてはならない。
ラッキーはあくまでもラッキーなのだ。

皆さまは、何がテーマでしょうか？


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自整業の地域密着経営のすすめー５．地域密着の成果の指標

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、自整業の地域密着経営のすすめー５．地域密着経営の成果の指標、です。

地域密着経営の良否を判定する「指標」を考えてみる。
といっても特別新しいものではない。

一つはエンジンオイルの販売量から密着度を判定する。
販売と書いたが、無料で交換したものもオイルの交換料としてカウントする。

全オイル販売量を台当たり平均交換量で除して、何台オイル交換で入庫したかを求め、
その台数を、実際の管理台数で除して、年間何回オイル交換で入庫したかを見る。

２回以上あれば密着度は高いと言えるだろう。
逆に１回以下であれば、密着度は低いと言える。
まあまあの回数は、1.5回と言ったところではないかと思う。

ここで問題になるのは、管理台数の定義だ。
私は、前回の車検入庫、または定期点検に入庫したクルマが基本的に
管理台数とみている。

この台数に、６カ月前までに車両を販売した台数を加算した台数が、
最終の管理台数とする。

自賠責保険だけの取引は、台数にカウントしないでもいい。
こうしたお客さまは、ある意味特別なお客さまで、そんなに多くいないので、
台数から除外する。

以上が、密着度経営の一つの指標だ。
もう一つ指標がある。それは、家庭内シェアである。

世帯当たりの保有台数のうち、自社と取引がある台数の割合を、
家庭内シェアとする。

例えば、ある家庭で３台保有していて、１台しか取引がなければ、シェアは33.3％
である。少なくても70％以上は確保したい。

ここで言う取引とは、車検である。理想は、車検に定期点検も加えたいところだが、
贅沢は言わずに、車検だけとしておく。

以上の二つの指標から総合的な密着度経営の判定をするといい。


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自整業の地域密着経営のすすめー４．地域密着経営に必要な社内体制

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、自整業の地域密着経営のすすめー４．地域密着経営に必要な社内体制、です。

地域密着は個客密着。
このことを推進していくためには、ＩＴを駆使したネットワークが必要だろう。

例えば、お客さまの属性などを、社員が誰でも、何時でも、何処でも閲覧することができ、
それをもとにフレンドリーな対応や、提案ができるようにするためには、ＩＴの力が
どうしても必要になる。

加えて、個客を担当する社員制を設けることも必要だ。
このお客さまは、ＡフロントマンとＢサービスマンが担当するという担当者制が
理想だ。

一人のお客さまから得られる付加価値を、実績給として給与に反映させる給与制度も
改革していく必要がある。

いわば社内分社のように、フロント的な業務を担当する社員と整備を担当するメカニック、
それに車販営業・保険営業を担当する営業マンの３人がチームとなって、分社を運営し、
そこから得られる付加価値でもって、人件費、物件費を賄うのだ。

したがって、分社の経営計画もこの３人で運営方針から、昇給、設備投資なども含め、
利益目標に至る定性と定量の目標を設定するのだ。
３人が必要と判断すれば増員も、自分たちの責任において可能とする。

また、チーム内の人材を他のチームとトレードすることも認める。解雇の場合は、会社の
承認をもって行えるようにしておく。

このように、組織体制からも個客密着が推進できるようにすることが必要だ。
昔から顧客管理から個別管理に移行すべきだと、口を酸っぱくして叫んできたが、
それが中々実現できなかったのは、個別管理をするための、組織を作ってこなかった
からだ。

その教訓を踏まえて、個客密着を可能にするためには、チームを一つの組織とし、
そこに全ての権限と責任を与え、運営させなければならないと考える。

チーム内の輪が保たれなければ、付加価値は高まらないし、チーム同士が連携
しなければ、会社の評判も高まらないことになり、それが直接的に自分たちに
跳ね返ってくる。

私は、こうした組織が理想と思っている。


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自整業の地域密着経営のすすめー３．地域密着経営に必要な要件

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、自整業の地域密着経営のすすめー３．地域密着経営に必要な要件、です。

地域密着（個客密着）の狙いは生涯取引＝バリューチェーンである。
そのためには、個別にメンテナンス計画を立て、それを提案し、来店時には
フレンドリーに対応することだ。

このことから個客密着に必要な要件は、二つある。一つは、個客の属性を把握すること。
もう一つは、取引履歴を把握することだ。

個客属性とは、クルマの用途、走行距離、メンテナンス履歴などのクルマの情報と、
趣味、特技、誕生日、好きな色・タレント、嗜好品、家族構成、勤務先・所属・役職
など個人的情報のことである。

特に大事なのは、フレンドリーな対応ができる個人的情報だ。
お客さまの性格や趣味を踏まえ、親しく和やかに応対できなければならない。

先日、ある地方の小さなスーパーの繁盛の秘訣を紹介したテレビ番組があった。
それによると、他のスーパーよりも品揃えが不十分、値段は安くもないのに地域のお客さまに
人気があり、連日にぎわっているという。

レジでレジ係りが、〇〇様合計〇〇円です、と言ってお客さまの名前を呼びながら
会計をしている。なんとレジを通るお客さまの70％を名前で呼んでいた。
何人の来店客があるか良く分からないが、70％の人の顔と名前を覚えているのには、感動さえ覚えた。

品揃えも、地域の旬のモノしか基本的に並べないそうだ。
そのため、他の一般的なスーパーに並ばないような、魚介類や野菜がこのお店では売られている。

これも、あえて旬のモノしか並べないという。その理由は、二つあって季節感を感じて欲しいことと、
昔からあった地域の季節料理を家庭で作って食べてほしいという願いからだそうだ。
地域密着を図ることで、他の競合店と差別化を可能にしている。だから、流行っているのだ。

小さからこそできる特徴を、上手に生かした生き残り戦略だ。
小さいから、品揃えや値段では勝てない部分は、あえて避けて別な「土俵」を作り、
その土俵で勝負をしているのだ。

学んでほしいのは、品揃えの哲学と個客対応のフレンドリーさである。
名前を読んで対応するという部分は、整備工場でも十分できることだ。

整備工場の場合は、一日の来店客はスーパーほど多くないし、一人のお客さまに割ける時間も
多いと思うので、スーパーよりもっとフレンドリーな接客ができるし、提案ができる。

社員一人一人が顧客意識をしっかりもつために、お客さまを名前で呼ぶ。
名前を覚えるということは、その人の顔を覚えることになる。それが元で、「今日はまた一段と顔色がいいですねー」
など発展・活用していく。

これが大事なのだ。
こうした意識と行動が取れる社員の育成こそが、個客密着の重要な要件と言える。

個客の情報はコンピュータに記録することはできても、それを使うだけの社員の技量がなかったら、
情報は宝の持ち腐れとなる。つまり、情報を活かせる社員がいてこそ地域密着経営が成り立つのだ。


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自整業の地域密着経営のすすめー２．地域密着経営の狙い

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、自整業の地域密着経営のすすめー２．地域密着経営の狙い、です。

地域密着経営の狙いは、生涯取引に尽きる。
生涯取引とは、一度お客さまになっていただいたら、免許証を返付するまで
間断なく取引をすることと、個客シェアを高めて付加価値を最大化することだ。

間断なく生涯にわたって取引ができても、車検だけの取引では生涯取引とは
言えない。カーライフに関するすべてのお世話と、全ての商品と取引ができてこそ
生涯取引と言える。

上記を式で表すと、「付加価値の最大化＝間断なく取引×個客シェア」となる。

このことは、生涯取引を別な表現をすれば「バリューチェーン」である。
バリューチェーンは、車両販売を入口にして、保険、部用品、リペア、メンテナンス
などクルマの保有と買い替えに必要なあらゆる商品・サービスの取引ができて、
自社との取引シェアが100％かそれに近くなければならない。

商品やサービスによって取引先を使い分けられてはいけないのだ。
すべて任す、といった信頼と安心の関係が構築できて、初めてバリューチェーンとなる。

イメージは「メンテナンスリース」に近い。３年から５年サイクルで代替を回し、この間に
発生する様々なカーライフに対して、トータルサービスが提供できるのが、
メンテナンスリースである。

また、家族が保有するクルマについても取引が出来て、家庭内シェアも高くないと、
本当の意味でバリューチェーンにはならないのだ。
家族が保有するクルマも含めて取引できている状態が、生涯取引の理想形である。

バリューチェーンのために、整備工場に全ての機能を持つことを求めているのではな
い。自社にない機能は業務提携などによって、提供すればよい。
要は、取引の全ての窓口になることが必要なのだ。


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自整業の地域密着経営のすすめー１．地域密着を定義する

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、自整業の地域密着経営のすすめー１．地域密着を定義する、です。

今年は車検の裏年に当たる。
ある県の４月の車検台数は、表年の７から８％も少ないという。

私は、裏年だけによる台数の減少に限らず「保有台数の縮小」も、要因として
少なからず影響があるものと思う。

整備業は、マーケットが縮小する時代に入っていることに加え、「整備単価の下落」
と「整備指数の減少」の三重苦に見舞われている。

こうした中で、整備業経営で一番怖いのは、自社客が減っていくことである。
顧客（台数）の数さえ保てれば、手の打ちようがあるが、顧客数が減ってしまったら
対策は限られてくる。

そこで、今一度思い出してほしいのが「地域密着経営」である。
整備業はサービス業ゆえに「地域に根差した商売」に徹すべきである、
とよく言われてきた。

地域密着によって、顧客が浮気をしない、できない良好な関係を作ることで、
適正な利潤を得ていくことができるとされている。

しかし、平成７年の車両法の改正以後、そのことを疎かにして「車検屋」ではないかと
見まがう整備業が多く出現している。これも、商売のスタイルだから、一つの特徴ある
経営と言えるが、本来の整備業の姿ではないように思える。

なぜこうしたことが起きるのかは、色々なことが考えられるが、私は、地域密着が
正しく定義されていないからと思っている。

地域密着と言う言葉は、当たり前のように使われているが、きちんと定義して
経営に反映している整備工場は少ないのではないだろうか。

地元に奉仕する、地域のコミュニティーの仲間になる、地元のお客さまに向けた
商売を行う、色々と言われているが、私が定義する地域密着とは「個客密着」だ。

顧客ではない「個客」である。
個々のお客さまに対して、個別的な対応でありサービスを提供する、これこそが
地域密着の真髄である。

密着とは、お客さまの立場に立って、満足いくカーライフのために、扱っている、
またはネットワークによって商品等をトータルに管理し、適時適切に提案することだ。

従来のように、どの顧客にも半年ごとにオイル交換のＤＭを自動的に出して、入庫促進を行う
十羽一絡げの画一的な入庫促進は、けっして個客密着ではない。

走る距離や使用する道路状況、あるいは用途、車種、そしてお客さまの性格などから
タイミングを計って、オイル交換「提案」のレターを出すことでなければならない。

当然だが、提案するオイルのグレードやランクも、お客さまにマッチしたモノで
なければならない。

このように、個々に合った対応することによって、その集合体が「地域密着」に
なる。したがって、地域が先にあるのではなく、個客が先にあることが必要なのだ。


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真の囲い込みとはー５．囲い込みの良否を判定する指標

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、真の囲い込みとはー５．囲い込みの良否を判定する指標、です。

囲い込みの度合いを判断する指標は「粗利単価」にある。
粗利単価とは、新規取引を除いた全粗利益を全管理台数で除した値だ。

従来は、商品ごとに管理客＋新規の合計に対して単価を求めて、単価の金額を見てきた。
例えば、車検の工賃単価が、前年と比べて高くなった、低くなった、と評価していた。

商品ごとであれば、単価を見ることで済んだが、
囲い込みを意識した場合は、新規客を除いて計算しなければ、意味がないのだ。

囲い込み度だから、リピート率が指標となるのではないかといった、
声も聞こえるが、間違いではないが、的を得た指標とはいえない。

ナゼかと言えば、囲い込みは「客（台）単価アップ」が目的であると、
１回目で述べた通り、囲い込みの良否は、取引（粗利）単価でなければならないのだ。

仮に、リピート率を指標とするならば、年間の全発生商品に対して、どれだけ
購入してもらったかを見る、全体的なリピート率でなかけば意味がない。

車検のリピート率、定期点検のリピート率など個別でみていても、真の囲い込み度を
図る指標にはなりえない。

やはり、全発生商品に対してどれだけ購入頂いているかを見る、全リピート率を
求めることが必要である。

これは、とても大変労力がいる力仕事になる。
オイル交換のリピート率などは、顧客ごとに交換サイクルを調べ、
それに対してリピートしてくれているかを確認して、初めてリピート率を
求めることができる。

ところが、全粗利を全管理台数で除して求めた「粗利単価」が、上がっていれば
囲い込み度が上がっていると判断できる。

この粗利単価を求めて得た値の良否を判定する際に、商品ごとのリピート率を
求めて、どの商品の改善が必要かを判断することが最良の方法と思う。



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真の囲い込みとはー４．囲い込みは差別化ありき

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、真の囲い込みとはー４．囲い込みは差別化ありき、です。

特定化された顧客に対して、均一な対応やサービスでいいのだろうか？
私は、違えるべきと思っている。

特定化された顧客であっても、利益貢献度は違うはずだ。
であれば、対応の中身やサービスに差をつけることが自然だ。

利益貢献度に応じて差別をする。
これこそ囲い込みに必要なことなのだ。

特定化された顧客の中で、利益貢献度が低い顧客であれば、翌年には今年以上の
利益貢献度になるように、販促活動を計画しなければならない。

そのために顧客を、利益貢献度に応じて順位（ランク）を付ける。
顧客ランクは、利益貢献度という一つの要素だけで決めるのはなく、
他の要素も加味して決めるといい。例えば、取引アイテム数、取引年数などだ。

顧客ランクに応じて、対応の中身を決める。
例えば、一番ラックが高い顧客には、毎月一回経営幹部が接触し、
手厚い応対をする。

また、ランクが高い顧客には、代車を無料提供するなどのサービスでも
差をつけることだ。

逆に、ランクが低い顧客には、３か月に１回電話連絡をする。
代車の貸し出しはレンタカーをお世話する。これが差別化である。

顧客によって対応などの差をつけるのは、ある意味常識的な
ことである。デパートでは、上得意客には店員がつきっきりで
買い物のサポートする。

あるいは、航空会社では、飛行機に搭乗する順番を「優先搭乗」
と称して、上得意客を先に搭乗させている。

身近のところでは、「速達」は郵送料が高いが、翌日には配達
される。これも利益貢献度に応じた差別化の一つである。

顧客ランクが決まったら、ランクを上げるための販売計画を
立てること。これが、俗に追う「ランクアップ計画」」である。

このように、顧客をランク化することによって、費用対効果を明確にし、
経費を効率化することができるのだ。


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真の囲い込みとはー３．囲い込みのための品揃えと提案

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、真の囲い込みとはー３．囲い込みのための品揃えと提案、です。

囲い込みの目的は、客単価のアップである。
そのためには、法定整備商品やオイル交換だけではなく、ニーズ商品および
車両においても揃えておく必要がある。

商品を揃える場合、一般的な整備工場程度の品数ではなく、より豊富な品数
にすることだ。回転率との兼ね合いを考える必要はあるものの、できるだけ
効率重視ではない品数を揃えたい。

例えば、エンジンオイルを例にすると、整備工場で販売しているエンジンオイルの数は、
精々２種類程度だろう。

「５Ｗ」と「10Ｗ」のＳＭかＳＬを用意しているの一般的だが、最近は「０Ｗ」を
指定しているクルマも増えてきているので、少なくても０Ｗから10Ｗまでの
３種類は用意しておきたい。

余談だが、昨年の10月に「ＳＮ」規格が販売された。
ＳＭよりもさらに省燃費化が高められたということのようだ。

先日立ち寄ったセルフスタンドでは、６種類のオイルが用意されたいた。
０Ｗで30・40・50の３種類、５Ｗで30・50の２種類、10Ｗが30の１種類だ。

リッター当たり２千円から3.5千円までの交換工賃及び税込価格となっていた。
如何だろうか、一般的な整備工場よりも料金が高いではないだろうか。これでも
売れているのだ。

ある整備工場では20種類以上も用意してある。
エンジンの特性やクルマの使用条件などによって、オイルを使い分けいている。
この整備工場は、オイル交換専門ではない。

ごく普通の整備工場だ。この整備工場では、オイル交換でも1.3万円前後の
交換料（オイル代＋交換工賃）を請求している。

それでも、お客さまはオイル交換してもらったことを喜んでいる。
むしろ感謝に近い喜びようだ。

ナゼこれだけ高い交換料金でも、お客さまが喜んで帰っていくかと言えば、
オイル交換した効果がてき面に分かるからだ。

そのために、この整備工場は、お客さまにしっかりと問診をして、その内容からベストマッチのオイルを提案する。
オイル交換いかがしますか？などといった交換を客任せにするような販売方法は取らない。

常に、お客さまにとって最高のグレードを選択し、このオイルを使えばこうした
問題を解決できると提案しアドバイスして、販売する。いわゆるコンサルティングセールス
なのだ。

当然、特定客であれば、イチイチ問診などしなくても、「いつものオイルでよろしいですね」
と、親しげにお勧めをするが、それでも時々効果の確認ために問診を行っている。

車検や定期点検では、現車を見なくても過去の整備履歴をもとに「見積もり」
を行っている。考えてみれば、これが当たり前のことではないだろうか。

贔屓のお客さまから「俺の車検いくらぐらいかかる」と、問い合わせがあると、
現車を見てみないと・・・・、などと返答をしている姿を見かけるが、これでは、
特別扱いされていることを感じてもらえない。

はい、〇〇様のおクルマでしたら、当社の整備履歴から判断して、〇〇の
交換・△△の調整で、合計☐☐万円になります。作業時間は、××分です。
と、即答できないとならない。

何のために品揃えするのかを、今一度見直してほしい。
品揃えを含めて、過去の整備履歴や使用特性などの情報を活かした対応をすることが、
囲い込みを強めることになるのだ。


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