フロントマンがやってはならないことー５．売上計上を溜める

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、フロントマンがやってはならないことー５．売上計上を溜める、です。

売上計上を溜めるとは、納品請求書を納車の都度発行しないで、ある期間たってから
纏めて発行することだ。

これを行っているフロントは、社内の売上計上のことしか考えていない。
これは、とても危険なことだ。

どう危険かと言えば、納品請求書を納車の都度発行していないことは、
納車説明をロクにしていないこととイコールだからだ。

「一応直りましたので、これで乗ってみてください」と、現車を引き渡して終わり。
これでは、お客様満足などは望めない。逆に、不満の原因となってしまう。

最後良ければすべてよし、ではないが納車は満足を高める最後の場面だ。
納品請求書の作業明細と料金の説明、それに加えて「後日整備の確認と提案」
「整備保証の説明」、そして「次回点検日の説明」など、一通りの説明や確認を
頂く納車説明によって、満足度が決定づけられるのだ。

だから、納品請求書を都度発行し、売上計上を毎日行うことが、フロントの大事な仕事なのだ。
このことを理解しておかないと、一人前のフロントとは言えない。

現車引き渡しと「納品請求書」は一体のもの、つまり即伝は当たり前のことだ。
それを、現車だけ先に引き渡すのは「納車」とは言えないのだ。

納車とは、納品請求書を発行し、それをもとに整備説明を行って、現車で確認
頂くことだ。だから納車、納品請求書と現車のそれぞれの一文字を使っているのだ。

納車説明が無い納車は「置き車」でしかない。
これでは、最後まで仕事を行ったととにならない。

やはり、納品請求書を発行して、現車と一緒に渡すことだ。
今、納品請求書は業務用パソコンで発行する。

この流れは、作業指示書を発行すれば、追加整備がない限りそのまま納品請求書になる。
納品請求書を、一から作ることはない。作業を行っている時でにでも発行はできる。

後は、意識の問題である。
納品請求書を発行したのだけ、納車するぐらいの気持ちで進めて行ってほしい。


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フロントマンがやってはならないことー４．残業を現場に任せる

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、フロントマンがやってはならないことー４．残業を現場任せにする、です。

メカニックの残業時間は、誰が決めているか？
殆どの整備工場が、現場任せになっている。

残業するかしないか。何時間残業をするか、こうしたことを現場に任せている。
これは、フロントの仕事を放棄していることになる。

メカニックの残業は、フロントが決める、もしくは認める。
メカニックの都合で残業するかしないかを決めるのは、間違っている。

仕事の進み具合、翌日の入庫量（内容も含めて）、メカニックの勤怠など総合的に
判断して、残業が必要であれば、フロントから指示をする。

残業になる理由は３つある。
一つは作業能力よりも入庫量が多くなった場合だ。オーバーフローの状態である。
二つ目は、作業のやり方方法が悪いために、残業になるケースだ。
三つ目が労働意欲が低下してしまって、動きが鈍ったりミスを起こしてしまうことで残業になる。

オーバーフローも突き詰めていけば、二番目の理由になることもある。
作業のやり方やモノの配置などが不適切なために、１０分で終わるところも、１５分や２０分かかってしまう。

その結果、単純には「オーバーフロー」の状態に見えてしまう。
このようにメカニックの事情によって、残業になることをメカニックに委ねていたのでは、
技能レベルアップに繋がらないし、自分たちの能力の低さや悪さに気づかない。

そこで、残業の指示はフロントの判断で行うことにする。
基本的に、メカニックの作業に関することはすべてフロントの指示に従ってもらうこと。
これをルールとすることだ。


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フロントマンがやってはならないことー３．納車日時伝達

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、フロントマンがやってはならないことー３．納車日時伝達、です。

納車日時伝達とは、作業指示する際に納車日時を伝えることだ。
ナゼダメなのかと言えば、メカニックは「納車日時」を作業完了目安にして作業を行うからだ。

結果として、作業内容に見合った作業時間で作業が終わるのではなく、納車日時に
合わせて作業を行い、いたずらに作業時間が長くなってしまう。

納車日時に間に合えばいいのではないか、というのだがそれは間違った認識だ。
基本的にメカニックには「納車日時」は、関係ないことである。

関係があるのは「作業内容に見合った作業時間」なのだ。
作業内容から見て「１時間」であれば、フロントはメカニックに対して１時間で作業指示すること。

それを、これは明日のお昼にに納車するので頼むな、という作業指示をするゆえに、
作業を納車日時に合わせて調整しながら、作業を行う。このことが作業時間を長くしてしまうのだ。

お客さまへの請求時間は「標準作業時間」の範囲である。
だから、標準作業時間よりも短い時間で完了させることが、効率的な作業となる。

その作業時間の長短は、指示の仕方で決まってしまう。
フロントの指示が「納車日時」であれば、そのような作業の仕方になってしまうというわけだ。

どの整備工場でも見受けられることで、多くのフロントマンやメカニックが、日常的におこなっていることだが、
それが生産性を低下させて、万年人手不足になっているのだ。

私の経験からして、作業時間指示を、作業内容時間指示に変えただけで、生産性は２割アップする。
ある整備工場では、年がら年中残業をしていたのが、時間指示を徹底しただけで、残業がなくなり
今では、４時ごろまでにはすべての作業が終わっている状態になった。

設備も人も変わらないのに、作業時間の指示だけで作業時間短縮に効果があるのだ。
フロントマンは、常にこのことを頭に置きながら、担当するメカニックの技能レベルを把握して、
最適な作業時間指示を出すことだ。


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フロントマンがやってはならないことー２．納車引取り

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、フロントマンがやってはならないことー２．納車引取り、です。

フロントは、整備の進捗状況や入庫状況などによって、適時作業調整を行ったり、
お客さまに連絡しなければならない。

常に臨戦態勢にあり、臨機に対応していかなければならないのがフロントである。
このあたりの理解が出来ていないフロントは、何かにつけて席を外す。

その典型がフロント自ら行う「納引き」だ。
メカニックを納引きに出すのは、稼働率を低下させ、整備コストを上げてしまう最大の原因になる。

だからといってフロントが納引きに出て行っていたのでは、余計に稼働率を下げることになる。
むしろ、メカニックに納引きを担当させて、自らは作業指示や顧客対応をするべきである。

メカニックの納引きを効率的に行わせるのが、フロントに役割なのだ。
例えば、同じ方面の納引きを纏めて行うことで、効率化するとか、来店促進を勧めるなど
本来のフロントがやるべきことに集中した方が、サービス部門の仕事は円滑に回る。

まぁー、時には「息抜き」のために往復30分程度であれば、一日一回程度は許されるが、
自分の仕事として、納引き専門のようなことだけは絶対にやってはならない。

ところで、納引きを効率的に行うには、納引き要員１名に対して１台の回送が理想だ。
よくあるのが、サービスカーに２名乗車し、１台を回送してくる方法だ。

この方法だと、納引き効率は「0.5台（１台÷２名）」である。
サービスカーに２名乗車し、最初のお客のところでサービスカーを置いて、お客のクルマに
２名乗車し、２番目の客のところに行き回送してくれば、納引き効率は「１（２台÷２名）」になる。

あるいは、キャリアカーで回送してくれば、納引き効率は「１」である。
バスや鉄道などの公共の交通機関を利用する手もある。

または「タクシー」を使えば「１」になる。
近場であれば自転車やバイクを使うこともできる。

いずれにしても、フロントが率先して納引きを行ってはならないことだ。
フロントは、納引きを指示する、これが仕事である。


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フロントマンがやってはならないことー１．口頭指示

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、フロントマンがやってはならないことー１．口頭指示、です。

整備工場には専任または兼任として「フロントマン」が存在する。
フロントマンは、整備工場にとってはなくてはならな存在である。

というのも、フロントの仕事品質が生産性を左右し、売上を左右するからだ。
その重要な役割があるフロントが行ってはならない「タブー」がある。

先ずは、「口頭指示」である。
口頭指示は、基本的に「整備目的」しか伝えない。
「オイル交換」とか「タイヤ交換」などといったケースだ。

なぜ口頭指示がだめなのか？
それは、作業内容がメカニック任せになってしまい、指示したい内容が確実に
伝わらないからだ。

また、作業時間などもメカニック任せになってしまい。
生産性を悪くする原因にもなるからだ。

コンプライアンス上も問題がある。
指定整備などにおいて、作業指示書が発行されていなかれば
整備作業を行ってはならないことになっている。

このように、口頭指示は整備品質、整備売上、コンプライアンスの上で、
問題が多いので、絶対にやってはならないことである。

とはいえ、全てというようなことではない。
口頭指示で作業を先行させて、後から作業指示書を発行する場合もある。
これは、やむを得ない場合のことであって、これが常識になってはならない。


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中販店の店長がやるべき仕事ー５．部下を指導し育てる

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、中販店の店長がやるべき仕事ー５．部下を指導し育てる、です。

中販店の店長の仕事の最後は、部下を指導し育てること。
ある意味、店長が一番に苦手としていることではないだろうか？

先日もある店長と話しをしていた時に、その店長は頭で理解しているのだけど、
自分で手を出した方がことが早く進むので、部下に任せないで自分でやってしまう、と語っていた。

何もかも自分ではできないし、ましてや部下を指導していく店長としては、ぐっと我慢して
部下に任せるときは任ることだ。

ただし、「やっておけ」という投げやり的な事ではなく、やり方やポイント、あるいは秘訣などを
教え、その教えが理解できているかを確認する意味で、やらせてみる。

この順番を守ることだ。
でないと、部下である営業マンは、育たないしやる気を減退させてしまう。

この方法は、「ＯＪＴ」と言われる指導方法だ。
ＯＪＴは、改めて行うこともあるが、日常的に行ってこそ効果が上がる。

そのためには、店長として部下育成の計画を立てることだ。
部下の特徴を見極め、その上でこの１年とか、半年でどこまで育てるのか目標を立てる。

その立てた目標を部下にも見せて、部下の納得の上で指導を進めると、効果的である。
部下を育てることは、店長としても仕事の負担が減り、より店長としてマネジメントの時間が多く取れるようになる。

それが結果的に、車販やサービスにもいい効果が出ることになる。
目の前の仕事ばかりに気が行ってしまって、本来の店長の仕事が出来ないのは、部下の育成が足りないからだ。

部下の不足を嘆く前に、部下育成にどれだけ熱心に取り組んだかを振り返ること。
部下の能力不足は、店長の能力不足とイコールである。

このことを店長は胆に銘じておくこと。


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中販店の店長がやるべき仕事ー４．サービス入庫の進捗を診る

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、中販店の店長がやるべき仕事ー４．サービス入庫を診る、です。

中販店の店長は、営業マンを経験し、それなりに秀でた実績を残した者が担っている。
こうした店長は、サービス部門について、経験がない分「指示・命令」ができない。
殆どが工場長と名が付く者に、任せっきりになっている。

精々、月々のサービス実績を見て、前年との比較や目標の達成率を把握しているだけだ。
アドバイスや改善事項が見えていない。

だから、車販実績も思ったように上がってこない。
今の車販は、サービス実績に比例する。まず店長はこのことを心底理解することだ。

サービスで大切なのは「定期点検」の入庫状況だ。
ナゼかと言えば、車検は、強制生のほかに、入庫促進活動を展開する。

しかし、定期点検は強制性が低い分、会社の中でも重要性があるものと認識がない。
ゆえに、促進活動が希薄で精々案内ＤＭ程度でお茶を濁しているのが現状だ。

しかし、新車ディーラーは定期点検の入庫促進を熱心に行っている。
これは、サービス収益のこともあるが、それ以上に「繋がり促進」に、重きを置いているからだ。

定期点検に入庫になれば、車検の入庫率も上がるし保険なにどに好影響が及ぶ。
そして、自社代替率も上向くからだ。

定期点検台数の数が増えていることは、お客さまとの信頼関係やコンタクトが
しっかりとれていることを、表すといえるのだ。

中販店の店長は、定期点検の入庫状況の把握と同時に、部下である営業マンが
定期点検の入庫促進活動に、どれだけ熱心に取り組んでいるかを、つぶさに観察し把握することだ。

これらを通じて、サービス入庫全体の状況を把握し、営業マンごとに促進活動に対して、
適時指示命令を発すること。

それと、車検の回帰率（自社客が自社で車検を受ける割合）に気を配ることだ。
車検回帰率は、ＣＳ（顧客満足度）を意味する。

したがって、回帰率が下がっていればＣＳが下がっていると理解し、
早急な対策を講じなければならない。

新規車検の台数よりも、既存客の車検の回帰率の方が、中販店は重視することだ。
車検が他社に取られることは、車検台数が減るというよりも、顧客が喪失したと理解し、
年間の付加価値が７万円前後減ったと理解すること。

だから、店長はサービスの入庫促進に気を配り、進捗状況を把握し、
変化に対して、速やかな対策を打つことだ。


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中販店の店長がやるべき仕事ー３．朝ミーティングで案件を詰める

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、中販店の店長がやるべき仕事ー３．朝ミーティングで案件を詰める、です。

朝ミーティングで、昨日の行動と商談内容を発表させて、その後に今日の行動予定を発表させる。
これで朝ミーティングが終っているようだたっら、即刻止めるべきだ。

この程度の事であれば、営業マンが毎日打書く日報で十分事足りる。
朝ミーティングは、営業マンが抱えている「案件＝見込み客」に対して、どういう作戦で契約に
至らしめるかを、全員の前で発表させる場だ。

作戦の内容を聞いた店長は、それに対してコメントなりアドバイスをする。
これが中販店の店長の仕事である。

多くの営業マンは「作戦」を持っていない。
作戦とは、いつ誰に、どの方法や条件で攻めるかだ。

俗にいう「物語」である。
商談の物語を描けていない。だから、商談がお客ペースになり、長引くのだ。

やれ何々が見たい、試乗したい、契約条件をもっと有利にしてくれ、他の店ではどうのこうの、
といったことが面談の度に出てきて、それに振り回されている営業マンが圧倒的に多い。

そうならないようにするのが、朝ミーティングの場なのだ。
だから店長は、その意識を持ってミーティングを運営し、営業マン個々に固有のアドバイス
をする必要があるのだ。

こうしたやり取りを通じて、営業マンに先々の行動計画を立てさせる。
これが究極的な朝ミーティングの目的なのだ。

ただ昨日と本日の行動を把握するのが、目的ではない。
つまり、部下の行動を管理することではないのだ。

部下の商談を促進させ、効率的な営業活動に対して、指導する。
これが、朝ミーティングでやるべき店長の仕事とである。


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中販店の店長がやるべき仕事ー２．儲かるクルマを揃える

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、中販店の店長がやるべき仕事ー２．儲かるクルマを揃える、です。

儲かるクルマとは、回転が速く利益率が高いことである。
利益率、儲けが大きいクルマが「儲かる」ということではない。

10万円の儲けと20万円の儲けでは、20万円の儲けの方がいいに決まっている。
これは、単順に儲けの結果だけを見ているからできる判断だ。

しかし、中古車販売の場合は「在庫」をしなければならない。
在庫するには「費用」が発生する。

税金や自賠などの諸費用的な費用や、洗車から始まる維持に架かる費用、そして値落ちという費用が
発生する。これらを総合すると１か月で数万円の費用となる。

20万円の儲けであっても、180日も在庫していたら、実質的な儲けはマイナスである。
10万円の儲けでも、展示したその日に売れたら、10万円が丸々利益になる。
だから、もう一方の「回転率」が大事になる。

むしろ利益率よりも回転率の方が、中販の場合重視しなければならない項目である。
いわゆる「長在車」を作らないことだ。

そのためには、在庫日数管理をきめ細かく行うこと。
展示車が10台程度であれば、店長の頭の中で在庫日数の管理ができるが、
台数が増えてきたら「見える管理」が、必要になる。

単純なのは、在庫車をカードに表し、そのカードを使って在庫日数の管理をすることいい。
縦軸に商談件数、横軸に在庫日数とし、ホワイトボードを作成する。

商談が１件入れば、カードを上に移動させる。在庫日数が増えれば、横にカードを移動し、
在庫日数を把握する。

これによって、商談が少なく、かつ在庫日数30日以上（自社で日数を決めること）になった在庫車は
「アウトレットコーナー」に移動するか、業販として販売し、その販売金額で次の展示車を仕入れてくること。

これからは、高年式で内外装とも４以上のクルマの仕入れは、儲けを考えない仕入としなければならない。
いわゆる「人寄せパンダ」としての、目玉商品としての仕入になる。

低年式で、５万キロ以上で内外装は４前後のクルマがＡＡの主流である。
そうしたクルマを仕入て、利益を出していくには在庫管理は必須中の必須だ。

在庫日数でプライスの書き換え、装備を追加するなどのきめ細かい販売施策を
店長が決めて、部下に指示を出していく。れこが売れる条件になるのだ。

売れるクルマを揃えるとは、人気車を揃えるという意味ではない。
売れるクルマに「仕立てる」という意味なのだ。

人気車を揃えるのであれば、店長でなくてもできる。
ある意味、今日入社したばかりの営業マンであっても可能だ。

新人ではなできない、在庫管理や在庫車の魅力付けなどは、経験がモノをいう。
だから店長の仕事なのだ。


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中販店の店長がやるべき仕事ー１．方針と目標を立て周知徹底させる

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、中販店の店長がやるべき仕事ー１．方針と目標を立て周知徹底させる、です。

中古車販売店の店長がやるべき仕事とは、基本的に「売れる条件を整える」ことだ。
売れる条件とは、商品と来場者、それに営業マンの３要に対して、如何に売れる条件に仕上げるかということだ。

自らが営業マンになって、部下である営業マン以上の台数を販売することではない。
むしろ、部下である営業マンにどれだけ販売させられるかが、店長最大の仕事なのだ。

そこで、先ず店長が行うことは「方針」を示すこと。
方針とは、何をなすべきかを明文化したものだ。

大辞林 第三版では、以下のように方針を解説している
・これから進むべき方向。目指す方向。 「将来の－を立てる」 「施政－」
・方位を指し示す磁石の針、磁針

拠点全体として何を目的にし、そのためにどのような行動を採るべきかを、明示することだ。
その結果として、「目標（売上・利益・販売台数）」が、どうなるかを決めること。

先ずは、方針と目標を決める。これこそが中古車販売店の店長が真っ先に行う仕事だ。
方針もなければ目標もない中古車販売店も目に付くが、これでは行き当たりばったりで、
部下の力を結集できないし、拠点のレベルアップもできない。

方針や目標があるから、苦しいときでも踏ん張りがきくし、部下それぞれが自己啓発を活発にし、
成長していくことができる。だから拠点も成長することができるのだ。

また、外部環境に影響されにくい、実績を残すことができるのも
方針や目標があればこそだ。

なければ、景気が悪い、いい玉が揃わない、などのように常に成績の悪さを外部に
求めることになる。店長も方針や目標がない分、「仕方がない」で、実績の原因を追及しない。

ゆえに、店長自身も成長することが出来ない。
一年、三百六十五日同じことの繰り返しで、時代に取り残されてしまう。

今までは、人口も増え保有台数が増えていたので、行き当たりばったりでも拠点を維持していくことが
出来たが、これからはそれが期待できない。

だから、外部環境に頼った拠点運営ではなく、自らの成長を促し、部下を育て、目指す数字の達成の確度を
高めるための「方針」と「目標」を立てること。


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メンテナンスパックを売り切るー５．拡販キャンペーンで弾みをつける

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メンテナンスパックを売り切るー５．拡販キャンペーンで弾みをつける、です。

メンテナンスパックを売り切るためには、普段の販売促進活動とは別に
「拡販キャンペーン」を実施すること。

これも、全社員参加で展開する。
商品の性格上、フロントや営業マンだけの拡販キャンペーンになりがちだが、
あえて全社員参加で実施するのだ。

それは、短期間にある程度の量の契約を取り、自社の重要商品に位置づけ、
顧客囲い込みとサービス収益の拡大を図るために必要なことだからだ。

５年も10年もかけて、三桁の契約を取っても話にならない。
少なくても３か月以内に、三桁の契約を取ることだ。

そのためには、普段の販売促進活動だけではなく、
年に２回程度の拡販キャンペーンを実施するといい。

春と秋、冬と夏、場合によっては、初年度は年に３回程度開催してもいい。
ワッセワッセと拡販キャンペーンをやることで、社員への意識付けになる。
また、お客へも浸透するようになる。

拡販キャンペーンは、メカニックや経理担当者、保険担当者などにも目標件数を設定し、
活動させる。

メカニックの場合は、拡販するための「時間」を、取ってあげることを忘れないでほしい。
方法はメカニックから、活動の日時を自主申告させて、営業活動の時間を設定する。

キャンペーンで設定した目標台数を達成させるには、やはり声かけの件数がポイントになる。
そこで、特にメカニックや経理担当者には「アタックリスト」を作らせること。

親戚や友人知人、子供繋がりなどから声かけする相手を、リストに書き出させるのだ。
その上で、活動日時を決めさせ、提出させるようにする。

アタックリストは、各人の目標件数の３倍から５倍の数が理想である。
声かけからの契約率は、２割から３割だからだ。

目標件数の３倍から５倍のアタックリストが書けないと、
その社員の目標達成は怪しくなる。

やはり声かけの数がモノをいうので、１件でも多く出さすようにリードすることだ。
リストアップしたアタック先へ、間違いなく活動しているかも、管理すること。

リストアップしても、活動しなければリストアップした意味がない。
足が重い社員もいるので、必要に応じて同行することも必要だ。

１件でも契約が取れると、自信になるので早く契約が取れるように
指導することも必要になる。

拡販キャンペーンに慣れてない社員もいるので、
適度にフォローしてあげる気配りを忘れないでほしい。

全員で取組、全員で喜びを分かち合える、これがキャンペーン実施の意味がある。



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メンテナンスパックを売り切るー４．接触時の声かけ量を増やす

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メンテナンスパックを売り切るー４．接触時の声かけ量を増やす、です。

メンテナンスパックの契約件数を伸ばすには、声かけの件数に比例する。
では、どうやって声かけの件数を伸ばすか。

一つは来店客に、漏れなく声かけをすることだ。
この時に、この客は買いそうだ、買いそうにない、といった判断をしないこと。

素直に、誰にでも「一言」声をかける。
こっれがとても大事だ。

また、引取に行ったときも同様だ。
引取担当者に、５分間の商品説明をするようにすること。

こうした決めごとを守らせるために、必ず帰社後に「反応」を確認すること。
これをしないと、決めごとが決めごとにならない。

当然だが、納車時にも同様のアクションを取らせること。
特に、納車時は引取時よりも販売のチャンスでもある。

納品請求書の封筒に、メンテナンスパックの案内チラシと契約書を同封し、
担当者に渡し、説明をさせるのだ。

その他のアクションとして、電話の受信時に「メンテナンスパックの〇〇モータースです」
といったように応答する。これも一つの声かけの一種になる。

また、故障修理で来店した場合も、販売のチャンスだ。
「こうした故障もメンテナンスパックにご入会いただくことで防げた可能性が大きいですよ。
工賃割引特典もありますので、今ご入会されてはいかがですか」と、声かけをするのだ。

つまり、どんな場面でもメンテナンスパックの販売チャンスがあるということだ。
だから、躊躇せず「ダメでもともと」の精神で、声かけをすること。

これが、契約件数を伸ばす最大の施策である。


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メンテナンスパックを売り切るー３．車検・点検案内に案内する

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メンテナンスパックを売り切るー３．車検・点検案内に案内する、です。

車販時にメンテナンスパックを販売するのは、当たり前のことだが、
整備工場の場合は、特に車検時や点検時が販売のチャンスになる。

というのも、整備工場の場合は、車販の台数が少ない。
だから、車販時だけに販売をしていたのでは、件数はあまり増えていかない。

そこで、車検時と点検時が整備工場が、メンテナンスパックを販売する大きな
チャンスになる。

で、先ずそれぞれのＤＭに、必ずメンテナンスパックの案内をすること。
特に、点検ＤＭには必ず案内をすることだ。

効果的なのは、点検ＤＭに「点検が無料になる（価格設定によ）」というような
目を引くキャッチフレーズがあるといい。

私が、勧めるメンテナンスパック商品は、おおよそ点検料が無料にるぐらいの
価格設定になっている。

数字のごまかしの部分もあるが、メンテナンスパックの購入で点検料は無料で
受けることができることを強調し、訴求すると効果が上がる。

商品の組み方と料金内容になるが、車検時の24か月点検に含まれる
12か月点検料金部分を、車検料金から割り引くようにすると、車検時の契約は多くなる。

この部分は、様々な考え方があるので、必ずしも24か月点検料（基本点検料）を、
割り引くことを前提としない方法もあるが、私は基本的に割り引く方法を採用している。

メンテナンスパックは、商品の性格上１回の商談で、１年とか２年、３年の期間内の
メンテナンス商品を販売することになる。

これは、販売コストを下げることになる。
また、囲い込みをすることになり、心情的な繋がりを強化でき、生涯取引のきっかけにもなる。

こうした様々なメリットを考慮すると、車検時の割引も、無理をした制度ではないのではないかと思う。
いずれにしても、整備工場の場合の最大の販売チャンスは、車検時と点検時だ。

そのチャンスを生かすための、方策を整えておくことも、契約件数を伸ばすポイントだ。


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メンテナンスパックを売り切るー２．社員全員に購入させる

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メンテナンスパックを売り切るー２．社員全員に購入させる、です。

昨日のｔｉｏ21ブログで、全社員に商品知識を身に付けさせることが、大切であると
述べたが、その一環としてメンテナンスパックを全社員に購入させること。

販売価格は、定価の半額などのように、赤字でも構わない。
要は、全社員が購入することがポイントなのだ。

自分で購入することで、商品について関心を持ち、理解しようとする。
また、結婚している社員であれば、嫁さんや旦那さんに商品の話をする。

こうした一連の行動が、自然と商品知識を充実させることになり、
販売意欲を盛り上げることになる。

つまり、商品を理解し「いいものである」という実感を、社員全員が
体感し、その実感をお客に説明するのだ。

これは、ある意味高度なセールステクニックでもある。
私の場合、これを使ってとても便利であると同時に、安全走行が実現出来て
とてもよかったと感じています、という話法がお客の購買意欲を倍加させるのだ。

メンテナンスパックは、目に見えない商品ゆえに「説得」が必要である。
その説得は、基本的に言葉で行うことになる。

その言葉に説得力を持たせる一つが「自分の経験」なのだ。
私は、最近トッレキングを趣味にしている。

知識や経験が浅いので、色々と道具やらウエアを買うのに、迷いがある。
その迷いを払拭し、確信をもって購入できるのは、対応してくれた店員の
「私も同じものを使っていまして、とても重宝しました」とか「使いやすかった」といった、「実感」である。

メンテナンスパックは、お客さまにとっては、初めての商品であり、先払いの商品だ。
だからこそ、体感をベースにした話法がとても説得力を持つのだ。

発売前に、全社員が購入することは、拡販の必須と心得ておくこと。


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メンテナンスパックを売り切るー１．全社員が商品知識を身に付ける

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、メンテナンスパックを売り切るー１．全社員が商品知識を身に付ける、です。

メンテナンスパックは、囲い込み商品として整備サービス業界では定番商品になっているが、
整備工場や中販店では、扱うお店がまだ限られている。

その原因は、メンテナンスパックの商品化が自社単独で、できないことが最大の要因だ。
一方で、導入はしてみたが思ったほど契約件数が伸びていないなどの現状を知りにつれ、
扱いをためらっている整備工場がある。

そこで、メンテナンスパックを導入した整備工場や、中販店が行う拡販対策について、
過去の導入指導実績から述べてみる。

まず、件数が伸びない理由で挙げられるのが「知識不足」だ。
何事にも共通することだが、商品内容を知らずしてモノは売れない。

メンテナンスパック販売をするといった時に、その役割を担う中心がフロントである。
車両営業マンがいる場合は、フロントと同じように中心的な役割となる。

販売の中心をになる担当者は当然として、私はそれ以外の社員も商品知識を
しっかりと身に付けさせることが、とても大事だと感じている。

それは、新しい商品を販売するときは、全社員がそれに対して関心を持ち、
自分でも売らなければ、という思いを持たせることが、会社の拡販雰囲気を
盛り上げる「パワー」になるからだ。

商品知識とは、「分かり易い説明」ができるということ。
パンフレットを目の前にして、説明することになるが、書いてある内容を棒読みに
するようでは、お客は触手を動かさない。

購入するメリットや利便性を、お客の立場で優しく説明することが
出来るように、商品内容と説明話法を習得させることだ。

そのためにも、全社員を一堂に会して、ロープレ実習を行うといい。
人のふり見て我がふり直せ、という諺があるように、見て学ばせると習得も早くなる。

また、ロープレを行うことで、説明話法を皆で考え、修正することもできる。
これがとても効果的なのだ。あの箇所の説明は別な言い方の方がいいなー。
とか、俺だったらこういう言い方をするなー。こうしたことが分かり易い話法になる。

販売を開始したら、商品知識や話法をそのままにするのではなく、一定期間で
お客の質問事項や買わない理由を集約し、それに対しての追加知識習得と、
ロープレを行うことだ。

これは、拡販にとても効果がある。
断られ続けると、販売意欲は急速に減退する。
それを、いち早く修正しふたたび販売に前向きにさせるのが、この修正なのだ。

一部の人間だけが、関心を持ち携わるだけでは、目指す目標の達成は
困難である。全社員を巻き込んだ、拡販が大切であることを、認識しておくといい。


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