スキャンツールで有料化に取り組むー３．問診票を作る

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、スキャンツールで有料化に取り組むー３．問診票を作る、です。

スキャンツールを使って、診断や不具合検索を行う前に、クルマの状態を確認する
必要がある。確認するには、直接クルマを見たり、触れたり、試したりすることも
あるが、その前段階として「問診」が不可欠である。

問診は、
１．不具合の診断をする際の「手掛かり」を掴むこと
２．お客が気づかない不具合や予兆を掴み、気づかせる
３．信頼関係の構築
という、目的がある。

不具合の手掛かりは、クルマの状態をよく分かっているのは、オーナーに聞くのが一番だ。
オーナーが、現在の状態をどう感じているのか、それは普段と比較してどのような変化
があるのかを、５Ｗ１Ｈを基本にして聞いていく。

５Ｗ１Ｈとは、
・What（何を）
・Who（誰が）
・Where（どこで）
・When（いつ）
・Why（なぜ）
・How（どうやって）
のことだ。

クルマでは、
・発生頻度
・警告灯点灯の有無
・症状の経験
・何時頃から
・どんな時
・どうすると
・どんな場所
・その時の天候
・運転者
などを問診していく。

問診を的確に行うには、思いつきで質問していては、トラブルシューティングができない。
そこで、必要になるのが「問診票」である。

問診票は、聞き漏らしや、重複質問を避けることもできるし、何よりも欲しい情報を短時間に
聞き出すことができるからだ。

上記の問診項目に対する予想できる回答を、予め作っておき、該当の回答にチェックを
入れるような表を用意するといい。

その他に、定期点検の実施状況や、オイル交換のサイクル、バッテリーの交換履歴、
用途、走行距離などを記入できるようにして、的確な問診ができることが必要になる。

出来上がった問診票は、担当のメカニックに渡し、スキャンツールによって、得られたデータなどから、
故障個所の絞り込みや、不具合の確認をする材料として活用してもらう。

有料化には、こうしたパフォーマンスが必要である。
自社オリジナルな問診票を作ることを、ぜひお奨めする。


問い合わせ先　株式会社ティオ

スキャンツールで有料化に取り組むー２．診断報告書を作る

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、スキャンツールで有料化に取り組むー２．診断報告書を作る、です。

スキャンツールを導入したからといって、明日から「有料化」が実現するものではない。
スキャンツールの導入は、有料化の「前提条件」でしなかい。

有料化するには、診断した結果を報告する「報告書」があって、初めて有料化が可能である。
ナゼか？診断したことが手間賃として「技術料」を請求するのは、整備工場であるが、
ユーザーは、診断の行為よりも「結果」が知りたいのである。結果を報告するのが「報告書」になるからだ。

診断報告書は、数社から出ているが、どれもユーザー向きでない。
難しすぎる。というか、何が何だかチンプンカンプで、呪文を見せられているようなものである。

故障コードと現象が書かれた診断書を見ても、それが何を意味しているのか分からない
報告書が多い。

クルマは昔から「走る」「曲がる」「止まる」の３つ機能があると、教えられてきた。
診断結果も、この３つの機能に照らして、「〇」なのか「×」なのかを報告することだ。

例えば、「燃費が悪くなっています。その原因は〇と〇が故障コードに記録されています。
つきましては、〇の交換と〇の調整が必要です。費用は〇〇円、作業時間は〇分です。」
といった具合に報告できれば、理解してもらいやすい。

お客が知りたいのは
１．症状：馬力が落ちている、燃費が悪い　etc
２．原因：不具合の箇所と状態
３．改善：どうするのか
なのだ。

私が知っている範疇での報告書は、「原因」を羅列しただけの様式である。
記号や故障コードの「解説」が付いているが、これも専門的すぎて理解不能である。

スキャンツールメーカーや業務ソフトシステム会社などの改善を待っていても
遅くなるばかりなので、自社で工夫して「手書き報告書」を作ってみてはいかがだろうか。


問い合わせ先　株式会社ティオ

スキャンツールで有料化に取り組むー１．社内体制を整える

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、スキャンツールで有料化に取り組むー１．社内体制を整える、です。

OBD搭載車の拡大に伴って、スキャンツールの必要性も高まり、整備工場への
普及率は広がっている。札幌振興会が昨年取ったアンケートでは60％強の普及率だ。
まだまだ拡大していくことは間違いない。

では、導入した整備工場がどれくらい使っているかと言うと、棚の飾りとなっている状態の「使用せず15％」もある。
また、月に５回未満は47％と半分近くにもなり、合計すると、なんと62％の整備工場が、月間５回未満の使用状況なのだ。

高額な投資であっても、使えていないのが現状だ。これでは、宝の持ち腐れであるばかりか、
整備売上を改善することには役立っていない。

ナゼ、使えていないのか、工学的な知識不足以外で、私なりに考えると、
１．社内体制が出来ていない
２．診断結果を報告する報告書がない
３．問診技能が不足している
４．診断メニューが出来ていない
５．ユーザーへの告知が出来ていない
などが挙げられる。

つまり、スキャンツールを、購入することが目的化していて、
活用までの計画がおなざりの整備工場が、多いと言うことではないだろうか。

上記の５つの項目は、有料化へのプロセスでもある。
活用の第一歩は「社内体制」を整えることだ。
社内体制とは、スキャンツールを何処で、誰が、どんな時に使っていくかを決めることだ。

そこで、スキャンツールを「故障診断器」とした、限定的なツールではなく、「不具合検索器」として
より間口を広くした使い方が必要である。

不具合検索器であれば、オイル交換時でも使う必要があるし、定期点検や車検時であれば
より必要性が増してくる。

あるいは、買取時の不具合の有無を検索することや、販売時のOBD保証のためのツールとして
使い方もできる。

その上で、「初期診断」を定期点検もしくは、車検時の点検項目に入れ込むことだ。
つまり、それぞれの基本料金に入れ込んでしまうこと。

例えば、車検であれば、従来の車検基本点検料に、数千円の診断料を加えた料金設定を
するのである。定期点検も同様だ。

オプション化するということも一つの考え方であるが、多分「依頼」は限りなく「０」に近くなる。
ナゼか？それは、診断の必要性を、お客さまに分かりやすく説明が出来ないフロントが多いからだ。

OBD関連の点検項目が、定期点検や検査項目になることが、噂されていることを考えると、
いまから先取りする格好で、オプションにしないで「標準」にすることだ。

基本料金に入れ込むことで、活用のための社内体制がスタートを切ることができる。
ゼヒ、活用のための社内体制を、今すぐにでも整えることだ。

技術力が上がってからとか、自信がついてからなどと言っていたのでは、
月に５回程度の頻度でしか、使わなくなってしまう。

それは、技術力アップや自信向上には、マイナスになってしまいかけない。
先ずは実行し、技術力や自信が足りなければ、「半額サービス」とか「無料キャンペーン」などと、
してもいい。兎にも角にもスキャンツールを、使わなければならない仕事の流れを作ること。


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整備売上はスタッフで決まるー５．スタッフの目標

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備売上はスタッフで決まるー５．スタッフの目標、です。

スタッフの会社に於ける目標は、重点販売商品の設定と、それに対する営業活動である。
いわゆる作業別の目標とは違う。

当然、これら作業別の目標もスタッフが中心になって、達成のための活動を行うのは、当然だが
スタッフは、別な目標が必要である。それが、エアコンフィルターやタイヤ、シーズン点検、安心点検
などの重点商品の販売が目標となる。

そこで、１月から12月まで毎月の重点販売商品を決める。
目標数は、商品にもよるが基準になるのが「入庫台数」だ。

例えば、エアコンフィルターであれば、入庫台数の50％を目標にする。
あるいは、シーズン点検であれば30％を目標と設定する。

このように、販売数量目標は簡単に決まってしまうが、その目標を達成するには、
色糸な仕掛けと言うか準備等が必要だ。

先ずは、商品説明用のリーフレットの作成がある。
また、各商品に対する「商品知識」も必要になる。エンジンオイル一つとっても、相当な商品知識が必要だ。

こうした商品知識は、取引業者に頼んで、勉強会を開くといい。
自分でネットで調べることも必要だが、その道のプロに講習して貰うのが一番だ。

商品のディスプレーや販売価格の設定も必要になる。
単品の場合の価格と、セット販売も設定したい。

販売の環境ができたら、これでおしまいではない。
もう一つ重要な目標設定が必要だ。

それは、「声かけ量」を目標にしてほしい。
販売は確率でもある。エアコンフィルターが売れる量は、声かけの量に比例するということである。

10声かけして１個売れれば、確率は10％である。
50個販売目標に設定したならば、確率10％であれば500の声かけが必要と言うことだ。

この声かけ、つまりアクションの目標の設定があって、初めて目標達成の確度が高くなる。
来店客だけで声かけ目標に達しないのであれば、電話コールを行ってでも声かけ量の目標達成を
しなければならない。

販売確率は、「商品力×商品知識力×声かけ量」で決まる。
ゼヒ、スタッフ目標を設定し、上記の３つの要素に対して磨きを掛けていただきたい。


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整備売上はスタッフで決まるー４．スタッフの心構え

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備売上はスタッフで決まるー４．スタッフの心構え、です。

スタッフは、お客の情報管理や顧客管理を主として行っていく。
それは、お客のカーライフがより便利で安全で経済的になるようにすることが「使命」だからだ。

つまり、「カーライフアドバイザー」が役割となる。
そのためどういう心構えが必要か。

心構えはというか役割として、３つある。
保守の管理代行者、フレンド、アドバイザーの３役である。

まずは、「保安の管理代行者」が挙げられる。
クルマは保安基準に合致していることが前提になる。この保安基準をしっかりと管理し守ることが、スタッフに求められる。

だから、定期点検の到来をお知らせし、入庫促進をおこない、点検を実施していただいて保安基準を守るのだ。
売上アップのためでもあるが、お客のクルマの保安維持のために定期点検を、促進するのだ。

次に、お客を知り仲良しになることだ。
お客は、自分のことを知っているスタッフがお店にいることで、お店に対する心の距離が短くなる。
そのことで、来店しやすいお店になるし、浮気心も抑えることができる。

スタッフは、お客一人一人の趣味嗜好やクルマの使い方などの顧客情報を頭にインプットしておかなければならない。
インプットされた顧客情報をもとに、コミュニケーションを活発にさせて、仲良くなるのだ。

最後は、アドバイザーであること。
メンテナンスや代替など際の、よき相談役になる。

お客はクルマの構造やメンテナンスについては、よく分かっていない。
そうしたお客が、マイカーをどうしたらより快適なカーライフになるかを、
クルマのプロとして、適切にアドバイスしたり、相談に乗ること。

例えば、どのタイミングで代替したらいいのか、増車する場合の車種の選択。
あるいは、オイルの種類の選択、車検整備の内容などについて、お客の立場でアドバイスすること。

親身になった対応が、信頼にもなり、それがやがて贔屓客になっていく。
スタッフの目的は、ファン創りであり贔屓客作りなのだ。

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整備売上はスタッフで決まるー３．スタッフがやるべきこと

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備売上はスタッフで決まるー３．スタッフがやるべきこと、です。

さて、実際に整備売上アップのためにスタッフがやるべきことは、
１．顧客の棚卸（取引客とするかどうか見極める）
２．顧客のランク決め（取引状況等によりランクを決める）
３．客別売上目標の設定（１年間の取引予定を決める）
４．主たる担当スタッフを決める（誰が担当するかを決める）
５．「２」の内容を管理カードに印をつける（カードにステッカーを貼る）
６．顧客情報の収集を進める（必要な情報を普段から収集する）
７．入庫促進活動を行う
以上が、スタッフが行う内容だ。

先ず顧客の棚卸を行うこと。
ここでは、基本的に「捨てる」ことを中心に行うことだ。

捨てるとは、自社のポリシーにそぐわない客、支払が悪い客、クレームばかりつけてくる客、安売りにしか反応しない客
などとの客を顧客マスターから削除すること。

次に、残った顧客のランクを決めること。
ランクは、取引アイテム、取引額、顧客紹介の有無、取引年数などの条件を組み合わせて、５ランク程度に
分類すること。

分類が出来たら、特典付けを決める。例えば、最高ランクの「Ａ客」は、工賃５％引きとか、優先納引き、優先受付など
ランクに応じた特典を決める。こうしておけば、誰が担当しても、いつも同じ条件で取引ができる。

客別売上目標の設定は、向こう１年間の取引を決めること。
メンテナンス、保険、用品、代替、増車などをお客の特性を勘案しながら、決めていく。
決めた内容を「カーライフカレンダー」として、顧客固有のカレンダーを作って、手渡すといい。

決まった取引内容と同じものを管理カードを作成し、それに印をつける。
例えば、車検は「赤いマーク」とし、該当の顧客カードに赤シールを貼っていく。
取引が実現したら、シールを剥がす。

顧客とコンタクト取る場合は、必ず顧客カードを手元に置いて行う。
カードにシールが貼られている商品は、まだ売上が実現してないということなので、やんわりとお勧めをすること。

でもって、顧客の担当スタッフを決めること。
ここで決めるというのは、主として担当するということで、絶対的に当事者でなかればならないということではない。

担当スタッフは、普段のコミュニケーションから顧客情報を収集し、顧客マスターに追加していく。
例えば、誕生日、家族構成、併有車両の有無や車種、交友関係、趣味嗜好、給油スタンド、最近の変化など
を収集し、コミュニケーションなどに活用していく。

そして、これらの情報を使って、顧客固有の促進ＤＭ（車検や点検、オイル交換など）を作成し、
促進コールや、場合によっては訪問活動を行っていく。

訪問活動は嫌われるということを聞くが、クルマの話ししかしないなど一方的な売り込み型の訪問は、
嫌われる原因になるが、趣味やカーライフに役立つ情報提供などを普段から行っていれば、
嫌われる度合いも下がる。だから、個客情報が重要になるのだ。

スタッフイコール入庫促進係りではない。
確かに、重要な仕事であるが、その仕事を効果的にするための「段取り」や「準備」のほうが
もっと大事なのだ。それが、「１」から「６」になる。


問い合わせ先　株式会社ティオ

整備売上はスタッフで決まるー２．スタッフを増やす

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備売上はスタッフで決まるー２．スタッフを増やす、です。

整備売上を左右するほど「スタッフ」が大事であれば、担当者を増やすか、より精鋭化させる
必要がある。

増やすということになれば、「増員」が頭をよぎるが、これは最後の手段だ。
まずやってほしいのが、配置換えによる「増員」だ。つまり、総社員数を変えずにスタッフの人数を増やすこと。

どこから配置換えをするのか？
それは、メカニックからだ。

そこで、今の「稼働率」を調べてほしい。
計算は、いたって簡単だ。平成22年度版の整備白書のデータを使って求めると、
１．専業工場当たりの工賃売上18,652千円、メカ平均人数3.6人、メカ当たり工賃売上5,181千円
２．5,181千円（メカ一人工賃売上）÷6.5千円（仮レート）＝797.1時間（推定直接作業時間）
３．797.1時間÷2,000時間（年間労働時間）×100＝39.9％（推定稼働率）
となる。

この計算で重要なのは「自社のレバレート」である。
上記の例では「6,500円」として計算している。この部分を実際工賃計算をするときの
レバレートを使って計算する。

もう一つ大切なのが、年間の実労働時間だ。
上記の例では「2,000時間とした。これが2,200時間かもしれないし、2,100時間かもしれない。
これも実際の実労働時間（所定労働時間＋所定外労働時間（残業時間な休日出勤時間など））を
使って計算すること。

上記でも求められた稼働率は約40％である。
これは、ともても低い。そこで、メカニックを減らして、稼働率を上げるのだ。

メカニックををどれくらい減らせるかシュミレーションすると、
１．メカ3.0人（0.6人減）⇒6,217千円÷6.5千円＝956.5時間  ÷２千H×100＝47.8％
２．メカ2.6人（1.0人減）⇒7,174千円÷6.5千円＝1103.6時間÷２千H×100＝55.2％
３．メカ2.3人（1.3人減）⇒8,109千円÷6.5千円＝1247.5時間÷２千H×100＝62.4％
４．メカ2.0人（1.6人減）⇒9,326千円÷6.5千円＝1434.7時間÷２千H×100＝71.7％

現在が3.6人だから、「４」の1.6人減らすとメカニックは２人となる。
これでは、少々立て込んできたときに、お客さまを待たせることが心配になるので、２人は減らせない。

では「１」の0.6人はどうだろうか。
この場合の稼働率は47.8％。あまりいい稼働率とはいえない。

そこで、現実的には「２」または「３」のケースになる。
現場重視であれば、「２」の１人減だろう。スタッフ重視であれば「３」の1.3人減となる。

私は「３」のケースを採用する。
理由は、稼働率が60％を超えることだ。どんなに低くても、稼働率は60％をオーバーしなければ
ならないからだ。

減らした1.3人をスタッフ部門に配置換えし、充実を図る。
これで、スタッフが大いに活躍できる、マンパワーを得たことになる。

その上で、より精鋭化するように教育をし、育成していくこと。


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整備売上はスタッフで決まるー１．スタッフの役割

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備売上はスタッフで決まるー１．スタッフの役割、です。

整備工場の会社組織は、ラインとスタッフで構成されているのが一般的だ。
ラインとは、工場部門で整備作業に当たる。一方のスタッフはラインが円滑に作業が
出来るように、サポートをするというのがイメージだ。

こうした組織形態を「ラインアンドスタッフ」と呼び、生まれは軍隊と言われている。
その軍隊では、スタッフのことを「参謀」と位置付け読んでいる。

参謀は、作戦や用兵などに関し、計画を立案し指導に当たる役割を担い、将校の役職になる。
軍隊においては、中枢的な存在である。

整備工場の場合、今まではラインであるメカニックが中枢的な役割と位置付けられてきた。
よく経営者が、売上が芳しくないのは「現場の働きが悪い」からだ、と言う。

一見すると当たっているようだが、その実80％方は間違っていると言える。
整備作業を行うのは、確かにラインであるメカニックだが、その整備作業を作る（とってくる）のは、
メカニックではなく、スタッフである「フロント」だ。会社によっては、事務員かもしれない。

保有台数が右肩上がりで、入庫台数を確保したり、増やすことに苦労がなかった時代は、
スタッフよりもラインの方の存在が大きいかった。

しかし、保有台数が減りかつ整備単価が下がる現在は、ラインよりも、スタッフのパワーが
大きいところが勝者になっているのだ。

整備工場に、「直間比率」という指標がある。
昔ほど意識されないが、この直間比率は、今だからこそ重要であり、意識して欲しい指標だ。

因みに、平成22年度版の整備白書で、ディーラーは「0.41人」、モータース店は「0.27人」となっている。
メカニック１人に対して、間接員がディーラーは、0.41人、モータース店が0.27人ということ。

メカニック当たりの整備売上はディーラーが23,209千円、モータース店が10,126千円だ。
整備売上に差が出るのは、この直間比率だけではないが、大きな要因として私は見ている。

以上のようにスタッフの役割は、整備売上を企画し、促進をすることである。
入庫になった、車両の受付や問診、あるいは見積書・作業指示書の作成、作業指示
を行うこともスタッフの役割である。

逆に言えば、これだけの業務量があるからこそ、スタッフのマンパワーがモノを言うのだ。


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工程管理でCSを高めよう５．工程管理担当者の心構え

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、工程管理でＣＳを高めようー５．工程管理担当者の心構え、です。

工程管理の担当者は、基本的にフロントマン（中でも一番権限を持っている社員）である。
ということは、フロントマンとしての心構えが、最初に必要と言うことだ。

フロントマンの心構えとしては、
・お客さま優先でフロントを運営すること
・お客さまの代弁者として、作業現場をコントロールすること
・お客さまの笑顔を喜びとすること

その上で、工程管理を担当する心構えは、
・整備品質（出来栄え）を創ることを使命とする
・そのために納期を厳守すること
・出来栄えに妥協しないこと
・臨機に現場をコントロールすること
が挙げられる。

上記の中で、「品質を創る」という心構えは、工程管理の神髄でもある。
工程管理の出来次第で、納期や出来栄えも左右される。

また、生産コストや作業の効率化にも影響を与えてしまう。
こうしたことから、工程管理はフロント業務の根幹ともいえるのだ。

納期を「仮の約束」みたいに捉えて、納期に間に合わないと「部品の入荷が遅れた」
などと適当な言い訳を作って、軽く扱う場面を何度も見てきているが、とんでもないことである。

最善を尽くしても納期に間に合わないのならともかく、それもせずに軽く処理をするのは、
お客のことを全く考えてないことになる。

代車を出しているから、多少の時間や日にち遅れは、どうにでもなる、なんていうことも
許されることではない。

常に、お客の「不便」を感じ、納期約束よりも一分でも早く届けるように、
現場の能力を最大限に引き出し、確実な整備をさせることである。


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工程管理でCSを高めよう４．工程管理を運営する

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、工程管理でＣＳを高めようー４．工程管理を運営する、です。

工程管理は、フロントが主宰して運営を行う。
運営に当たっては、先ず「キビキビ」行うこと。

例えば、定刻に初め「気を付け。おはようございます。これより工程ミーティングを行います。休め」
などと、メリハリ付けて運営することだ。ダラダラと初めて、締まりのない工程ミーティングでは、
効果は半減してしまう。また、事故怪我のもとでもある。

運営におけるルールとして、
・工程カードは担当者以外触れない
・作業の完了および変更が生じた場合は、速やかに連絡する
・作業調整は、担当者の判断のもとに行う
以上が挙げられる。

工程カードの移動は、フロント責任者以外が行うことは、
工程管理を台無しにしてしまうので、これは絶対に守らなかればならないルールである。

その上で、一日３回から５回の工程ミーティングを開催する。
朝礼後に開催する「指示ミーティング」、昼食休憩後の「調整ミーティング」、15時の「調整ミーティング」、
終礼後の「確認ミーティング」、そして担当者だけの「作業割り付けミーティング」である。

３回のミーティングであれば、15時のミーティングを省くことと、確認ミーティングを作業割り付けミーティングに
入れ込んで行えばいい。

ミーティングは基本的に、整備サービスにかかわっている担当者全員が参加することが原則になる。
フロント関係者は勿論、これにメカニック全員、部品係り、これに必要に応じて営業責任者が参加して開催する。

指示ミーティングの際に、一日分の作業全部を指示することがあるが、これは一番ダメなやり方である。
必ず、一台分の指示とすること。他の作業は、作業が完了してから指示することだ。

例外もある。例えば、エンジンが暖まったときにしか症状が出ない、なんていう場合には、次の作業も
含めて、作業指示を出していく。

指示が済んだら、必ず「質問」の有無を確認することだ。
ある場合は、当人だけを残してミーティングを解散し、作業に着手してもらう。

運営で一番のポイントは「作業割り付け」である。
どの作業を誰に、何時までに作業をさせるかだ。これがいい加減だと、生産性は下がる。

メカニックの得手不得手などの見極めと、技能レベルなどから、作業担当者を決め、作業時間を
決める。この作業時間は、同じ作業でも担当者の技能レベルによって、設定することだ。

標準作業時間を指示していたのでは、工程管理の意味が半減してしまう。
標準作業時間に対して、技能レベルが高ければ、短い時間を指示するし、低ければ長い時間指示する。
これがフロント担当者の遣り甲斐のあるところでもある。

この作業時間の指示を、メカニックに遠慮して飛ばしてしまうフロントマンがいるが、
遠慮は禁物だ。私は、メカニックを育てるのは、フロントだと思っている。その教材が「作業時間」なのだ。

フロント担当者はこのことをしっかりと頭に入れて、事務的に時間指示を出すこと。
これによって、生産性は高まり、場合によってはメカニックの人数を減らすこともできる。


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工程管理でCSを高めよう３．工程管理の効果

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、工程管理でＣＳを高めようー３．工程管理の効果、です。

工程管理は、納期管理と出来栄え管理のために行うことは、
昨日のＴＩＯ21ブログで述べたが、その効果は偏に運営にかかっている。

そこで、確実に運営することが必要だが、工程管理の効果は、
前述の二つの事だけではない。

もっと別な部分でも、工程管理の効果がある。
その一つに、現場とフロントのコミュニケーションが円滑になることが挙げられる。

工程管理の運営は、基本的に工程ミーティングを通して行われる。
一日３回から５回程度ミーティングが行われる。

この時に、作業の進捗だけではなく、部品の入荷の状況、あるいは連絡事項などが
伝えられるので、ディスコミが減る。またはなくなる。

また、メカニックも自分自身の作業の事だけではなく、他のメカニックの作業内容や
終了時間なども行程管理ボードを通して、知ることができるので、メカニック間のコミュニケーションも活発かつ円滑になる。

さらに、お客からの問い合わせにも、工程管理ボードを見ることで、即答ができるため、お客さまを待たせないで済む。
これは、とても重要なことで、即答できることで「信頼性」を高め、結果的にＣＳを高めることになる。

作業に変更が出て納期が遅れることなどに対しても、速やかに連絡を取ることができるので、
その面でも信頼度が増す。

何かが発生た場合、誰に何を確認すればいいのかが分からいで、右往左往するフロント事務員も
いるが、工程管理ボードを使うことで、こうしたこともなくなり、ムダな時間や気苦労を減らすことも効果に上げられる。

工程管理は、整備作業の入りと出を一元にすることになるので、今までムダ、ムラ、ムリと感じていたことが
大方なくなる。

実際の効果の確認は、導入して初めて体感できるものなので、
未導入の整備工場は、導入されることをお勧めする。導入の費用は、白板とマグネットの購入費程度だから
数万円で済む。製作は当然、自分たちで行うこと。白板用のラインテープは、ホームセンターで手に入る。

製作には、一日あれば十分だ。
出来れば、一緒に「予約管理ボード」と「代車管理ボード」も作るといい。

これらは、工程管理を行う際に関連することなので、両方ともあると便利である。
特に、予約管理ボードは工程管理ボードと一対のツールとして作ることだ。

これは、入庫量を平準化するのに役立つ。
一日の作業量を決めて、その量が一杯になるように、予約取の入庫促進をすることもできる。
あるいは、営業マンの納車管理にも活用できる。


問い合わせ先　株式会社ティオ

工程管理でCSを高めよう２．工程管理に必要なツール

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、工程管理でＣＳを高めようー２．工程管理に必要なツール、です。

工程管理は、納期管理と出来栄え管理だから、これに必要なツールと言えば
整備作業の進行を表示する「工程管理表（ボード）」が上げられる。

工程管理表は、メカニックなどの関係者がよく分かるように、ボードにして
フロント事務所に掲示するといい。

これは、作業の進行状態を「見える化」することで、関係者が情報などを共有し、
コミュニケーションを円滑にするためだ。

一般的には黒板（白板）の大きさだ。
Ａ３やＢ４サイズの台帳では、ダメ。これでは、個人の持ち物になってしまい、
目的を達成できない。

フロントで計画した納期が、間違いなく進行しているかを確認し、不都合があれば
臨機応変に調整するには、頭で考えるよりも目で見て直感的に判断した方がいい。

当社は、メカニックが３人程度だから必要ない、なんて思ていてはいけない。
工程管理にメカニックの人数は、基本的に関係がない。

作業を指示する担当者（一般的にはフロントマン）の頭中で、計画した作業計画を、
頭から外にだし表現する道具が工程管理ボードなのだ。

つまり、フロント担当者がいないとお客からの問い合わせにも返答できない。
イチイチ現場に行って、作業担当者に作業の進捗状況や、終了時間を聞いて返答する。

これでは、「何やっているんだ」などと、お客を不安にさせると同時に、不満を作ることに
なってしまい、ＣＳを低下させることになる。

だれでもが、工程管理ボードを見ることで、整備作業の進捗が分かるし、終了時間が分かる。
作業が中断していても、それがどのような理由なのかも分かることで、フロント業務全体がスムースに進む。

そう、整備作業現場の状況をリアルタイムで表現すつのが、工程管理ボードなのである。
このボードには、工程カードとマグネットが付属する。

工程カードは、客とクルマの最低限の情報と、依頼事項などが記入できる用紙で、
名刺大の大きさである。

このカードを作業別に色分けしすると、一目で誰が何の作業しているかがわかる。
マグネットは、カードをボードに張り付けるために用いる。

マグネットも、客別に色分けしておくと便利である。車検は赤、点検は緑、一般整備は白、納車整備は黄色などと分ける。
例えば、会員であれば黒のマグネット、一般客は白、リース客は緑などと分ける。

その他部品待ち、出張整備、会議、研修などのマグネットを用意し、工程カードに貼り付けると、より分かりやすい
工程管理ボードになる。

整備現場の動きなどが分かるように、マグネットは増やしていくこと。
とはいっても、あまりベタベタ貼り付けると、見える化が損なわれてしまうので、ほどほどにしておくことだ。


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工程管理でCSを高めよう１．工程管理の目的

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、工程管理でＣＳを高めようー１．工程管理の目的、です。

整備工場のフロントの一番大事な仕事が「工程管理」である。
ナゼか？

それは、工程管理でＣＳが左右されるからだ。
工程管理って作業の進行管理だから、ＣＳとは直接関係ないのでは。
と、思ているのは大きな間違いである。

工程管理は、端的に言ってしまえば「納期管理」である。
お客と約束した納期にきちんと間に合わせるために、作業の進行を管理するのだ。

お客が要望した「出来栄え」を、メカニックに指示し実行させることも
納期管理の中に含まれている。

つまり、工程管理の目的とは、お客の依頼に沿った整備品質を確保することである。
そのために、納期を管理し、出来栄えを管理することである。

ここで確認だが、整備品質は、
・適正料金で
・確実かつ迅速丁寧に作業を行い
・お客さまが求める整備出来栄えを届けること
なのだ。

この整備品質のための仕事が「工程管理」なのだ。
だから、工程管理がＣＳを左右するのである。


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車販営業マンの効果的な訪販活動－５．不在宅へフォローする

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、車販営業マンの効果的な訪販活動ー５．不在宅へフォローする、です。

訪問活動は、全部が全部本人に合えるとは限らない。
不在や本人以外の人にしか会えないときもある。

都会では、こうしたケースの方が多いかもしれない。
不在の時に、不在カードを置いてくる車販営業マンもいる。

これはこれで気が利いた行動である。
が、これだけでは不足である。

不在などで本人に合えない、いわゆる非有効活動に対して、
どうするかも車販営業マンは考えておく必要がある。

前述の不在カードを置いてくるのも、一つの対策であることは間違いない。
しかし、これで十分とは言えないのだ。

不在などで本に合えない場合は、帰社後必ず「不在コール」をすることだ。
不在コールは、夜８時ごろまでにかけるようにすること。

その上で、在宅時間や日にちを聞いて、２回目の訪問をすることだ。
こうしたコールをすると「断り」を受けるということで、行わない車販営業マンもいるが、
それは間違っている。

やはり、帰社後その日のうちに不在コールをして、在宅の日時を聞いて、顧客情報に追加し、
次回訪問時には、面談確率を上げるようにすれば、非有効活動でも有効活動化させることができるのだ。

本人に電話口に出てもらえることで、瓢箪から駒が出ることもある。
車販営業マンは、一人でも多くの客に会って、話をすることが契約の台数を増やす元になるのだ。

営業活動の量と、販売台数の量は比例する。
このことを、頭に入れて一件でも多く、一秒でも多くお客と話しをすることだ。

そのためにも、不在のままにしないで、不在コールをすることだ。

昨今、店頭営業がもてはやされている。
これを可能にするのは、強力な商品力と商談技能が不可欠である。

ディーラーは、それらが備わっているが、中販店やモータース店では見劣りする。
であれば、こちらから出かけていく訪問営業を営業の基本としなければならない。

その時に、何とはなく半年先の車検ユーザーに訪問するのではなく、目的、準備、仕掛けを整えて
訪問活動をしないと、せっかくの営業スタイルが台無しになってしまう。

そうならないためにも、今の訪問活動を見直し、必要に応じて修正していただきたい。


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車販営業マンの効果的な訪販活動－４．顧客の変化に気づく

 

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、車販営業マンの効果的な訪販活動ー４．顧客の変化に気づく、です。

Ａ君に、訪問先のお客さまの家に行ったら、何を確認してくる？と聞くと、
彼は確認することってなんですかー、と逆質問をしてきた。

皆さんは、何を確認してくるだろうか？
確認する一番は、お客の変化である。

この時期だったら、子供の事であれば「入園・就学」だろう。あるいは「就職」などもある。
家庭にあっては、子供の一大イベントが近々開催されるのだ。

こうしたイベントは、代替のきっかけにもなる。
したがって、家庭のイベントを見逃してはならない。

あるいは、玄関に入ったら「靴」の確認が必要だ。
どのような靴＝履き物が置いてあるのかを確認し、顧客カードの情報に書く込むことが必要だ。

また、趣味のものも結構玄関に置いてある。
その典型が「ゴルフバッグ」である。この他に釣り道具、テニスラケットなど趣味の道具があるのを
見逃してはならない。

履き物では、サッカーシューズや野球スパイク、ランニングシューズ、トレッキングシューズ
などが置いてある。これらも子供の習い事や、家主などの趣味に通じることである。

ナゼこうしたことを掴むかと言えば、お客さまを知ることであり、そのことを通じてコミュニケーション
を深めるためである。

ゴルフバッグがあれば、ゴルフの話題を持って訪問することで、クルマ以外の話しも出来る。
ザイアンスの法則に、人間的側面を知ることで、人間関係が深まるとある。

さらに、お客の家の近くに、リフォーム会社のクルマ、CATV会社のクルマ、引っ越し会社のクルマ（営業車）、
家電店のクルマ、植木屋のクルマなどが止まっていないかも確認することだ。

こうしたクルマは、家庭の変化につながるので、代替のきっかけになる。
お客が来ているなー、程度では代替のチャンスを自分のモノにすることはできない。
だから、訪問したら些細な事でも見逃してはならないのだ。

ガーデニングが好きなお客であれば、庭の草木の変化を把握し、草木の話しを仕向ける。
こうしたことが心の距離を縮め、頼りにされる存在になれる。

クルマを見るのは当たり前だが、クルマの何を見るかが問題である。
クルマの調子を見るのではなく、傷み具合と手入れの程度である。

例えば、タイヤがかなり減っていれ、手入れがずさんだと代替が近いと読む。
全部がそうとは言い切れないが、当てはまる客もある。

あるいは、車内を覗き込んでクルマのカタログが入っていないかも、確認する必要がある。
入っていれば、他社の車販営業マンが来ている証拠になるし、代替の検討をしていることになる。

あるいは、任意保険の更新提案書などが入っている場合がある。
こうした提案書も、代替のきっかけになることもある。ないとしても、乗り換えを勧める
チャンスであることは間違いない。

クルマの車内は、プライベートの空間である。
したがって、様々な情報が転がっている。お客の情報を収集するには見逃せないのが、車内なのだ。


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