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女子向けワイン酒場を new
ヒットさせたプロントの戦略
連載 11
ポジションを獲得
ディプントはこうしたメニュー
アイテム戦略、価格戦略を実行
したことで、当時飽和状態であ
った和食居酒屋との差別化を確
立すると同時に、空白マーケッ
トであった「女性が仕事帰りに
気軽に立ち寄れる客単価3000
円の洋風居酒屋」というポジシ
ョンを獲得できました。
（次回に続く）
女子向けワイン酒場を
ヒットさせたプロントの戦略
連載 １０
想定客単価中心価格帯の６倍
一方、1000円以上のメニュー
を用意することで、しっかりと
食事ができる“カジュアルディ
ナー需要”も獲得できているの
です。最もアイテム数が多い
価格帯のことを「中心価格帯」
と言います。一般的には中心
価格帯の6倍がそのお店の想定
客単価になります。ディプン
トの中心価格帯は500円なので
、このメニュー設計から想定さ
れる客単価は次の公式で表され
ます。
500円（中心価格帯）×6＝
3000円（想定客単価）
（次回に続く）
連載 ９
フード価格の工夫
最後にフードメニューの価格
戦略を見ていきます。プロン
トは500円以下の価格帯に商
品を集中させています（全体
の56.4％）。一方、ディプン
トは500円台の価格帯のメニ
ューを35％程度そろえ、プロ
ントにはない 1000 円以上の
価格帯のメニューを20％近く
そろえています。プロントよ
りは少し高いがワインに合う
500円台のおつまみメニュー
を充実させることで「気軽に
来店できる専門店」として、
女性の仕事帰りの“ちょい飲
み需要”を上手に獲得してい
ます。
（次回に続く）
連載 8
ワインを学べる場に
こうした訴求戦略により、た
だ単に自分好みのワインを見
つけられるだけではなく、複
数回来店していくうちに「ワ
インに詳しくなれる」という
メリットもあります。「ワイ
ンに興味があるけれど、わざ
わざ教室に通うまでではない
」といった潜在的なファン層
に対して、ワインの知識を気
軽に学べる場としての役割も
果たしていると言えます。
(次回に続く）
連載 ７
ワインマップがすごい
ワインメニューを見てみると
、さまざまなワインの味や特
徴などが分かる「理想のワイ
ンが見つかるワインマップ」
が掲載されています。あまり
ワインに詳しくない人でも、
このワインマップを確認する
ことで、自分好みのワインを
探せるのです。さらにはこの
ワインマップの表現方法にも
工夫があります。ワインの
特徴が専門用語などではなく
「マッチョ」「スマート」「
強い」「やさしい」など、誰
でも味をイメージしやすい言
葉で表現されています。
(次回に続く）
連載 6
専門性を高めている
ドリンクメニューに関しても
両店の戦略は大きく違います
。プロントがカクテルやウイ
スキーを主体としたバー業態
であるに対して、ディプント
はグラスワイン、ボトルワイ
ン、サングリアといったワイ
ン系メニューの構成比が圧倒
的に高い商品構成となってい
ます。一般的に飲食店の利用
客は同一カテゴリーの商品が
30アイテム以上あると、その
お店を「専門店」として認識
する傾向がありますが、ディ
プントのワイン系アイテムは
50アイテムを超えており、こ
のアイテム数が「ワイン酒場
」としての専門性を強める要
素になっています。
(次回に続く）
連載 ５
チーズメニューに力を入れる
プロントとディプントのメニ
ューアイテムのカテゴリー構
成比を比較したのがこのグラ
フになります。これを見ると
「チーズメニュー」にかなり
力を入れていることが分かり
ます。実際にアイテム数を見
ていくと、プロントのチーズ
系メニューが1アイテムなの
に対して、ディプントには11
種類ものチーズを使ったメニ
ューが存在しています。また
、お肉を使ったメイン料理に
関しても、プロントが2アイ
テムであるのに対して2倍以
上の5アイテムを用意するこ
とで、カジュアルにディナー
を楽しめるお店としてのポジ
ションを打ち出しています。
（次回に続く）
連載 4
男性は機能性、女性は情緒感
一般的に、男性客はお店の「
機能性」を重視するのに対し
て、女性客は「情緒感」です
。そのため、ディプントは店
内のインテリアやメニューな
ど、全ての面において女性目
線で業態を作り込んでいます
。実際に店内を見てみると装
飾品などを含めてオシャレな
内装になっています。こうし
た戦略により、現状の女性客
の割合は70％を超えています
。メニュー戦略にも女性に圧
倒的に支持される秘密が隠さ
れています。「カフェ以上、
ワインバー未満のカジュアル
なワイン酒場」という戦略が
どのようにメニューに反映さ
れているのか、プロントと比
較しながら見ていきます。
（次回に続く）
連載 3
女性客を攻略するカギ
「ディプント」は最初から現
在の業態であったかというと
そうではありません。オープ
ン当初はハイボールを中心と
したメニューで展開していま
したが、ワインを中心とした
メニューに戦略的に転換した
ことで、右肩上がりに売り上
げを伸ばしていきました。
ディプントは女性客をメイン
ターゲットにしています。そ
して「女性客にとっていかに
使い勝手が良いお店にするか
」ということを業態＆メニュ
ー戦略の軸にしています。
（次回に続く）
連載 2
ディプントの成功事例
みなさんは「Di PUNTO（デ
ィプント）」というお店をご
存じでしょうか。ディプント
はカフェ＆バー「PRONTO
（プロント）」を運営するプ
ロントコーポレーションが展
開するブランドです。2009
年12月、神田に1号店をオー
プンし、現在では「カフェ以
上、ワインバー未満のカジュ
アルなワイン酒場」というコ
ンセプトで、東京を中心に3
6店舗を展開するチェーンに
拡大しています（2018年12
月末時点）。なお、本体のプ
ロントは1988年、東京・銀
座に1号店を出店しました。
プロントはお酒の業態に強み
を持つサントリーグループと
コーヒー業態に強みを持つU
CC上島珈琲の2社がタッグを
組んでつくった「昼はカフェ
、夜はバー」という二毛作ビ
ジネスの先駆け的な業態です
。当時、二毛作戦略で成功し
ているカフェの事例はほとん
どなく、カフェ業界において
は新たな戦略として注目され
ました。そんな「二毛作カフ
ェ」という戦略転換で成功を
収めた同社の新たなチャレン
ジとして誕生した業態がディ
プントです。
（次回に続く）
女子向けワイン酒場を
ヒットさせたプロントの戦略
新連載 １
転換のルールの導き方
企業は時によって大きな戦略
転換に迫られます。本年に予
定されている消費増税やオリ
ンピック後の景気動向、人材
不足など、経営環境の不透明
な中で一つの事業、または企
業全体の戦略転換を考えてい
る企業も多いかと思います。
今回はこうした中で過去に時
代の流れや顧客ニーズを正し
く捉え、上手に戦略転換を行
った企業の成功要因を分析す
ることで、これからの不透明
な時代を生き抜くための戦略
転換のルールを導き出してい
きたいと思います。
三ツ井創太郎 飲食コンサル
（今回新連載です）
鳥貴族メガハイボール new
客単価減の誤算 最終回 ９
急拡大の調整期か
さらに、顧客にとって満足度
が高いメガハイボールを店頭
で積極的に販促し、客数の回
復につなげる構えだ。「以前
は平日でも満席状態だったこ
とが頻繁にあったが、今はす
ぐに入れることが増えた」と
、学生時代から鳥貴族を利用
する20代女性は現在の状態を
歓迎する。現在は急拡大、急
成長期に招いた混乱から、落
ち着きを取り戻そうとしてい
る段階なのだろう。中長期的
な視野で動向を見ていく必要
がありそうだ。
（今回最終回です）
連載 ８
メニュー改定を年2回
から3回に
これまで春と秋の年2回だっ
たグランドメニューの改定も
、今期から10月、3月、夏前
の年3回に増やす。オペレー
ション負担の増加を避けるた
めメニュー数は維持しながら
、季節感を意識した商品を充
実させる。「とり釜飯」のよ
うなヒット商品を出すために
、メニュー開発も強化する。
また、これまでの「国産国消
」というキャッチコピーは認
知度が低かったため、2018
年10月のメニュー改定と同時
に、メニューブックの表紙に
「鶏肉も！野菜も！食材は全
て国産100％」と打ち出した
。SNSでも積極的にアピール
する。
（次回最終回です）
連載 ７
出店ペース抑制する
出店ペースが速すぎて顧客の
獲得が追いつかなかった反省
から、今2019年7月期（201
8 年8月～2019年7月）は新
規出店を41店と、104店を出
店した前期の半数以下に抑制
。前期までに出店の計画が決
まっていた案件に絞っている
。満席状態の店舗では、スタ
ッフが近隣店舗の空き状況を
調べ、顧客にそこまでのルー
トを案内する連携策も取り入
れている。
（次回に続く）
連載 6
タッチパネル導入時も
実は、鳥貴族では2017年から
2018年にかけて直営店約300
店にタッチパネルを導入した
際にも、1 人あたりのドリン
ク注文点数が減少した過去が
ある。従業員による「もう 1
杯いかがですか」といった顧
客への声かけの機会が減った
ことが一因だ。タッチパネル
導入時と同様に、今回も顧客
の利便性や満足度を求めた結
果が裏目に出てしまった。不
調が続くとはいえ、鳥貴族が
復調する時期はそう遠くない
かもしれない。同社は現状に
手をこまぬいているわけでは
なく、さまざまな施策を打っ
ている。
（次回に続く）
連載 ５
ドリンクの注文点数が減った
約700ミリリットルの大ジョ
ッキでハイボールが飲めるた
め、顧客の満足度は高まった
。だが、かえって 1人あたり
のドリンク注文点数の減少に
つながった可能性がある。鳥
貴族の客単価は通常 2000円
～2100円(税別)だが、10 月
以降はそこから 50円程度落
ちこんでいる。約6人に 1人
がドリンクの注文を 1杯減ら
せばそうなる計算だ。会社側
は「メガハイボール投入と客
単価減少の因果関係は明確に
確認できていない」とするも
のの、無関係ではないだろう
。
（次回に続く）
連載 ４
メガハイボールの成否
値上げが一巡しただけならば
、客単価は前年並みになるは
ず。客単価まで下がってしま
った要因の1つと見られるの
が、展開に力を入れている「
メガハイボール 」の影響だ。
鳥貴族は現在、通常の 2倍の
量のハイボールを、均一料金
である298円で提供している
。当初は 2018年9月13日～
10 月17日までの期間限定で
の投入だったが、好評を受け
て10 月のグランドメニュー
改定と同時にレギュラー商品
に組み込んだ。
（次回に続く）
連載 3
競争激化と客単価の減少
加えて、競争環境も激化して
いる。鳥貴族の店舗が構える
商業ビルの別フロアに、同社
よりも安い「270円均一」を
掲げる他チェーンが入居して
くるケースもある。「鳥貴族
はいつも混んでいる」とのイ
メージもあり、実際には店舗
数が増えて空席があっても、
それが認知されずに競合他社
に顧客が流れた事例もあるよ
うだ。さらに見過ごしてはい
けないのが、値上げが一巡し
た2018年10月以降は客単価
も減少に転じたことだ。同年
10月から客単価は2～3％の
減少が続いている。値上げに
よる客単価押し上げ効果が2
～3％程度だった。つまり、
客単価は値上げ前の水準に戻
った形だ。
（次回に続く）
連載 2
出店ペースが速すぎた
集客力低下に歯止めがかから
ないのはなぜか。鳥貴族の大
倉忠司社長は「客数減の要因
は値上げだけでなく、出店ペ
ースが速すぎたことによる自
社競合も大きい」と答えた。
実際、2018年4月～7月にか
けて客数の落ち込みが大きか
ったが、この間は矢継ぎ早に
出店していた時期であり、月
間の店舗純増数（出店数－退
店数）が2桁増となっていた。
(次回に続く）
鳥貴族メガハイボール
客単価減の誤算 新連載 １
売り上げ減、長期化
焼き鳥居酒屋チェーン、「鳥
貴族」の客離れが止まらない。
同社の2019年1月の既存店売
上高は、前年同月比 7.8％減
という厳しい結果だった。こ
れにより、既存店売上高は13
カ月連続の前年割れ。つまり、
前年割れの状況が 2周目に突
入し、長期化している。鳥貴
族は 2017年10月に、人件費
や食材の仕入れ価格の高騰を
理由に、全品280円均一から
298円均一への値上げに踏み
切った。すると、4 カ月後の
2018 年1月から客数減が顕
著になった。値上げが 一巡
した 2018年 10月以降もズ
ルズルと減り続け、さらにこ
の1月も5.5％の減少となっ
た。
佐々木亮祐 東経記者
（今回新蓮台です）
マックの仕掛人が new
語る「逆境の仕事術」
最終回 23
感情の機微が大切
人は必ずしも損得で動いてい
るわけではないけれど、人に
は感情があるからこそ、こん
な『ペイフォワード』が効い
てくるのです。人は投げられ
たものしか返してきません。
汚い言葉で罵れば、それが自
分にも返ってきますし、逆も
しかりです。こうしたことを
理解して自然とできるように
なると、自分の周りがうまく
回り始め、大抵のことはうま
くいくと僕は思います」仕事
というと、とかくビジネスス
キルに答えを求めがちだが、
実は逆境を乗り越えるために
必要なのは、こうした「感情
」という人間くさい部分がよ
り重要だったりする。足立氏
の経験から学ぶところはとて
も大きい。
（今回最終回です）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 22
引き出しを多く作る
「祖母から『人間関係は、引
き出し』だと教えられました
。引き出しから何かを出そう
と思ったら、あらかじめ何か
を入れておかなくてはならな
いですよね？ 人間関係は引
き出しと同じで、『誰かに何
かしてもらおうと思ったら、
その人たちのために先に何か
しておきなさい』ということ
です。世の中には、人に何も
してあげないのに、自分には
何かしてもらおうという人が
多すぎます。
(次回最終回です）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 21
人に動いてもらうには
人間くささが必要
斬新なマーケティングを実施
するには当然、社内外の人に
動いてもらわないといけない
。どうすれば動いてもらえる
のだろうか。「たぶん皆さん
そうだと思いますが、自分が
興味がない人とか、面白いと
思わないような人とは付き合
いませんよね。ならば、まわ
りが興味を持ち、面白いと思
ってくれるような人になれば
いいんです」また、人に能動
的に動いてもらうために、つ
ねに心がけているのが「与え
続けること」だという。
（じかに続くｋ）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 20
誰かのアイディアを生かす
キャンペーンのアイデアは、
ほぼ広告代理店からきていま
すので。戦略をお客様の心に
響くような施策に落とし込む
戦術は、われわれよりも普段
から圧倒的な量のアイデアを
考えている広告代理店の方々
のほうが適しているわけです。
また、製品アイデアについて
は、内部の声を拾うことで実
現したものもありました。ヒ
ットした『黒と白の三角チョ
コパイ』は、私がマックに
着任してすぐフランチャイズ
のオーナーさんに話を聞きに
いったとき、雑談のなかで出
てきたものです。結局、ほと
んどは自分が考え出したもの
ではなく、誰かのアイデアを
採用したものなのです」
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 19
アイデアはどうやって
生まれたか
ちなみに、マクドナルドの例
でいうと、「 ポケモンGO 」
や「第1回マクドナルド総選
挙 」といったコンテンツは、
どうやって生まれたのか。
「コラボ系は、最初は知り合
いからの紹介でした。マクド
ナルドの場合、4 年前はイメ
ージが悪かったので、どこも
組んでくれなかったわけです
。ですから、『楽天ポイント
』や『 ボケモンGO』といっ
たキャンペーン・コラボは、
ほぼ知り合いルートの企画で
した。
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 18
第3のポイントで客殺到
「2018 年末の決済アプリ「
ペイペイ」の 2割引きキャン
ペーンは、ビックカメラにと
って、まさに 3つ目でしたよ
ね。ビックカメラに行く理由
は特にないけれど、ビックカ
メラでペイペイを使えば20％
還元されるから、とりあえず
何かを買いに行く、というわ
けでビックカメラに人が殺到
した、という構図です」
(次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 17
第2・3のポイント
2つ目は、話題の基になる情
報にたくさん触れること、つ
まり、接触する情報の量を増
やすことです。
そして3つ目は、実はほとんど
の会社があまりやっていない
のですが、お店に来る（買う
）別の理由を大量に作ること
です。たとえば、マクドナル
ドで言うと『楽天やドコモの
ポイントが5倍もらえる』『
ポケモンGOができる』『ド
ラゴンクエストのアイテムが
もらえる』といった、ハンバ
ーガーを食べる以外の目的で
す。3つ目を行うと、お客さ
んに来店していただける確率
と頻度が上がるのです」
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 16
斬新なアイデアは
人からもたらされる
「いま現在、外食を含むほぼ
すべての会社は、1 社くらい
なくなってもまったく消費者
の生活に支障はありません。
ですから、自社の物やサービ
スを買っていただくには、そ
れなりの理由が必要になりま
す。この『買う理由』を作り
出すには、3 つのポイントが
あります。
1 つ目は『友達が言っていた
から』『SNS上で流れていた
から』『ネットニュースに出
てたから』といった口コミで
す。
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 １５
修羅場で成長する
日本にもMBAが取得できる大
学院はありますが、欧米の M
BAで獲得できるネットワーク
とはまったく 異質のネットワ
ーク なので、そこに価値を見
いだすならアリだと思います」
MBAを取得するのにお金と時
間をかけるなら、「 業績の悪
い会社」をはじめとする「 修
羅場 」で実際に悪戦苦闘する
ほうが圧倒的に成長できるの
ではないかという。こうした
考え方のもと、足立氏はマク
ドナルド復活のためにどのよ
うなことを実践していったの
か。
（次回に続くｆ）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 14
ＭＢＡ取得は、どうか
昨今はMBA（経営学修士）ホ
ルダーがグローバル企業で重
用されているが、MBA取得は
慎重に考えるべき、という。
「MBA自体は、お金と時間が
あれば、行くのは全然アリだ
と思います。世界中から集ま
った成長意欲の高い人たちと
濃いネットワークがつくれま
すからね。ただし、日本に帰
ってきて、そのネットワーク
を活かすような仕事をしなけ
れば、MBAはまったくの無駄
だと思います。
(次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 13
窮地を救った関係
そのため、足立氏は次のよう
な質問をよくする。
「普段お付き合いしている外
注先の人たちは、本音では皆
さんとお仕事したいと思って
いますか？」
逆境にあったマクドナルドで
窮地をしのぐことができたの
も、いい関係を築いてきた外
部のメンバーたちに助けられ
た部分が大きいと話す。
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 12
外注とは対等
よく社員のモチベーションを
上げようとするけど、外注先
のモチベーションは上げなく
ていいというのは非常におか
しいことなんですね。こうし
た外部の人たちもプロジェク
トの重要なステークホルダー
だから、やる気になってもら
わないといけないわけです。
下請けをアゴで使う会社って
少なくないですが、お金を出
しているほうが偉いなんてこ
とはまったくありません。お
金を払ってそれに見合った成
果を得るのだから、理論上は
対等な関係なわけです」
(次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 11
外部との関係も大切
また、仕事を動かすために自
社にいる人だけに目を向けて
いては、事はうまく運ばない
ので、もっと広い視野を持つ
べき、とも。
「ビジネスを進めるのに大事
な人たちは、自分の会社の外
にもいるんです。それは外注
した仕事をしてもらっている
代理店、コンサルタント、制
作会社など、業種業態によっ
てさまざまですが、そこも含
めて『結果を出すための組織
』なんです。
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 10
最後に人をヤル気に
させるのは｢感情｣
まずは、こうしたオーナーさ
んたちと膝を突き合わせて話
をしました」それまでマーケ
ッター、コンサルタントとし
てキャリアを重ねてきたが、
人に動いてもらうのに必要な
のは、ビジネスのロジックや
戦略ではなく、「人間くさい
部分」だと足立氏は力説する。
「僕自身もコンサルに入る前は
ロジックや戦略がすごく大事
だと思っていた節がありまし
たが、いざ入ってみると、必
ずしもそうではないことに気
づきました。ビジネスなので
、ロジックがなければただの
素人です。ロジックが身に付
いているのは「当たり前」で
、そこから差が出るのは、人
を動かすための『感情の部分
』なのです」
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 ９
キーマンはＦＣオーナー
改革を実行し結果を出すには
、人を動かさなくてはならな
い。しかし、マクドナルドで
は当時、足立氏の前任者が 8
人も替わっていたため、数千
人もいる社員から、かなりの
不信感を持って迎えられた。
「どの組織にもキーマンがい
ます。それは組織を動かすキ
ーマンの場合もあるし、会社
の邪魔をしているキーマンの
場合もあります。元気のない
組織を変えていくにはまさに
『その人たち』を最初の段階
で巻き込むことです。マック
の場合のキーマンは、会社に
不信感を持っていたフランチ
ャイズのオーナーさんたちで
した。
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 ８
会社にしがみつかない
「給料で会社を選びたくなる
のも理解できますが、それだ
けで選んでしまうと、会社に
しがみつく人になってしまい
、成長の機会が失われます。
特に20代、30 代は短期的に
給料を上げることよりも、自
分の成長や経験値を優先する
ことが大切です。ドラクエと
一緒で、大変な場所でないと
自分の経験値って上がらない
んです。僕自身、これまで 6
回の転職で3 回給料が下がっ
ていますが、結果的になんと
かなっています」
（次回に続く）
マックの仕掛人が
語る「逆境の仕事術」
連載 ７
アマゾンだってわからない
現在、隆盛を誇る GAFA（グ
ーグル、アップル、フェイス
ブック、アマゾン）などのIT
企業も、将来にわたって安泰
とはいえないと言う。「アマ
ゾンのジェフ・ベゾスも、数
十年後にはアマゾンは存在し
ていないかもって発言してい
るくらいですから、現在好調
のこういう会社が20年後にど
うなるかは、誰も予想できま
せん」。足立氏の会社選びの
大前提は「自分が成長できる
ところ」、結果として「人気
がないところ」「大変なとこ
ろ」だが、そうした組織、部
署に飛び込んで、社内の雰囲
気から仕事のやり方、業績ま
で変えていくのは並大抵のこ
とではない。当然、給料も前
職より下がることがほとんど
だ。
（次回に続く）
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