経営目標達成に何が必要かー４．目標必達に必要なサイクル

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、経営目標達成に何が必要かー４．目標必達に必要なサイクル、です。

方針や数値目標ができたら、目標達成が約束されるわけではない。
むしろそれはスタートラインに立っただけのことだ。

次にやるべきことは、方針の具体的な行動スケジュールを立てること。
方針達成の行動計画を作ることである。

方針一つずつ、具体的な実現のための「活動内容」、何を実行するのか、
ということと、何時までに行うのか、誰が行うのか、管理するのかを決めること。

目標達成に一番重要なことだ。
が、方針を立てただけで、後は誰が管轄するかを決めて終わり。こういったパターンの
会社が非常に多い。

蘇生する可能性がある患者の治療を、途中で終わらせてしまうことと同じである。
方針のための行動計画があって、実行度があがってくるのだ。
これを作ることで「管理」が言葉だけの管理から、本当の管理することができる。

行動計画ができたら、スケジュールに沿って「行動」することになる。
行動したら、結果を集計し、行動の評価を行う。

評価に基づいて、対策をたてる。
この流れが「マネジメントサイクル」、あるいは「PDCA」などと呼ばれているものだ。

つまり、
・達成の道筋を具体的に立て
・それに基づいて効率的な活動し
・活動結果を集計・分析し
・分析から改善策を立てる
これがもっとも大事な事なのだ。


問い合わせ先　株式会社ティオ

経営目標達成に何が必要かー３．目標必達に何を目標にすべきか

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、経営目標達成に何が必要かー３．目標必達に何を目標にすべきか、です。

経営目標などと言うと、直観的に「車販台数目標」とか「車検台数目標」、
あるいは、それらに関する「売上」「利益」目標が浮かぶ。

しかし、こうした「数値目標」は、目標の一部でしかない。
より基本的な目標が必要である。

経営は、何をどうして、何を得るかだ。
何を得るために、何をするかではない。

前年の実績を踏まえ、経営環境の変化を読み、会社を運営するために、
何をなすべきか、こが先ず作り目標である。

よく言われる「方針」に当たるものと言っていい。
例えば、自社代替率を３割アップする、といった方針を立てることで、
代替目標台数や売上が決まってくる。

整備では、車検回帰率70％とする、といった方針を立てることで、
車検台数目標が決まり、工賃目標も決まってくる。

この方針がないと、数値目標の達成に、一喜一憂するだけで、進歩も発展もなく、
刹那的に月、年が終っていってしまう。

方針を立てることで、結果の数値達成率の原因分析が、具体的になるし、
対策も地に足が付いたものになる。

方針がないと、今月は良かった、来月も頑張ろう、とか、
今月は未達だったので、来月は一層の奮起を願う、などと「気合」の対策しか
出てこない。

結果、翌月も同じような結果で終ってしまうので、そこからは何も生まれてこない。
出てくるのは、気合入れと言う発破だけだ。

働く価値も見いだせないで、社員はやる気なく、ダラダラと働くことになる。
沿いしないためには、「方針」を明確に立て、その実現に努めることだ。

その結果は、車販台数、車検台数になって表れる。
方針⇒数値、この流れを習慣化したいものだ。


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経営目標達成に何が必要かー２．分かっていない目標の役割

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、経営目標達成に何が必要かー２．分かっていない目標の役割、です。

掲げた目標は、何が何でも達成すべき、と常識的には考えるが、
社員は、目標達成は「目標」だから、と言う程度でしか「達成の必要性」を理解していない。

それは、目標の根拠とも連動することなのだが、もう少し基本的なところで、
目標達成の「必要性」を理解させることだ。

目標達成の必要性には、私は二つあると思っている。
一つは、会社を存続させるためである。
もう一つは、社員および関係者（取引業者）の人生を豊かにするためだ。

会社を存続させるためとは、
・目標は、会社に活力を与え、革新させる
・目標達成が社会へ貢献する
・適正利益を確保する
以上の３つが、会社を存続させるための経営目標と言える。

目標がなければ、遣り甲斐もないし、努力の発揮し処もない。
これでは、何のために仕事をしているかが分からない。
とどつまり、会社は元気をなくし、旧態然とした仕事となり、お客からソッポを向けられてしまう。

社員および関係者の人生を豊かにするとは、
・目標は、挑戦する勇気を与え、学ばせてくれる
・目標に必要な自己の能力を伸ばす原動力になる
・目標の達成が生活の糧を増やし、家族をハッピーにさせる
以上三つが、もう一つ経営目標が必要なことの、理解項目になる。

経営目標の達成は、経営者にとっては切実な問題だが、
社員は、そこまで思いつめたものを持っていない。

ある程度の幹部は、そこそこ目標の役割を理解しているが、
一般社員になると、かなり理解の温度差がある。

だから、目標達成率が80％や90％でも「報奨金」を出して欲しいという。
私に言わせれば、達成率が99％でも報奨金は「０円」とする。
目標達成は、経営をする上では「当たり前」のことだからだ。

未達が続いている会社においては、未達の原因を明らかにするのは、当然だが
それ以上に、目標の役割について、再教育をした方がいい。

その上で、未達の原因追及、逆に達成の要因分析を行へば、
対策が具体的に出てくるし、改善の行動もスムースになる。

単純のことだが、それ故に疎かにされている「根本」を
理解させてみてはいかがだろうか。


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経営目標達成に何が必要かー１．根拠ある目標であること

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、経営目標達成に何が必要かー１．根拠ある目標であること、です。

新しい年度に入り５月も中盤、目標に向けた活動が、いよいよ本格してきた時期ではないだろうか。
年度の目標達成には、スタートダッシュが望ましいが、達成率はいかがだろか。

経営目標の達成は、経営者ばかりではなく、全社員が切望していることだ。
が、努力の甲斐もなく、未達で終わることもしばしばある。

特に、ここ数年はそうした状況が続いている中販店や整備工場が目に付く。
そこで、今一度経営目標達成に何が必要かを考えてみたい。

最近経営指導したある整備工場で、社員に面談したところ、多くの社員が
目標の根拠が分からないので、力が入らないというようなことを、話していた。

この整備工場は、TOPが経営目標、といっても「数値目標」を立てて、
その数値を社員に「目標」として伝えるだけだ。

社員である以上、目標の根拠を云々するよりも、示された数字の達成に何が必要
かを、検討して決めることが先決だと、思っているが、社員は「踏ん張り棒」として
どうしても根拠が知りたいようだ。

常識的には、経営を維持していくことが「根拠」なんだろうが、社員が言う根拠
とは、ナゼその数字になったかの「プロセス」が知りたくて「根拠」という言葉を使ってる。

つまり、経営を維持していくには、経費がどれくらいかかるのか、利益をどれくらい残すために
年間、月間の目標になったかを示すことが、社員の期待に応えることになる。

経営をオープンにして、社員が「俺たちの会社」という認識と、責任感を持ってもらう
ことが、目標達成には欠かせないことである。

つまり、経営トップと社員が経営目標を共有し、そのために一致団結する、そうした
組織を作ることが、目標達成にやらなければならいことなのだ。

具体的には、数値目標に至った経緯と、何を実行するかと言う「方針」を、
明示し理解共有させることである。

経営目標は、何を行って、どれだけ実績をあげるか、これを示したものだ。
だから、単に「数字目標」だけを掲げることではない。むしろ、それは後回しででもいいのだ。


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実績集計に見る目標達成の意欲－５．全員に知らしめ、アクションを計画させる

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、実績集計に見る目標達成の意欲－５．全員に知らしめ、アクションを計画させる、です。

実績集計は、毎日全社員に知らしめること。
これも部門責任者の大切な仕事である。

毎日だから朝礼の場が適切だろう。
報告する内容は、前日の実績と累計、目標との差異、達成率は必須項目。
これに加えて、入庫予約や契約書などから予測した週間実績と目標差異を発表する。

同時に、アクションの実績についても発表すること。
例えば、前日までに電話コールの件数や、来店客の組数などである。

これらが、実績を生み出した行動になる。
これらの進捗率が良いのか、悪いのかについても報告し、必要に応じて
行動の進捗を上げるための指示や命令を発することである。

ある会社では、入庫促進担当者に対して、昨日のアクションを報告させ、結論が出ていない
顧客に対しては、次回のアクションを何時、どんな手段で行うかを計画させて、その場で報告させている。

こんなやり取りが毎日行われている。
・責任者：〇〇さん、昨日の入庫促進結果を報告してください。
・担当者：ハイ、昨日は〇〇様へ電話コール、〇〇様に訪問をしました。結果は、〇〇様は不在でした。
　　　　　　〇〇様は、検討いただけることになりました。
・責任者：ご苦労様でした。不在の〇〇様には、何時電話しますか？〇〇様には何時返答を貰いますか？
・担当者：〇〇様には、今日電話コールして、結果報告いたします。〇〇様には、３日後に結論をいただきます。
・責任者：では、その計画で進めてください。

と、進めていく。
これを毎日行い目標と実績の誤差を最小限にして、達成を確かなものにしていくのだ。

これは、実績の報告と行動の指示や命令を同時に行っていることになる。
こうしたことを、朝礼で行うようになったのは、私からの指導によってである。

実績集計は、ただ単に上がってきた予約や契約件数、金額を計算するだけではない。
そのことを通じて、実績が上がってきた「アクション」が、適切に行われているかを、確実に把握するためである。

実績が上がっていないのは、基本的にアクションが遅れていたり、中途半端だからだ。
遅れや中途半端を無くすために、前述の会社は「朝礼」で、実績の報告と同時に、アクションの報告をさせ、
次回の計画を作らせて、中途半端になりがちな結論を、早め早めに出すようにしているのだ。

ナゼ、こうまでして実績を追いかけるかと言えば、一日の遅れを取り戻すことが不可能だからだ。
ある日突然「10台のクルマを買います」とか「10台の車検お願いします」なんてことは、考えられない。

つまり、実績の遅れを「大量販売」で埋めることが出来ないのだ。
だから、今日の計画は今日中に上げる。できれば余分に上げておく。

これが、責任者に求められていることだ。
だからこそ、毎日が勝負なのだ。

毎日の実績集計から何が不足しているのかを読み解き、的確な対策を
立てるためにも、考えなしの実績集計からランクアップした集計を行うことである。


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実績集計に見る目標達成の意欲－４．誰が集計するのか

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、実績集計に見る目標達成の意欲－３．誰が集計するのか、です。

ところで、皆さんの会社では、誰が実績集計を担当しているだろうか？
部門の責任者だろうか？それとも、一般社員だろうか？

多くの中販店や整備工場で見かけるのは「一般社員」が、自分の業務
として毎日行っている。

一般社員が行っても、部門責任者が毎日報告を受け、原因を探りコメントしている
のであれば、それでもいいが、報告は毎日受けても、コメントは発しない、対策は月末
では、集計の意味がない。

そこで、私は実績集計は「部門の責任者」が直接行うように指導している。
それは、部門長として目標達成の最終責任を担っているからだ。
つまり、部門長としての結果責任を担っていると言う「自覚」を持ってもらうためである。

達成する、しないは部下に対して、対策を適時・適切に指示命令するかにかかっている。
だからこそ、部門長は毎日の実績動向と、その原因ををつぶさに把握し、対応のズレを出さないこと。

最近は、売上関係の集計はコンピュータで行う会社が多いので、部門長が電卓を叩く場面が
減ったように思えるが、実はそうではない。

確かに、売上関係の集計で電卓を使うことは少なくなったが、それだけでは対策は
見えてこない。つまり、「率」も同時にデータ化することが必要なのだ。

だから、部門責任者は携帯の電卓を使っているようでは、失格なのだ。
少なくても12ケタ以上の電卓を持ち、コンピュータから得られた「数値」を元に、
「率」などを計算しなければならない。

自ら集計し、そのことで差異を把握し、原因を突き止め、対策を取る。
これこそが、部門長としての最大の仕事なのだ。


問い合わせ先　株式会社ティオ

実績集計に見る目標達成の意欲－３．プロセスが見えない集計

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、実績集計に見る目標達成の意欲－３．プロセスが見ない集計、です。

実績集計は、言ってみれば「結果」の集計である。
これは、どう言うことかと言えば、アクションの「結果」である。

アクションとは、実績数値を上げるために取った行動だ。
電話コール件数や、見積件数などがそれに当たる。

繰り返すようだが目標数値は、これらの行動によって得られる「成果＝結果」である。
売上数値の差異の原因に当たるものが、結果の集計と言われる、アクションである。

私は、この集計があって初めて、売上実績と関連付けて、行動の修正や追加など的確な対応がとられ、
売上目標の達成確度が高くなると、信じている。

例えば車検などでは、入庫率の集計などもアクションを見るものとなる。
車販では、来場組数、見積成約率などがある。

こうした行動に関するデータを、実績集計データと一緒に作ることで、実績の根拠が見えてくる。
だから、担当者個別に集計して、それを会社全体の集計としてデーター化していく。

５台の販売目標が４台の実績で終わった原因は、どこにあるのか？
それを知るためには、成約率や来店商談率などを調べ、マイナス１台の原因を掘り下げることで分かってくる。

こうしたデータを持たないと、お決まりの「精神論」に終始してしまい、原因をあやふやなまま
翌月へと突入し、同じことを繰り返すことになる。

これでは、進歩も発展も期待できない。
常に、「気が足りない」「やる気がない」などと、人格的なところに原因を求めてしまう。

精神論を言い続けられる営業マンは、いつしか嫌気がさし「辞表」を提出してくる。
マイナス１台の原因を知ることが出来れば、翌月には原因部分を修正し、５台の実績の確度が
高まる。

これが、実績集計を行っていく目的なのだ。


問い合わせ先　株式会社ティオ

実績集計に見る目標達成の意欲－２．数値だけの集計に終始

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、実績集計に見る目標達成の意欲－２．数値だけの集計に終始、です。

実績集計などと言うと「数値」だけの様に聞こえる。
数値とは売上数値である。しかし、実績は「数値」だけではない。

むしろ「数値」は後回しでもいいのではないかとさえ、考える。
とはいえ、一番わかりやすい実績と言えば「数値」であることも間違いない。

では、実績集計は売上の「数値」だけではなく、それに加えて「率」も加えてほしい。
率とは、整備関係で言えば、
・売上構成比
・粗利益率
・稼働率
・作業効率
などがある。

車販では、
・在庫回転率
・仕入構成比
・粗利益率
・営業活動稼働率
などだ。

こうした率などは、経営を効率化するうえで不可欠な実績である。
売上目標が仮に達成できても、利益は達成できていないこともある。

それは、売上構成比や粗利益率の集計を取ることで、原因を見極めるこができる。
しかし、売上数値だけであったら、原因は見えてこない。

実績集計の目的は、目標達成の確度を上げることにある。
この目的を念頭に置いておけば、どのような実績集計が必要かは、自ずと明らかになる。

また、売上数値を目標に設定する時に、こうした率の目標も設定することである。
目標設定さえすれば、集計も自然に行うことになる。

逆に、率の実績集計をしないということは、こうしたことを目標に設定して
いないからともいえるのだ。

ゼヒ「売上数値」だけの集計に終わらずに、効率の部分を判断する
実績集計も取ってもらいたいものである。


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実績集計に見る目標達成の意欲－１．次に生かす集計が基本

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、実績集計に見る目標達成の意欲－１．次に生かす集計が基本、です。

実績を集計することは、日常のルーティーンワークの一つだと思う。
どの会社でも程度の差はあれ、何らかの形で実績の集計を行っている。

しかし、実績集計が集計のための集計で終わっている会社が多い。
集計の目的が明確にされていない。だから、機械的に集計し、バインダーに閉じているだけ。

月末などの会議に、実績の報告がなされていても、生産的な形で実績集計が
活かされている会社は少ない。多くが、社長の発破かけや安心の材料で終わっている。

目標をオーバーしていれば、「今月はよく頑張ってくれた、この調子で来月も進めてほしい」とか、
「あと一歩のところで目標に手が届かなかったのは、とても残念だ。来月はこんなことがないように
頑張ってほしい」、これが会議で実績集計が使われるパターンである。

実績集計は、実績管理の一環として行われる。
つまり、目標と実績の差異を捉え、その原因を探るために、実績を集計していくのだ。

プラスの差異もあるし、マイナスの差異もある。
この「差」がなぜ生じたのか？何が良かったのか？悪かったのか？それを探るために
実績を集計していく。

実績は、日、週、月、年で行う。
なかでも「日」が一番重要である。過ぎた日は取り返すことができないからだ。

日の目標に対して実績がどの程度進捗しているかを集計し、その差を確認して
的確な行動を取って、目標達成の確度を上げること。これが実績集計の目的である。

つまり、「次に活かす」これこそが実績集計の目的であり、意義なのだ。


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整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー３．中古車販売で安全・安心の保証を

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー３．中古車販売で安心・安全を保証する、です。

中古車の売買に関する放射線量の基準値が存在しない。
それが故に、放射線量が非常に高いクルマが、一時抹消登録をしてナンバープレートを外し、オークションに出品されているという。

日本中古自動車販売協会連合会（通称、JU中販連）に問い合わせして聞いたが、全国統一の基準値はないという。
県単位で法人が別になっているので、県の法人に聞いてほしいということだった。

で、JUＵ福島は、全車の放射線量を検査し、毎時１μ㏜を超える出品を断っているという。
では、他のオークション会場はというと、基準を設けていないのが現状である。

JU福島で決めた基準が、全国の統一基準にならない限り、JU福島以外のオークションに出品され、
何もなかったように売買されていくことになる。結果、エンドユーザーにしわ寄せがいくことになる。

年間にオークションを通して取引される台数は、約800万台になる。
オークション会社が、これらを全数測定するには、人手の問題などが出てくる。
出品者に測定を義務付けるとなると、計測器の購入費用負担や、計測した値の保証問題が必要になる。

落札者が落札したクルマを計測して、出品者の値と違うことが出てくるば、
キャンセルといった事務的な手間が余分に必要になる。基準値を設けることは、中々悩ましいことなのだ。

しかし、JU福島だけが基準値を設けても、意味をなさないことになるので、
早い時期に国または業界団体などから値を示し、中古車の流通が安心して行える、仕組み作りを整えてほしい。

こうしたことは、メーター巻き戻しの監視制度が稼働しているので、そこに放射線量の値を入れ込めば
出来る話と思う。

業界全体としての取り組みを待っていても、らちが明かないので、ここは一つ自分たちで防衛手段を
講じることだ。そう、自分で基準値を設定し、計測器を買い込んで、お目当ての出品車両を、計測するのだ。

基準を超える場合は、落札リストから外し、基準内の車両のみ応札する。
自分がオークション会場に出向くことが出来ないのであれば、査定会社に依頼して測定してもらう
手もあるし、仲間に頼んで行う手もある。

地域密着の中販店を標榜しているのであれば、それくらいの手間暇かけても惜しくはない。
行うことで、他店との差別化にもつながる。

お客さまに、安全と安心を保証することができる。
いかがだろうか、実施をしてみては。


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整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー２．整備入庫時の放射線測定で安心・安全を示す

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー２．整備入庫時の放射線量測定で安心・安全を示す、です。

クルマの放射線量を計測するには、おおよそ以下の部位が適当だろう。
・フロントグリス周辺
・フロントワイパーの取り付け付近
・タイヤおよびタイヤハウス
・エアフィルター
・室内
・エアコンフィルター
と言ったところだ。

基準値は、一般の線量基準を参考にするのがいいのではないだろうか？
市などによって多少の基準は違うが、一般的には「年間１ミリシーベルト（m㏜）以下」を基準にしている。

これは、国際放射線防護委員会（ICRP）の勧告で、一般の人の年間積算線量の指標として、
平常時は年間１m㏜以下としているところから、この値を引用している市などが多い。

この値は、一般の人が受ける放射線の量を、なるべく低く抑えようとするための指標であり、
健康に影響を及ぼすか否かを示す基準ではない。

また、この指標値には、　
１．自然界から受けると言われている年間2.4m㏜（世界平均）の放射線量、大地からの放射線、
　　宇宙からの放射線（宇宙線）、空気中からの放射線、摂取した食物からの放射線や
２．医療行為によって受ける放射線量（レントゲンやCTスキャンなどによる診断やがんの治療など
　　医療現場で使われる放射線）は含まれていない。

年間１ミリシーベルトを、１時間あたりに換算すると、毎時0.19マイクロシーベルト（μ㏜）となる。
この計算は、１日のうち屋外に８時間、屋内（遮へい効果のある木造家屋、低減係数：0.4）に16時間滞在するという
生活パターンを仮定して導き出された値だ。　

その計算式は、次のとおり。
１m㏜（1000μ㏜）÷365日÷（8時間＋ 0．4×16時間） =毎時0.19μ㏜

この毎時0．19μ㏜には、自然放射線量が含まれていない。
そこで、自然放射線量の毎時0.04μ㏜（環境省による国内平均値）を加算すると、
毎時0．19μ㏜＋毎時0．04μ㏜（東京都は0.05）=毎時0．23μ㏜　になる。

このことを踏まえて、クルマからの基準値は、クルマを運転しているといことで「屋外の８時間」に入るとすれば
クルマからは毎時0.19～0.20μ㏜以下が一つの基準になる。

クルマ単体だけで考えれば、
１m㏜÷３時間（１日にクルマに乗っている平均時間として）÷365日＝毎時0.913μ㏜以下が
基準となるだろう。

クルマの輸出基準値では、毎時02～0.3μ㏜。
鉄スクラップリサイクル時の国内業界基準値は毎時0.5μ㏜である。

これらから、クルマ単体であれば、毎時03～0.5μ㏜を基準としていいのではないかと考える。
日常生活のこと考慮すると、毎時0.19～0.20μ㏜が基準になる。
これは、放射線量について素人の考えであるので、このれを鵜呑みにしないで、自分で調べていただきたい。

この基準をもとに、入庫車両の各部を計測し、放射線量基準以下、未検出、以上などと、数値を提供する
サービスを実践することを検討して欲しい。


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整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー１．クルマに関する基準が不在

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、整備業・中販店の地域密着経営と放射能ー１．クルマに関する基準が不在、です。

東日本大震災から、１年と10日が経過した。
約１万９千人の方々が死亡または行方知れずだ。この多くが津波による犠牲である。
改めてご冥福を心よりお祈りいたします。また、被災された方々にお見舞い申し上げます。

気になるのは、福島第一原発による被害である。
何も起こらないときには、原発のことなど考えもしなかったが、この度のことで様々な問題や課題が
浮き彫りになった。

その一つに、クルマの放射の汚染がある。
カーアフター業界においては、汚染されたクルマの整備、売買、輸出などが上げられる。

輸出については、輸入国の放射線量基準があって、それ以上の線量の場合は、輸出が出来ないことになっている。
その基準は、毎時0.3μ㏜とか毎時0.2μ㏜などである。

国内において、稼働中のクルマに対する放射線量基準が明確に決まっていない。
日整連や中販連、あるいは国交省などに問い合わせても、「ありません」または「検討中」で終わってしまう。

放射線量が基準を超えたため、輸出が出来ないクルマが、オークション場などに
逆流し、国内で流通ているといったニュースも流れてくる。

福島原第一原発の警戒区域で使用されていたクルマが、武蔵野市のある駐車場に置いてあり、
フロントグリルあたりから毎時30μ㏜以上の放射線量が検出され、そのクルマを元に戻したといった
内容のことが、市のホームページに掲載されていた。

放射線量は、無味無臭で見えない、臭わないので始末に悪い。
入庫てきたクルマがどの程度放射線量があるか、少々気になる。

知らずにいれば何も騒ぐことはないが、これでいいのだろうか？
とても疑問に思える。

公益団体や行政が基準を示さないのは、それなりの理由がある。
基準を示せば、「だからどうしろと言うのか」と、いったことになり、対応策などを具体的に
示さなければならないために、進んで行かないのだ。

仮に、示してその基準を超えたクルマを、マニュアルに沿って「除染」したとしても、
それで終わりではない。

線量を誰が計るのか、どのようにして計るのか、計測や除染の費用はだれが負担するのか、
こうしたことまで含めて、線量の基準を示さなければならない。

費用については、東電との絡みも出てくる。
いわゆる補償問題にまで、発展していく。

また、除染後の汚染された水、ウエス、汚泥などを、だれがどの方法で
処理するのかを示さなかればならない。以上のように、業界の一機関で済む話ではないのだ。

でも示してほしい。むしろ示すべきではないだろうか？
それは、カーアフター業界のためと言うよりも、カーオーナーのためであるからだ。

自宅や、自宅周辺が汚染されていなくても、クルマが汚染されていれば、
健康の心配が出てくる。特に、小さな子供を持つ親からすれば、とても大事なことである。

クルマの除染の方法は、原子力災害現地対策本部から、昨年の12月28日付けで、
「自動車除染マニュアル（第一版）」が公開されている。必要な方はダウンロードするといい。

いづれにしても、何らかの基準を早めに示すことが、業界の責任といえる。
業界が示さないのであれば、顧客のためにも「自主基準」を設定していくことが、
地域密着経営の一つの形ではないだろうか。


問い合わせ先　株式会社ティオ

地域密着経営を形にするー５．地域商店と連携する

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、地域密着経営を形にするー５．地域商店と連携する、です。

地域密着経営を形にするもう一つが、地域の商店と連携することです。

これから先地域の人口はさらに減っていくし、高齢化も加速している。
人口の減少と少子高齢化によって、経済は縮んで行かざるを得ない。

こうした経営環境にあって、新規の顧客開拓も行っていかねばならない。
どんなに頑張って、固定客化、生涯取引客を創っていっても、脱落していく
顧客は一定の割合である。

整備業の場合では、２年間一度も取引がない客を「脱落客（もしくは離反客）」になる。
点検、オイル交換、保険、車検などの取引が、２年間無い客の割合は、10～15％程度ある
のではないだろうか？

仮に10％とすれば、10年間新規客がなかれば、顧客は「０」になる。
この割合は、都会化されて所ほど比率が高いのではないだろうか。

したがって経営を維持するには、最低でも毎年10％以上の新規客を、開拓しなければならない。
そのためには、広告宣伝を10％アップするために、投資をしなければならない。

人口が増えている時代であれば、それなりの効果も期待できたが、人口が減る昨今では、
容易なことではない。

そこで、地域の商店（自社と取引している商店でも構わない）と、「顧客の融通」をしあう、
提携をするのだ。

パン屋さん、八百屋さん、魚屋さん、スポーツクラブ、お花屋さん、理美容院、自転車屋さん
などと、提携し相互に顧客を融通し合うのだ。ティオではこれを「ビレッジ戦略」と命名し、
企画に纏めている。

当然、板金塗装工場、中販店（自社で行っていない場合）、カーショップ、ＳＳなども
ビレッジ戦略に仲間として、提携先の候補になる。

自分の客は皆の者、皆の客は自分のもの、と言う理念で連合体を組むのである。
例えば、整備工場でイベントを計画したとする。

その案内を、上記の各店舗の客に対して、メールやＤＭを使って案内をするのだ。
当然、特典付の案内になる。

逆に、パン屋さんが新商品を発売するときに、整備工場の客及び他の提携店舗の客に対して
案内ができるようにするのだ。

また、合同でフェアを開催してもいい。
あるいは、共通のポイントシステムを開発することも考えられる。

狙いは、コストを下げて新規開拓が相互に出来ること。
また、地域で顧客の囲い込みを進めていくのことだ。

こうしたことを円滑かつ確実に実行していくには「ホールディング会社」を共同出資で、
設立し、一元的に顧客管理や、イベントの調整、メール会員の獲得などを行うことを
検討するといい。

一国一城の主が集まって、一つのことを行うことは、強力なリーダーシップが
必要だが、時代を理解すれば、実現の可能性は大きいと思う。

こうしたことを商工会議所などに頼ってはダメ。また、〇〇商店街などといった商店街組合
などとも頼らないで、志がある店主だけで進めることが、成功の確率が高い。

いずれにしても、厳しい時代であることは間違いない。だからこそ、新発想の「意外性」に
掛けるのも一つの挑戦ではないだろうか。


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地域密着経営を形にするー４．貴方だけのメンテパックを提案する

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、地域密着経営を形にするー４．貴方だけのメンテナンスパックを提案する、です。

メンテナンスパックなどというと、ディーラーの十八番のように見えるが、そうではない。
むしろ、モータース店が積極的に扱っていくべき商品である。

クルマを売っていないから、とか商品化ができないなどが
モータース店が扱ていない大方の理由だ。

ご承知のように、メンテナンスパックは、１年間とか２年間に必要ないくつかの定期交換部品や、
点検などをパッケージにしたものだ。価格が安くなるなど客のメリットも多い。

販売する側も、１年間とか２年間のメンテナンスを一度の契約で販売することができるので、
販売コストが下がるし、事前に代金を一括受けとることができるなど、メリットがある。
だから、ぜひモータース店でも積極的販売をしていってほしい。

メンテナンスパックは、販売してしまったら、後は期日到来に合わせてメンテナンスを実施
するものと思っていたら大きな間違いだ。

地域密着経営をしていこうとしているのであれば、なおさらなのとである。
同じ商品でも、クルマの使用ケースや契約時の走行距離数、過去のメンテナンス内容などから
メンテナンスの実施時期を決めなくてはならない。
それが、地域密着型のメンテナンスパックの販売なのだ。

契約が済んだら、まずやるべきことはメンテナンスの実施時期を、お客と相談しながら
決めていく。走行距離が多いお客には、オイル交換などを追加で購入いただくといい。
当然、特別割引価格で提供することになる。

〇〇様、月間の平均走行距離数が〇〇キロですから、オイル交換は〇月と〇月に実施したほうが
よろしいかと思いますが、いかがでしょうか、といった具合である。

ワイパーラバーは、現在の損耗ですと〇月ごろが交換時期になるかと思われます。交換は〇月で
よろしいでしょうか。

このよいうにして、パックのメンテナンス内容に沿って、実施時期を決めていく。決まった実施
時期は、一覧表にしてお客さまに渡すこと。

個客に密着したメンテナンス実施を作ることによって、より高い安全であり、安心を提供できる。
また、エコにも効果的である。

半年ごとに自動的に実施時期を決めるのは、お客を「量」でしか見ていないのと同じだ。
十人十色、それによって内容を決める。ぜひこのようなメンテナンスパックを販売してほしい。


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地域密着経営を形にするー３．メンテナンスカレンダーを作る

おはようございます。株式会社ティオ代表、motown21主宰の山本です。
今日は、地域密着経営を形にするー３．メンテナンスカレンダーを作る、です。

整備工場や中販店では、年末にカレンダーをお客に配ったり、店頭に置いてお持ち帰り
いたいている会社が多いと思う。

一年の感謝と来年の取引を願ってカレンダーを配る。
このカレンダーのお金も馬鹿にならない。

結構こったカレンダーもあるが、もらった家庭ではカレンダーを居間などに
掲げているだろうか？その確認をしたことがあるだろうか？

私ももらっているが、使ったり使わなかったりしている。
カレンダーを配ると、「どうもありがとう」などと感謝の言葉を聞くが、
意外と使われていないのが現状ではないだろうか。

そこで、個に密着していることをアピールすることと、メンテナンスの意識を
しっかりと持ってもらうために、お客別のメンテナンススケジュールを作るのだ。

整備履歴や記録簿の控え、走行距離数、年式、代替サイクルなどから、１年間のメンテナンス
スケジュールを立てるのだ。

定期点検や安全点検をベースにして、オイル交換、後日整備、予防整備などで実施月と内容を
決める。

決まったスケジュールをカレンダーに記入していく。
大変な作業ではあるが、こうしたことが個客密着ではないかと思う。

単純に期日だけで「オイル交換ですよー」とか「点検ですよー」と、お客を括るのは、
いかにも「大量生産型」であり「平均的な顧客管理」である。

こうした状態は、私から言わすと「地域密着」とは言えない。
誰にでもできることであり、お客のことを意識したアクションではない。

お客別のメンテナンススケジュールを立てるということは、お客別の「売上計画」を立てる
ことと同じ意味を持つ。

だから、顧客管理をみっしりと行うことになるのだ。
今まで、顧客管理を徹底しましょう、と叫んでも実行に移す整備工場や中販店は皆無の状態だ。

その原因が、客別売上計画がないからだと、私は常々思っている。
地域密着か命題となった今、本当に顧客管理の徹底が必要なのだ。


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