飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したり、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

6.サブリース事業 23

2018-11-13 10:58:41 | サブリース事業

サブリースしたいとき
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   人工知能は          new  
    棋士たちをどう変えたか
            連載   13

   人間はより人間らしさを求められる

   もはや人が囲碁・将棋でAIに勝つ
   ことは難しくなりつつある。しか
   し、伊藤助教は、人にしかできな
   いこともあると指摘する。「診断
   が難しい白血病を、人工知能が10
   分で見抜いたことがニュースにな
   りました。ですが、直接患者に病
   名を告げ、治療方法を説明するの
   が人工知能でいいかと言えば、そ
   こはまだ人間である必要があるで
   しょう。専門的な機械が導いた結
   論を、一般の人にわかりやすく説
   明することは、まだ人間にしかで
   きないと思います」
   (次回最終回お楽しみに)

 

    人工知能は         
    棋士たちをどう変えたか
            連載   12

   序盤から自由に指すことで
   指し方の幅が広がる

   「序盤から自由に指す将棋プログ
   ラムの影響を受けることで戦法の
   幅が広がり、中盤以降、定跡では
   整備されていない形になることが
   増えてきた。将棋の指し方の幅が
   広くなったことで、未知の局面で
   は、棋士それぞれの棋風や将棋観
   が表れやすくなった。将棋がより
   面白くなってきました」例えばと
   西尾六段が挙げる。「佐藤天彦名
   人は自分から積極的に勝ちにいく
   よりも相手の無理な動きを捉えて
   優勢を築こうとする受けの棋風で
   すし、佐藤康光連盟会長であれば
   相手との切り合いを望んで勝とう
   とする攻め将棋です」囲碁の世界
   でも人工知能は歓迎されており、
   趙名誉名人はこう喜ぶ。「人が見
   てきた手なんて、ほんの一部だと
   いうことが改めて認識できた。囲
   碁の可能性が広がったのがうれし
   いね」
   (次回に続く)

 

 

    人工知能は         
    棋士たちをどう変えたか
            連載   11 

  ゲームの可能性が広がる

   感情のない将棋や囲碁プログラム
   は自身で学習を繰り返し、その過
   程で定跡(および定石)を変える
   新しい指し手(打ち手)を次々と
   生み出してきた。中にはそれを否
   定的に見ている棋士もいるが、多
   くの棋士は、プログラムが新しい
   戦法を続々と生み出していること
   に喜びと驚きを感じていると西尾
   六段は言う。「人間が見ていなか
   った手が見えてきた。これは大き
   な変化です。ダメだといわれてい
   た手の中にも有効なものがあると
   気付いた」若手を中心に、将棋プ
   ログラムを活用する棋士が増えて
   きたことで、対局のありようも変
   わってきたという。
   (次回に続く)

 

    人工知能は         
    棋士たちをどう変えたか
            連載   10 

   人間は感情を乱され混乱する

   「物語」とは、相手の棋士がどの
   ように指して(打って)いくのか
   という展開のこと。だが、物語の
   行方、すなわち勝敗を決めるのは
   、「何手先まで読むかではない」
   と語るのは西尾六段だ。「直感的
   には数手先、より重要な局面だと
   時間をかけてさらに先まで読むこ
   ともあります。でも、先まで読め
   るから強いというわけではありま
   せん。読んだ先の局面に適切な評
   価を与えていることが大事で、さ
   らに、勝負の駆け引きなどメンタ
   ルの部分も大きな要素になってく
   るからです」これは囲碁でも同じ
   だ。趙名誉名人は「イ・セドル棋
   士に平常心があれば、アルファ碁
   に負けることはなかった」と歴史
   的一戦を振り返る。イ・セドル棋
   士との対局で、アルファ碁側の石
   は碁の素人の開発者が打った。そ
   の碁石のもち方は人差し指と中指
   で挟むプロのもち方と異なり、親
   指と人差し指でつまむというもの
   だった。「打ち方が素人なのに、
   すごく強い。そんな些細なギャッ
   プでも、私たち人間は感情を乱さ
   れる。そんな混乱が(勝敗に)影
   響したように思います」
   (次回に続く)

 

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コメント

6. サブリース事業 22

2018-11-07 10:46:28 | サブリース事業

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    人工知能は          new  
    棋士たちをどう変えたか
            連載   9  

    人間はどうやって強く
    なってきたのか?

   一方、人間はどう棋力を向上させ
   てきたか。「将棋や囲碁は、練習
   対局や研究で個人の能力を高め、
   対戦相手と最新の手をぶつけ合い、
   それをまた研究することで進歩し
   てきました。ただ、将棋や囲碁の
   ような複雑なゲームは、人間の頭
   の中だけで解明することは、ほぼ
   不可能なゲームなのです」(伊藤
   助教)「だから、棋士は一手ごと
   に考えるのではなく、定石(囲碁
   での表記。将棋の「定跡」ととも
   に歴史の中で確立されてきた打ち
   方・指し方)を用いつつ、一連の
   『物語』を組み立てて打っていく
   」(加藤氏)   
   (次回に続く)

 

     人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
            連載   8       

  囲碁は画像認識の技術
   を応用して強化

   囲碁プログラムも、プログラム自
   身がつくった局面から学ぶ手法を
   採用している。囲碁プログラムで
   世界最強を狙う「チーム・ Deep
   Zen 」代表の加藤英樹氏が言う。
   「アルファ碁は、人が一生かかっ
     ても学習できない 3000万もの棋
   譜を、50 台のGPU (画像用処理
   装置)を使い、1 週間で学習させ
   た。それが急激に強くなった秘訣
   です」加藤氏によれば、アルファ
   碁が強くなった理由はもう 1つあ
   る。囲碁は局面の数が多く、過去
   の対局と同一の局面に出会うこと
   はほとんどない。それでも、碁石
   の配置として似たような局面は生
   じる。そこで、碁石の配置を絵柄
   と捉えて要素に分解し、その特徴
   を異なる見方をするフィルターを
   何層も通して局面を抽象化する。
   そしてその局面で打たれた手を対
   にして覚えさせるのだ。これが「
   多層畳み込みニューラルネットワ
   ーク」という技術だ。加藤氏が言
   う。「今の局面と『厳密に同じで
   はないが、似た局面』でよく打た
   れた手(複数)が分かるため、そ
   の中から勝率の高い打ち手のデー
   タを探索して打つのです」
   (次回に続く)

 

   人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
            連載  7        
       将棋を知らない開発者の発想で

        ボナンザ以前の将棋プログラムは
        そうではなかった。自然で有効な
        手だけを重点的に探索する「選択
        探索」と、開発者の「手作業によ
        る評価関数」とを組み合わせてい
        た。当時はコンピュータが非力だ
        ったことが大きいが、開発者も将
        棋を指すので、人間のやり方を踏
        襲していたのである。しかし、ボ
        ナンザの開発者は将棋に関しては
        素人だった。「だから従来の手法
        にとらわれない発想ができたので
        は」と電気通信大学の伊藤毅志助
        教は説明する。「さらにこれまで
        人が手作業で教えていた局面の評
        価方法を、自動的に学習させるよ
        うにしました。それが将棋プログ
        ラムが強くなった一因といえます
        」
        (次回に続く)

 

   人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
            連載  6

     将棋プログラムは探索と
   評価で構成されている 

   趙治勲名誉名人はアルファ碁につ
   いて、感慨深げにこう語る。「囲
   碁はプロ制度が始まって400年。
   その間に人間がこつこつと強くし
   てきたことを、アルファ碁はたっ
   た6カ月で成し遂げたわけですね
   」。問題は、こうしたAIの発展が
   囲碁や将棋をどのように変えてき
   たかということだ。そもそもAIは
   、どんな論理で将棋や囲碁の戦略
   を立てているのか。まず将棋の場
   合は、基本的に「探索(局面を読
   む)」と「評価(読んだ局面の善
   し悪しを判断する)」で指してい
   く。2007年に渡辺竜王と対戦し
   たボナンザには、強さの要素が2
   つあった。1つはその局面で可能
   なすべての指し手を考えるという
   「全幅探索」。もう1つが、その
   局面ごとの勝率を数値的に評価す
   るパラメータの自動生成(機械学
   習)だ。
   (次回に続く)

 

 

 

   人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
            連載  5

  急激に強くなった囲碁プログラム

   囲碁の世界でもAIの研究が劇的
   に進化した。2016年3月、世界
   トップクラスのイ・セドル九段
   が囲碁プログラムと5番勝負を行
   い、1勝4敗とAIに敗れた。相手
   はグーグル・ディープマインド
   社が開発した「アルファ碁」だ
   った。結果は世界で大きく報じ
     られた。勝負判定が難しい囲碁
   の世界では「しばらくは人間が
   負けることはないだろう」と信
   じられていたためだ。将棋と囲
   碁は一見同じようなボードゲー
   ムだが、ルールが大きく異なる。
   将棋は相手の王将を取ることで
   勝敗が決まるが、囲碁は相手よ
   り多くの地を取る(囲む)こと
    で勝敗が決まる。将棋は9×9の
   マス目に駒を並べるが、囲碁は
   縦横19本ずつの線(19路盤)
   の交点に石を置く。将棋の駒は
   種類によって動き方や強さなど
   に違いがあるが、囲碁は石の価
   値がすべて同じである。したが
   って、囲碁の勝敗はそのときの
   石の配置によって決まる。明確
   なゴールがないこういったゲー
   ムをコンピュータは得意としな
   いにもかかわらず、それをプロ
   並みに習得したと証明したのが
   、アルファ碁だった。
   (次回に続く)

 

   人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
             連載  4

   AIが人間を超えた

   そしてプロ棋士を超えたのが201
   2年1月の「将棋電王戦」だ。ボ
   ナンザを源流とする将棋プログラ
   ム「ボンクラーズ」が米長邦雄永
   世棋聖に挑み、勝利した(米長は
   同年12月死去)。3年後の2015
   年の電王戦では、5ソフト対棋士
   5人の団体戦(5番勝負)が行われ
   、辛くもプロ棋士が制した。だが
   、それ以前から、もはやプロ棋士
   は将棋プログラムに勝てないので
   はないか、という観測が広がって
   いた。そして電王戦は、「(人間
   とコンピュータの勝負は)役割を
   終えた」として、今年(2017年)
   4月1日からの2番勝負で幕を下ろ
   すことが主催者から発表されてい
   る。
   (次回に続く)

 

 

   人工知能は         
   棋士たちをどう変えたか
             連載  3

  1970年代から始まった
    将棋プログラム開発の歴史

   近年、将棋や囲碁などの分野で、
   「人工知能(AI)」の話題が増え
   ている。人間よりすばやく正確な
   判断ができる進化をみせているか
   らだ。チェス、将棋、囲碁といっ
   たボードゲームは、AI研究の初期
   からテーマの一つとされ、「コン
   ピュータに将棋をさせる」ことも
   1970 年代から行われてきた。つ
   まり将棋AIには40年以上の歴史が
   あるともいえる。だが、プロ棋士
   が評価できるレベルのプログラム
   はなかなかできなかった。状況を
   変えたのは、2005 年に登場した
   「ボナンザVer.1.0 」だ。ボナン
   ザは2007年、20 歳で竜王の座を
   獲得していた若手トップの渡辺明
   竜王と対局。敗れたものの、その
   実力はプロ入りを意味する四段に
   近い「奨励会三段レベル」と評価
   された。
   (次回に続く)

 

 

   人工知能は        
   棋士たちをどう変えたか
             連載  2

   今は、多くの棋士が研究に

   西尾六段は現在37歳。23 歳でプ
   ロ棋士となった。だが、本格的に
   将棋プログラムを扱いだしたのは
   2011年と30歳を過ぎてからのこ
   とだ。同年 5月、西尾六段は世界
   コンピュータ将棋選手権の解説を
   務めた。将棋プログラムの強さに
   驚き、すぐに当時フリーソフトで
   最強とされた「ボナンザ Ver 6.0
   」と「GPS将棋」を研究に取り入
   れた。「プロの目から見ると、そ
     のときの将棋プログラムは  “四角
   い  ”将棋というか、指し手が滑ら
   かではなかった。でも、この数年
   で指し手はすごく洗練されたと思
   います」。現在は、多くの棋士が
   研究に将棋プログラムを取り入れ
   ているという。
   (次回に続く)

 

 

   人工知能は        
   棋士たちをどう変えたか
            新連載  1

  将棋プログラムで 研究は
    当たり前に

   この数年、西尾明六段は日々、コ
   ンピュータの前で長い時間を過ご
   している。対戦相手のデータ分析
   と将棋プログラムを使った棋譜解
   析、その結果を基に相手がどんな
   戦法でくるか、どんな局面になる
   かを想定し、その周辺の変化を研
   究するのである。「想定した局面
   で自分が考えた手をいくつか実際
   に指してみて、コンピュータがど
   う評価するか。それを数値で確認
   し、自分の読みで合っているか、
   裏付けをとる。そうすることで別
   の局面に進んでも対処しやすい面
   があるからです」
       中村仁美 ライター
           2017.4.1
   (今回新連載です)

 

    関東進出食べ放題    new    
    「ワンカルビ」の強さ
                                  最終回  34

   毎年ドキュメント映画を作って
   関係者と共有して発展を目指す

   そのために毎年1時間のドキュメ
   ンタリー映画を作っています。1
   50時間ほどを収録して1本に編集
   しているものです。これを経営方
   針会や各店舗、あるいは会社説明
   会で、共栄会という取引先さまと
   の会合でも見るようにしています
   。こうしてわれわれが何を目指し
   ているかをきちんと理解していた
   だきます。これがないと本来のW
   IN-WINの関係にはならないと考
   えているのです。われわれは店舗
   数が増えることでよいノウハウは
   増えていくという発想をしていて
   、そこから仕組みをつくっていこ
   うと考えています。それによって
     「幸せな団らんを、社会に。」と
   いうミッションを実現していくの
   です。
   (今回最終回有り難うございます)

 

 

 

    関東進出食べ放題        
    「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  33

   お話を伺っていて、「ブレ」が
   ないことを感じます。

   初日に来たお客さま、1 カ月後に
   来たお客さま、半年後に来たお客
   さま、いずれのお客さまにとって
   店の状態については関係のないこ
   とであって、「ワンカルビとはこ
   ういう店である」ということをき
   ちんと認識してもらうことが必要
   なのです。われわれは「人生にお
   ける 2時間の幸せを」という店舗
   テーマを守るために「 やらない」
   ことをきちんと決めています。ラ
   ンチ営業をしない。セントラルキ
   ッチンを持たない。FC  をやらな
   い。このようにやらないことを決
   めることでブレないようにしてい
   ます。
   (次回最終回お楽しみに)

 

 

   関東進出食べ放題    
  「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  32

  既存店売上前年比12年連続UP
  退店もない

  この 12年間で、既存店が前年比
  を割ったのは2009年に99.9%と
  いうことがあり、この1回だけで
  す。他の年は全て100%をクリア
  しております。そして 12 年間、
  退店が1つもありません。会社分
  割をした2008年以来10年間がた
  ちますが、年商は90億円から27
  0 億円へと3 倍になりました。こ
  れは既存店の一 店一 店を磨き上
  げて行くことで、新規出店が売上
  げの純増となったからです。新店
  の役割はとても重要です。一般的
  な考え方では、新店はソフトオー
  プンして、だんだんと店の体制を
  整えていくというものでしょう。
  しかしながら、私は「オープンし
  たその日から『ワンカルビ』であ
  れ」と訴えています。
  (次回に続く)

 

 

   関東進出食べ放題    
  「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  31

  「やらないこと」を決めた
   ブレない経営

   加盟店になりたいという声もたく
   さんあるのではないでしょうか。

   当社は直営のみで、われわれの意
   思を持って出店していきます。で
   すから年間数十店舗という出店は
   絶対にできませんし、一店一店を
   つくっていくことをポリシーとし
   ています。この結果、2006 年に
   食べ放題を始めて去年までの 12
   年間で1店舗当たりの売上げが 1.
   6倍になりました。この間、客単
   価はほとんど変わっていませんの
   で客数が1.6倍になったというこ
   とです。クオリティを上げるため
   にグランドメニューの変更は年に
   2回行っています。そのたびに接
   客のブラッシュアップも行ってい
   ます。このように少しずつの成長
   がこのような客数の伸びに現れて
   いると思います。
   (次回に続く)

 

 

    関東進出食べ放題    
  「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  30

   福岡周辺で12店舗

   九州に5年前に出店して、これま
   で12店舗になりました。これは
   九州全域で 果たしていることで
   はなく 福岡周辺に限ってのこと
   です。 これによって知名度も高
   まり、「 ワンカルビ」と言えば
   福岡のほとんどの人が 分かる状
   態になっています。 現在、福岡
   エリアには社員が 60人ほどおり
   ますが、その 8 割は九州出身者
     となっています。
   (次回に続く)

 

          関東進出食べ放題    
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  29

    ゆくゆくは関東全体に出店

   そして、マネジメント上のメリッ
   トがあります。展開するエリアが
   広くなるとブロック長があちらこ
   ちらに移動する時間が非常にかか
   ります。彼らは店舗に入り、指導
   をすることが仕事であるわけです
   から、出店エリアはある程度集中
   させる必要があります。店舗開発
   の担当者にとっても、出店するエ
   リアの範囲を決めると出店の判断
   がしやすい。不動産会社の人にと
   っても、物件情報の提供がしやす
   くなります。とはいえ、東京エリ
   アのマーケットは甚大なものがあ
   ります。この十字のエリアだけで
   1500万人が存在します。ここだ
   けで関西全体のマーケットよりも
   圧倒的に大きいのです。ですから
   、これからはここに集中して出店
   して、ゆくゆくは関東全体に広げ
   ていくとう考え方です。まずは10
   店舗に向けて出店をつなげていき
   ます。
   (次回に続く)

 

 

          関東進出食べ放題    
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  28

          集中出店は「十字出店戦略」で

          花小金井店を1 号店として、これ
          から東京エリアでどのように展開
          していこうと考えていますか。

          私は社内で「十字出店戦略」と訴
          えていますが、東は武蔵野、三鷹
          、西は八王子、北は所沢、南は藤
          沢という十字のエリアに集中的に
          出店していこうと考えています。
          私は地域ドミナントが非常に重要
          だと考えております。今回の花小
          金井店の出店に際しても、お客さ
          まにとっては「ワンカルビとは何
          ?」というところから始まります
          。そこで実際によい体験をしたり
          、よい評判を聞くようになると、
          そこで「うちの近所にワンカルビ
          ができた」となればお客さまが利
          用する動機が高まります。それは
          、アルバイトにとっても同様。「
          うちの近くにワンカルビができた
          から働いてみようか」となります。
          (次回に続く)

 

 

     関東進出食べ放題      
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  27

   ロースターはテーブル
   の少し奥に置く

   しかも、食べ放題はいろいろ召し
   上がりますからテーブルを広くし
   ています。そして、ロースターは
   テーブルの中央に置いておらず、
   従業員が通路側のテーブルのスペ
   ースに料理をたくさん置けるよう
   にロースターの位置は少し奥の方
   に設けているのです。

   外食企業としては、客単価を変え
         た業態を展開することによって企
         業全体のポートフォリオを整える
         ことが必要になるのではないでし
         ょうか。

        それは今のところ考えていません
        。われわれは食べ放題以外の業態
        をやりません。そして客単価300
        0円台の価値観を極めていくとい
        うことに特化するべきだと考えて
        います。それが本当の強みとなり
        、お客さまからの信頼をもたらす
        ものと考えています。それが当社
        の成長戦略です。業態を価格的に
        分散させるとノウハウは変わって
        いきます。現段階では、出店余地
        がたくさんあるという認識です。
       (次回に続く)

 

     関東進出食べ放題       
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  26

   狙い通りの客層に
   なっているようです。

   確かに、このような価格設定にす
   ることによって三世代の方々のご
   来店が増えてきています。また、
   これらの料金設定であるとシルバ
   ー層が単独でも来ていただけて、
   オープンして早い時間に来店して
   いただくことによって、満席率が
   高まることになります。また、当
   店のテーブルは全てのテーブルが
   6人掛けで広いです。ここで、親
   のご夫婦、お子さんのご夫婦、お
   孫さん 2人という三世代がゆった
   りとくつろぐことができる。
   (次回に続く)

 

 

 

     関東進出食べ放題    
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  25

   シルバー世代の料金設定
   を変えるわけ

   日本の今後を考えたときに、少子
   高齢化が進むことは紛れもない事
   実です。そこでシルバー世代の方
   々に来店していただくことはとて
   も重要なことです。シルバー世代
   はお肉が好きです。そして本物を
   知っている。さらに三世代で来店
   されると“お財布”になる可能性が
   高い。このような観点からすると
   、「食べ放題」はシルバー世代に
   とって歓迎される業態ではありま
   せん。しかしながら、食べ放題と
   いっても価格が一律ではなく、シ
   ルバー世代の人の料金が一般の料
   金よりも20%、30%低いとなれ
   ば、「行ってみようか」という動
   機をもたらすのではないでしょう
   か。三世代が集まって自宅で食事
   をするとしても、当店のようなメ
   ニューのバラエティを整えるのは
   困難なことですし、しかも当店の
   ような料金で賄うことはできませ
   ん。ここでお値打ち感を感じてい
   ただける。ですから、年齢によっ
   て料金を設定することは平等なこ
   とではないかと判断しています。
        (次回に続く)

 

 

     関東進出食べ放題        
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  24

   団らんビジネスの追求

   われわれは実際にお肉やサラダ、
   お食事を提供していますが、本来
   提供しているのは「2時間の幸せ」
   なのです。ご来店したお客さまに
   満足していただいて、笑顔になっ
   ていただき、それを家庭に持ち帰
   っていただく。家庭が幸せになる
   ことで地域に笑顔が広がっていく
   。こうして日本を変えていくこと
   が当社のミッションなのです。さ
   らに「団らんビジネスで日本を変
   えよう」というテーマを掲げてい
   ます。この文言は採用のサイトを
   立ち上げたときに生まれました。
     当社の社員は単に店を運営するの
   ではなく、自分たちの仕事にどの
   ような価値観を感じてほしいか。
   われわれは何を目指しているのか
   というテーマを作ろうと考えたの
   です。「団らん」とはこれからど
   んどん薄れていくかもしれない。
   しかし、われわれがそれをきちん
   と行うことで、当社の存在価値が
   生まれるだろうと。そこで「団ら
   んビジネス」という言葉を作って
   、その使命感を持って日本を変え
   て行くように仕事をしてもらおう
   ということです。
   (次回に続くf)

 

 

    関東進出食べ放題    
   「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  23

   この文言によって現場は
   どのように変わりましたか。

   そのようなことを言っていたら現
   場のレベルは向上しません。テー
   ブルオーダーバイキングのメリッ
   トが生かせない。そこで、この文
   言通りのレベルを目指そうという
   ことになりました。では、料理は
   どうあるべきか、接客をどうすれ
   ばよいか、居心地感を高めるため
   にどうすればよいか。このような
   ことを議論するようになったのは
   、この文言ができたことがきっか
   けです。そこで、常に少しずつで
   すが改善し続けているのです。
   (次回に続く)

 

 

    関東進出食べ放題       
    「ワンカルビ」の強さ
                                    連載  22

     ミッション、店舗テーマで
         接客力が向上していく

   既存店を全て食べ放題に業態変更
   し業績が回復した1 年後、テレビ
   CM を制作しました。そのときに
   生まれたのが「人生に2 時間の幸
   せを」というテーマです。「焼肉
   食べ放題ワンカルビ」では安かろ
   う悪かろうではなく、料理・居心
     地・接客の3 つをお客さまに満足
   していいただける今までになかっ
   た上質な食べ放題を目指してスタ
         ートしました。 その思いを受け、
         テレビ CMのクリエイティブディ
         レクターでコピーライターの故・
         岩崎俊一氏が生み出した言葉です
         。その後、お客さまの 2時間の幸
         せをテーマに料理・居心地・接客
         を磨き続け、店舗レベルを向上さ
         せていきました。そして4年前に、
         ビジョンおよびミッションを考え
         るプロジェクトで、われわれが提
         供しなければならないのは、お客
         さまの 2時間の幸せであり、その
         先にある幸せの団らんを社会に広
         げることがわれわれの使命なので
         ないかという結論に至りました。
         (次回に続く)

 

 

 

    関東進出食べ放題        
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  21

           オープン初日に花小金井店に
            伺って、実際にオペレーショ
            ンの完成度の高さを感じました。

           花小金井店ではアルバイトの研修
           を 2カ月間行いました。自社店舗
           がある場合は 1カ月間行うのです
           が、花小金井店の場合は自社店舗
           がありませんでしたから、2 カ月
           間かけました。そのうちの 1カ月
           半経過してアルバイトの中から上
           位 20人を選出して、1 週間程度、
           関西の店舗に研修を受けてもらい
           、そこでの体験を思い新たにして
           花小金井店で再び研修を継続しま
           した。
           (次回に続く)

 

 

     関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  20

    アルバイト向けの社内報に

    そして、アルバイトの社内報であ
    る『en』があります。これはそ
    の編集業務をしたいと手を挙げた
    アルバイトに担当してもらい、誌
    面を作成してもらっています。彼
    らはとても意識が高いですから、
    問題をどのように改革すればよい
    かを常に考えています。だから、
    それに対する成功事例が〇〇店に
    あると聞けばみんなでそこに行き
    ます。「なぜ、このようなことが
    できたのですか?」「日頃どのよ
    うなことを行っているのですか?
    」という具合に、アルバイトであ
    る彼らの目線で取材してくれるの
    です。そして、彼らの目線で編集
    された誌面はアルバイト間で共有
    できるのです。以前は社員用の社
    内報をアルバイトに見せていたの
    ですが、これではアルバイトにな
    かなか分かりにくい。アルバイト
    に向けた社内報になっていなかっ
    たのです。それが「当社のアルバ
    イトの意識は高いのだから、アル
    バイトのための社内報を彼らにつ
    くってもらおう」というのがこれ
    を始めたきっかけです。
    (次回に続く)

 

 

 

     関東進出食べ放題        
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  19

    アルバイトがつくるアルバイト
    の社内報『en』

    まず、「気づきプログラム」があ
    ります。これはアルバイトが仕事
    中や学校の行き帰りなどの日常生
    活で感じた「気づき」を必ずメモ
    してもらいスタッフルームに掲示
    しています。内容は、改善した方
    がいいと思ったことや、お客さま
    からの言葉、一緒に働く仲間への
    感謝の言葉などです。毎日このよ
    うな小さな気づきを共有すること
    で、徐々に自分の「気づく力」が
    磨かれていき、自己成長とチーム
    ワークを実感してもらえると考え
    ています。次に、「キャリアパス
    プラン」。これは時給について店
    長がアルバイト一人一人と面談を
    行って、お互いが納得できるまで
    きちんと話し合い、能力に応じた
    正当な評価をしています。職位ご
    とに名札を変えたり、特に評価の
    高いアルバイトにはアルバイトリ
    ーダーになってもらうなど、常に
    やりがいを持って働くことができ
    るステージを設けています。
    (次回に続く)

 

 

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コメント

6.サブリース事業 21

2018-09-28 10:48:50 | サブリース事業

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     関東進出食べ放題    new    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   18

          意識の高いアルバイトで好循環

            アルバイトは毎日店長、社員の働
            きぶり、そして会社の方針に触れ
            ています。各店舗で働いているア
            ルバイトは皆意識が高いですから
            、当社に入社するのはその意識の
            もとで選択していることです。で
            すから、当社にとってもとてもメ
            リットがあります。また、採用す
            るわれわれとしても、現場でアル
            バイトの様子を見ていますから、
            お互いにとってWIN-WINの関係
            なのです。今後、当社の店舗が増
            えていくと、アルバイトの人材を
            供給する元となるアルバイトが増
            えていくことになりますから、ア
            ルバイトを採用する仕組みが整っ
            てきているといえるでしょう。し
            かも、意識が高いアルバイトが、
            意識が高いアルバイトを連れてき
           て、育成、定着していくのです。
           (次回に続く)

 

    関東進出食べ放題        
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   17

         社員の56%がアルバイト出身

          そこでアルバイトをしている人が
          店にアルバイトを紹介するときに
          、やりがいや自己成長を求めてい
          る友達を紹介しようと考えるよう
          になります。店舗での目標達成が
          、自分の目標達成につながる、や
          りがい、自己成長につながる、そ
          して店舗の活性化につながる。こ
          のようにアルバイトの紹介制度が
          よい循環をもたらしてきています
          。もう1つ、社員の56%がアルバ
         イト出身であるという点。これも、
          当社でアルバイトを経験した結果
          、判断されていることです。
         (次回に続く)

 

 


    関東進出食べ放題        
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   16

    年間4000人のアルバイト採用

          このサイクルで当社のアルバイト
          を賄うとすると年間に4000人を
          採用することになります。この数
          は媒体による採用ではなかなか充
          当することはできません。そのた
          めに「紹介制度」を取り入れてい
          ます。これがアルバイト採用の半
          分を占めています。当社の店舗で
          はそれぞれがビジョン設定をして
          いて、それを達成するための行動
          計画をつくり、それに沿ってPDC
          Aを回しています。それをアルバ
          イトが主体となって行います。こ
          こで、やりがい、自己成長を実感
          することができます。このような
          ことをアルバイトで経験すること
          は他の職場ではあまり見られない
          ことでしょう。
          (次回に続く)

 

 

    関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   15

    店が増えても意識の高い
    アルバイトが集まる仕組み

    人材採用の対策としてどのような
    ことを行っていますか。

    私は、中期経営計画を、人材戦略
    、業態戦略、地域戦略の 3つの柱
    でつくっているのですが。人材戦
    略を採用、育成、定着という柱で
    策定しています。特に重要になる
    のは採用の部分です。それはアル
    バイトの段階で特に重視していま
    す。当社は現在、社員は 452人、
    アルバイトは7494人( 2018年7
    月 1日現在)おりますが、社員の
    うちの  56%がアルバイト出身で
    す。採用の中心となるのは「イン
    ナー採用」です。アルバイトは高
    校生・大学生が圧倒的に多いので
    すが、在籍期間の平均は 1年半で
    す。
    (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   14

    「ワンカルビ」と いう商品は、
            どのようにして生まれたのですか

    これはリブフィンガーというあば
    ら骨に近い部位です。この部位は
           食味としてはとても良いのですが
           、筋が入っていて、そのまま食べ
           るととても硬い。これをわれわれ
           の試行錯誤で生まれたミリ単位で
           カットする技術によって硬さを解
           消して、本来のおいしさを十分の
           味わっていただける商品に育てま
           した。この商品を店名と同じにし
           ているのは、当社の技術力の象徴
           と位置付けているからです。
           (次回に続く)

 

 

     関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   13

    ワンカルビの肉はアメリカ産の
    アンガス種にこだわって仕入れ
    ているということですが、それ
    はなぜですか。

    当社が取引をしているアメリカの
    会社は30年来の付き合いがありま
    す。こことは単なる仕入業者とい
    う関係ではなく交流を密接に行っ
    ています。毎年彼らを訪ね、彼ら
    も日本に訪ねてきます。そこでは
    要望を伝える打ち合わせだけをす
    るのでなく、われわれは彼らを自
    店に連れていって、一般のお客さ
    まがいらっしゃる中で、店の雰囲
    気を体感してもらっています。実
    際、メニューを試食していただき
    ながら、カットのスペックなどを
    決めています。このような深い信
    頼のある関係性を30年間で構築し
      ています。
    (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
    「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   12

    なぜ「17時オープン」なのか

    それは「食べ放題」という業態で
    はランチタイムにお客さまのニー
    ズはないからです。ランチタイム
    では、料金を下げたとしても食べ
    放題はお客さまから敬遠されます
    。また、食べ放題では仕込み時間
    もかかり、そのためのスタッフも
    必要となります。ですからランチ
    タイムも食べ放題を行うとなれば
    多少の売上げがあったとしても採
    算的に全くメリットがない。当社
    では社員の(労働時間の)時短も
    推進しています。このような流れ
    の中でこのような営業は真逆のこ
    とになります。そこで、営業時間
    を長くして売上げを取るという営
    業政策はとらないと決断したので
    す。
    (次回に続く)

 

 

     関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   11

    展開エリアは郊外に限定して
    いるのですか。

    この2つの選択をもとにして2006
    年 6月から既存の店舗を食べ放題
    に替えていきました。さらに12月
    に「きんのぶた」という食べ放題
    のしゃぶしゃぶ店をつくり、ここ
    から食べ放題の業容を整えていき
    ました。既存のエリアでは、郊外
    と都心では店名と業態を変えて展
    開しています。九州では郊外店が
    「ワンカルビ」、都心店が「ワン
    カルPREMIUM」。関西では郊外
    店が「ワンカルビ」、都心店が「
    あぶりや」という店名にしていま
    す。それぞれの都心店では国産牛
    を使用しています。このたび、東
    京に出店するに際して、郊外店の
    家賃の比較と都心店の家賃の比較
    を行いました。郊外店の家賃は関
    西より東京の方が多少高い。しか
    しながら、都心は圧倒的に東京の
    方が高い。これでは東京の場合、
    都心に出店する段階ではないと判
    断しました。
    (次回に続く)    

 

     関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   10

           非効率を独自の価値につなげる

           これにはリスクもメリットもあり
           ます。人件費がかかることはもち
           ろん、『サービスは掛け算』とい
           いますが、お客さまが店のサービ
           スにゼロやマイナスを感じること
           があれば、店の印象は台無しにな
           ります。ですから、サービスレベ
           ルを上げなければいけない。しか
           も、テーブルオーダーバイキング
           はお客さまにわれわれが接する頻
           度が非常に高い。ですからレベル
           の低い接客をすると大きなマイナ
           スになりますが、きちんとした接
           客をすると大きなプラスの印象を
           抱いていただくことができる。こ
           のように接客サービスを徹底する
           と時間もコストもかかります。肉
           を手切りすることと同様に非効率
           になります。しかしながら、先ほ
           ど申し上げたように、この非効率
           こそ独自価値につながります。ダ
           イリキの強みを生かして、他社・
           他店との差別化を図ることでお客
           さまからの信頼を得ようと考えま
           した。
           (次回に続く)

 

 

 

     関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  9

    “ファイナルウェポン”は
    「食べ放題」

    もう1つの食べ放題について。当
    時は債務超過になっていましたか
    ら、失敗することは許されません
    。そこで“ファイナルウェポン”に
    位置付けた食べ放題への業態変更
    を決断しました。ただし、一般の
    食べ放題ですと、食材のコーナー
    があってそこにお客さまが取りに
    いくというものです。これですと
    効率がよく人件費を抑えられます
    。しかしながら、われわれはその
    ような提供方法ではなくテーブル
    オーダーバイキングを選択したの
    です。なぜならば、家族で、ある
    いは親しい仲間と食事に来ていて
    、その都度、食材を取りに行くと
    なるとそこでコミュニケーション
    が途絶えてしまうのです。そうで
    はなく席に座ったまま団らんの時
    間を過ごしてもらうために、われ
    われはお客さまからオーダーされ
    た食材や料理をお客さまのテーブ
    ルにお持ちすることにしたのです。
    (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
     「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  8

     原点回避、他店がまねできない

     原点回帰とは、「肉屋さんだから
     こそできる焼肉店」ということ。
     すなわち、それまでの冷凍肉では
     なく、チルドの肉を店内で手切り
     をして、鮮度のあるおいしい肉を
     お客さまにお出しするということ
     です。しかしながら、当時は肉の
     カットをアウトソーシングしてい
     ましたから、外食部門の社員は肉
     をカットできませんでした。そこ
     で小売部門の人材を外食に転籍さ
     せて、1年近くかけて外食部門の
     全社員に肉のカット技術や知識を
     教えて回りました。店内カットを
     するためには人材育成に時間がか
     かりますし、作業でも手間暇が必
     要なため人件費がかかります。し
     かし、この非効率こそが、他店が
     まねできない魅力的な焼肉店をつ
     くることにつながるものと思いま
     した。
     (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
      「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  7

     BSEで大打撃の中、2つの
     プロジェクトが動き出した

     そんな中、2001 年9月に日本、2
     003年12月にアメリカでBSEが発
     生しました。これによって特に焼
     肉店は大きな打撃を受けました。
     当社は当時30店舗を展開していま
     したが3分の2が赤字となりました
     。そこでマイナーチェンジを行っ
     ていくのですが、なかなか改善で
     きず、他店との差別化ができてな
     いことで価格競争に巻き込まれて
     いきました。そんな中、たどり着
     いたのが2 つの選択でした。それ
     は「原点回帰」と「食べ放題の導
     入」です。そして、当時社長だっ
     た現会長が陣頭指揮を執り、生き
     残りをかけた2つのプロジェクト
     がスタートしました。
     (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
    「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  6

     郊外1号店の大ヒット

    その1号店を1998 年12月に神戸
    ・西区の伊川谷に出店しました。
      この店が大ヒットしました。それ
    は客単価 2500円の焼肉店とはフ
    ァミリーにとっても大歓迎される
    店だったからです。そこで一気に
    出店を加速させていきました。そ
    のためにわれわれはあるものを犠
    牲にしました。それは技術です。
    技術は育成に非常に時間がかかり
    ます。急速出店には間に合わない
    のです。そこでそれまで肉の鮮度
    にこだわり店内で手切りにしてい
    たものを、大手メーカーにアウト
    ソーシングして肉をカットしても
    らいフローズンで各店舗に配送し
    、店内では皿の上に並べるだけ、
    という仕組みにしました。こうし
    て急速出店ができるようになりま
    した。
    (次回に続く)

 

 

      関東進出食べ放題    
    「ワンカルビ」の強さ
                                     連載  5

    実に画期的な業態発想ですね。

    この店は非常に繁盛しました。私
    は1995年に三井物産を退社して
    ダイリキに入社して店舗開発を担
    当させていただきました。この業
    態がはやっているのでどんどん出
    店しようということになったので
    すが、大阪の繁華街はキタとミナ
    ミしかありません。出店場所の範
    囲が限定されるし、ビルのオーナ
    ーさんも煙が出るので焼肉店が出
    店することを歓迎しない。当社の
    焼肉店は無煙ロースターを使用し
    ているので電気・ガスのスペック
    も非常にかかる。大きなダクトを
    8本くらい置く必要があるし、室
    外機も相当数必要です。このよう
    なさまざまな要因から都心に出店
    することが困難だったのです。そ
    こで着眼したのが郊外でした。郊
    外であれば、われわれのスペック
    で焼肉店をつくれます。
    (次回に続く)

 

 

        関東進出食べ放題    
    「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   4

    1号店は1993年3月
    梅田にオープン

    ――ワンカルビが現在のように業
    態を整えてきた沿革について教え
    てください。

    私の義理の父である当社の高橋健
    次会長は 1965年に大阪・豊中市
    内で精肉店を起業して「ダイリキ
    」という小売業のチェーンを育て
    ました。その後、この業態だけで
    は経営的に不安定ではないかと考
    え、もう 1つの柱として考えたの
    が焼肉店の経営でした。1 号店は
    1993年3月梅田にオープンしまし
     た。当時の大阪の焼肉業界は客単
     価7000円、8000円という状況で
     、サラリーマンや学生が気軽に行
     ける店ではありませんでした。そ
     こで、会長は居酒屋感覚で気軽に
     利用できる客単価 2500円程度の
     焼き肉店を展開しようと考えたの
     です。
     (次回に続く)

 

            関東進出食べ放題    
    「ワンカルビ」の強さ
                                     連載   3

    強烈な業態力は同業を刺激

    焼肉食べ放題の提供方法はテーブ
    ルオーダーバイキングで、従業員
    はテーブルの横で膝をついてオー
    ダーを伺う。そして、オーダーさ
    れたメニューをクイックに提供し
    て広いテーブル上に置いていく(
    肉のクオリティは高度に安定して
    いる)。このようにお客さまは食
    べ放題の食材を取るためにテーブ
    ルを離れる必要がないことから、
    「団らん」やコミュケーションを
    十分に楽しむことができる。筆者
    はこれらワンカルビの仕組みの一
    つ一つに強烈な「業態力」を感じ
    た。東京圏の郊外立地でワンカル
    ビと同類の業態にとって大いなる
    刺激をもたらすことであろう。そ
    して、同社の社長、高橋淳氏にイ
    ンタビューをする機会を得た。以
    下は筆者と高橋氏との一問一答で
    ある。
    (次回に続く)

 

 

 

                                      連載   2

            年齢別の価格設定、
    シルバー世代の料金は3段階

            営業の特徴は、営業時間は  17時
            からでそれ以外の営業をしていな
            い。店舗テーマは「ひとつ上の焼
            肉食べ放題 2 時間の幸せを  」で、
            2 時間制で95 品 3580 円(税込、
            3866円 /以下同)と 48品3080
            円(3326円)の2つのコースがあ
            るが、年齢別に価格設定がなされ
            ている。48品のコースでは、3歳
            以下無料、4~6歳430円(464円
            )、小学生1540円(1663円)と
            低年齢の価格を低くするのは他チ
            ェーンでも見られるが、50  歳代
            2770円( 2991円 )、60  歳代
            2460円 (2656円)、70   歳代
            以上 2150円 (2322円)と、シ
            ルバー世代の料金を3   段階で低
            くしている点が特徴で、70 歳代
            以上は一般の 30  %オフに相当。
            シルバー世代にとって 入店しや
            すい料金設定であるとともに、
            子供夫婦、孫と三世代で利用する
            光景が容易に想定される。
            (次回に続く)

 

 

 

                           新連載   1

           関西・九州の名物チェーン

            関西・九州地区で店舗展開をして
            いる焼肉食べ放題の「ワンカルビ
            」が4月に関東1号店を東京・花小
           金井にオープンした。同店は株式
           会社ワン・ダイニング(大阪・西
           区、社長/高橋淳)の主力業態で、
           これまで関西66店舗、九州10店舗
         (2018年7月1日現在、以下同)と
           展開。標準店舗は110坪、31テー
          ブル、180席で、これを社員2~3人
          、アルバイト登録50人で運営してい
          る。同社のミッションは「幸せな団
          らんを、社会に。」。ワンカルビの
          他に豚肉、鶏肉の食べ放題を展開し
          総店舗数は117店舗、2018年3月期
          の売上高は257億5805万円(前期
          比109.9%)。社員の平均年齢は2
          8歳となっている。精肉の小売業(
          ダイリキ株式会社)を発祥とする同
          社。外食事業である焼肉店の1号店
          は1993年3月オープンの「炙屋曽根
          崎店」で、現在の業態は2006年6月
          からスタート。2008年10月に会社
          を分割し、2016年11月より株式会
          社1&Dホールディングスのもとで
          小売業のダイリキ株式会社とグルー
          プ経営をしている。
             千葉哲幸 商業界オンライン
   (今回新連載です)

 

 

      毎日安売りのオーケーとコスモス
     が西友包囲網 最終回 13 new 

    限界を露呈した米国式EDLP

    コスモスは過疎地の人口1万人の
    小商圏で、2000平方メートルも
    の駐車場を備えた広いワンフロア
    の店をつくり、地域におけるデイ
    リーな買い物ニーズを独占するビ
    ジネスモデルを、日本で初めて開
      発したとされる。ウォルマートの
    お株を奪う躍進ぶりであり、少子
    高齢化が進む日本では、ウォルマ
    ートはスーパーセンターではなく
    ネイバーフッドマーケットで攻め
    るべきだった。これは明らかな戦
    略ミスだ。袋麺を10円で売られて
    、西友は持ちこたえられるだろう
    か。西友は首都圏ではオーケー、
    地方ではコスモスの攻勢にさらさ
    れている。楽天と提携して8月14
    日からECショップ「楽天西友ネッ
    トスーパー」を開始するのに、ウ
    ォルマートの西友売却のうわさが
    絶えないのはなぜなのか。それは
    、日本で改良されたEDLPに対す
    る、米国式EDLPの限界が露呈し
     ているからなのだ。surfaceう
    (今回最終回有り難うございます)

 

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
    が西友包囲網  連載 12  

   食品で集客、医薬品化粧品
   で利益

   コスモスではうどんや焼きそばの
   袋麺を1玉10円(税込、以下同)
   で売っている店がある。EDLPな
   ので特売でなく毎日10円なので
   、飛ぶように売れている。袋麺
   はつゆ、ダシ、野菜、肉など他
   の食品を買わなければ食事とし
   て成立しないので、さまざまな
   食材の購入を誘発できる。これ
   は、食品トータルでもうける巧
   妙な戦略だ。西友はどの商品も
   安いと言っているだけで、こう
   いう目玉商品に乏しい。コスモ
   スにおける食品の売り上げ構成
   比は55.6%となっており、医薬
   品の15.4%、化粧品の10.4%
   をはるかに上回る。しかし、医
   薬品や化粧品の利益率は高いの
   で、食品を一般のスーパーより
   安く売っても十分もうかるのだ
   。食品で集客して、医薬品、化
   粧品でもうけるというのは、マ
   ツモトキヨシを除く、ウエルシ
   アなど大手ドラッグストア業態
   に共通した戦略だ。
   (次回最終回お楽しみに)

 

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コメント

6.サブリース事業 20

2018-08-28 10:43:04 | サブリース事業

サブリースしたいとき
     早めの相談が より 効果的です
        

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    毎日安売りのオーケーとコスモス
    が西友包囲網  連載 11 new 

    袋麺を10円で売る
    コスモスの戦略

   コスモス薬品が運営する「ディス
   カウントドラッグコスモス」は関
   東ではなじみがないが、九州から
   東上して愛知県以西に店舗を広げ
   ており、あと数年のうちに首都圏
   に進出するのは確実だ。ドラッグ
   ストアというと関東ではマツモト
   キヨシの知名度が高いが、イメー
   ジとしてはウエルシア薬局に近い
   。特に、食品に力を入れており、
   過激な安さに特徴がある。ただし、
   調剤薬局は併設していない。コス
    モスもEDLPを推進しており、売場
   のレイアウトは西友に似ている。
   ウォルマートは「ネイバーフッド
   マーケット」と呼ばれるドラッグ
   ストアと食品スーパーを組み合わ
   せた業態を米国で展開しているが
   、それを日本向きのフォーマット
   として開発したと言えよう。
    (次回に続く)

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
    が西友包囲網  連載 10 

   西友、顧客との隔たりが
   いまだに大きい

   オーケーは、野菜や日配品が天候
   不順などの理由で価格が高くなっ
   ている時には、その状況を正確に
   伝える「オネスト(正直)カード
   」で告知している。時には、代替
   商品を勧めるケースもある。西友
   では「プライスロック」を一部生
   鮮にも導入しているが、災害など
   によって出荷できなくなったらど 
   うするのか。中止するしかないだ
   ろう。オーケーは焼き立てパン、
   ピザにも定評があり、これらを目
   当てに来店する人も多い。このよ
   うに比較すると、オーケーで販売
   している商品にはこだわりが感じ
   られるのに対し、西友は安くする
   システムへの関心が強いように見
   える。日本生産性本部サービス産
   業生産性協議会が実施するスーパ
   ー部門の顧客満足度調査では、西
   友はほとんどの指標でランキング
   圏外になっており、売場と顧客の
   ニーズとの隔たりがいまだ大きい
   ことが示されている。
   (次回に続く)

 

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
    が西友包囲網  連載 9 

   オーケーは安売りだが商品へ
   のこだわりがある

    オーケーは合成着色料や保存料と
    いった食品添加物をなるべく使わ
    ない商品を推奨しており、食の安
    全に対して高い関心のある消費者
    のニーズにも応えている。他のス
    ーパーではなかなか見られない試
    みだ。生鮮品に関してはグロサリ
    ー(一般商品)ほどの競争優位は
    ないオーケーだが、売るべき商品
    を明確にしている。例えば、肉は
    黒毛和牛や国産豚、鮮魚はマイナ
    ス50~60度の超低温で管理する
      ことで解凍時の品質低下を防いだ
      冷凍本鮪などが挙げられる。西友
    の米国産アンガスビーフやアメリ
    カンポークは安価で迫力があるが
    、売場のPOPを使ったアピールが
     足りなく見える。
    (次回に続く)

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
      が西友包囲網  連載 8 

    店員が比較検討してセレクト
    した安心感を伝える

    オーケーのEDLPは、メーカーの
    NBの場合、競合他店の特売にも
    負けない地域一番の安価を目指し
    ている。商品の点数を絞り込み、
    価格交渉力の強いトップブランド
    をあえて外すケースもある。そし
    て、その商品をなぜ売るのか、ど
    こがトップブランドと同等な高品
    質なのか、店員の寸評が値札に書
    かれている。店員が商品を比較検
    討してセレクトしたという、安心
    感と手づくり感があるのだ。また
    、オーケーの値札には元の価格よ
    りどれだけ安くなったのかが明記
    されている。4割引、5割引も当た
    り前だ。オーケーはおよそ半径 1
    キロ以内にある競合店の NBの売
    り値を調査しており、高い場合に
     は値下げをしている( 調査対象
     は特売品も含む )。西友も他店
     のチラシを持参した顧客に対し
    、対抗値下げを行っている。しか
    し、オーケーの場合は「競合店に
    対抗して値下げしました」と PO
    Pを付けて販売しているので、安
    さが顧客に伝わりやすい。
     (次回に続く)

 

 

     毎日安売りのオーケーとコスモス
       が西友包囲網  連載 7 

    西友に差をつける
    オーケーの戦略

    オーケーの店舗を訪れると、倉庫
    のようなレイアウトとなっており
    、一見西友と似ている。それもそ
    のはず、オーケーは1958 年に創
    業したが、86  年にウォルマート
    に倣って基本方針だった高品質・
    お買徳にEDLPを加えた「高品質
    ・Everyday Low Price」をモッ
    トーとしている。特売 を行わず、
    年間を通して低価格で販売してい
    る。同じEDLPでも品質が伴った“
    毎日安い”を追求している。国道1
    6号線の内側を出店エリアと考え、
    首都圏の成熟した顧客相手に商い
    をしてきた。最近、西友も「安い
    クセして。」とキャッチコピーを 
    変えて、鮮度(特に生鮮品)など
    の面で品質も伴っていると宣伝す
    るようになった。考え方はオーケ
    ーに寄ってきている。
    (次回に続く)

 

     毎日安売りのオーケーとコスモス
       が西友包囲網  連載 6 

            15年よりプライブロック採用

            そこで、西友は古びた店舗の改装
            を進める一方、主に地方の不採算
            店を整理して、首都圏の中型店に
            集約してコストを圧縮する路線に
            変更する。12年12月、日本向け
            の新しいPBである「みなさまの
            お墨付き」を開発。単に安いだけ
            でなく、消費者テストで70%以
            上の人が「非常に良い」「良い」
            と回答した商品のみを販売する仕
            組みとなっていて、おおむねメー
            カーのナショナルブランド(NB)
            競合品よりも安い。18年2月時点
            で約800アイテムにまで増えてい
            る。EDLPの施策として、15年よ
            り3カ月間低価格で固定する「プ
            ライスロック」を採用(当初は6
            カ月間、価格を固定していた)。
            対象は3000品以上に増えており、
            西友は事業再建の最中である。
    (次回に続く)

 

 

      毎日安売りのオーケーとコスモス
       が西友包囲網  連載 5 

     競合他社と比べて
    本当に安いのか?

    肝心な価格についても、西友は大
    して安くない印象がある。例えば
      、イオンもウォルマートに倣って
    EDLP を進めているが、日本の商
    習慣である特売も併用する。イオ
    ンは「火曜市」のようなセールを
    頻繁に行うので、トータルでどち
    らが安いかは微妙なのである。一
    方、04年4月に西友は日本初のス
    ーパーセンターを、静岡県沼津市
    にオープンして話題をさらった。
    しかし、日本では郊外にスーパー
    、レストラン街、シネコン、家電
    量販店、アパレルショップなどの
    専門店が複合したショッピングセ
    ンターが成長しており、イオンモ
    ールやららぽーとなどに注目が集
    まっている。ディリーユースの商
    品がそろうだけのスーパーセンタ
    ーは、エンターテインメント性が
    皆無で面白味に欠け、出店が進ま
    なかった。つまり、都市部でも郊
    外でも、ウォルマートが思い描い
      たように西友は集客できなかった。
    (次回に続く)

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
     が西友包囲網  連載 4  

    安っぽい場末感に消費者逃げる

    西友は質の高い生活を望む都市の
    中産階級がターゲットで、駅前の
    中型店が主力。それに対して、ウ
    ォルマートは田舎や郊外に住んで
    いて移動は車が中心の顧客がター
    ゲットだ。品質よりも価格本位の
    低所得者が主要顧客で、超大型店
    が主力。そもそもの顧客、商品、
    業態が相いれなかったのである。
    しかし、ウォルマートは日本進出
    にあたり、最初からまとまった店
    舗数を確保するため、02  年に西
    友と包括的業務提携を締結し、 0
    8 年に完全子会社とした。背景に
    はバブル崩壊に伴うセゾングルー
    プの不振と解体があった。ウォル
    マートは米国流のEDLPを断行す
    るため、「効率を優先した店舗レ
    イアウトの導入」「商品補充しや
    すいじゅう器への変更」「特売お
    よび特売を告知するチラシの廃止
    」「米国で人気の低価格PB『グレ
    ートバリュー』の導入」「EDLP
    を可能にする自動発注システムの
    導入」など、有無を言わさず改革
    を進めた。ところが日本の消費者
    は、西友の倉庫型ディスカウント
    ストアへの変貌に戸惑った。安く
    て24時間開いているのはありが
    たいが、いかにも貧相で、何か違
    う。店舗の老朽化も進み、節電し
    ているために照明は暗く、ウォル
    マート流をアピールする「カカク
    ヤスク(KY365)」の標語が店内
    あちこちにPOPとして掲げられた
    。そのせいで、「古い」「暗い」
    「安っぽい場末感がある」という
    印象を個客に与えた。もともとの
    客層とフィットせず、顧客が寄り
    付かなくなって大量閉店を余儀な
    くされた。
    (次回に続く)

 

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
     が西友包囲網  連載 3 

     変身を遂げた西友に
     戸惑った消費者

    出自から見ると、西友はセゾング
    ループのスーパー部門として設立
    された。もともとは“質販店”と称
    していたように、高品質な商品を
    良心的な価格で売るチェーンだっ
    た。西武線沿線をはじめ、東京都
    と埼玉県の西部を基盤とし、主に
    全国の都市中心部や駅前に出店し
    てきた。西友から派生し、PB(
    プライベートブランド)から世界
    的なブランドへと発展したのが「
    無印良品」。ところが無印良品は
    近年、西友からどんどん撤退して
    おり、昔からの西友ファンは喪失
    感を抱いている。米国におけるウ
    ォルマートの勝ちパターンは、土
    地代が安い田舎のロードサイドに
    スーパーセンターと呼ばれる、巨
    大なワンフロアのレジ集中式店舗
    を出店することだ。低所得者層を
    徹底的に攻めて、衣食住のフルラ
    インで地域の日常的な買物ニーズ
    を独占。人件費の安い中国から輸
    入した低価格商品で埋め尽くして
    、多幸感を演出するというものだ
    。(次回に続く)

 

    毎日安売りのオーケーとコスモス
     が西友包囲網  連載 2 

    2社とも群を抜く成長

   コンビニに押されて停滞している
   スーパー業界にあって、オーケー
   は異例の成長を遂げており、10年
   に60店舗ほどだったのが、17年1
   2 月には 106店舗にまで増えた。
   年商は18年3月期で3577億3400
   万円であり、直近3年間は7~8%
   程度コンスタントに成長している。
   コスモス薬品は超高齢化を背景に
   成長しているドラッグストア業界
   でも伸び率は出色で、10年に356
   店舗ほどだったのが、18 年7月に
   は921店舗へと、2.5 倍以上に増
   えている。年商は 18年5月期で5
   579億9900万円で、前年比で 11
   %伸びている。直近における店舗
   数の推移を比較すると、西友が苦
   戦しているのに対し、オーケー、
   コスモスが急成長しているのは明
   らかだ。なぜ本家 EDLPのウォル
   マート・ジャパンである西友が売
   却をうわさされるのに、オーケー
   、コスモスが消費者の心をつかむ
   のだろうか。
   (次回に続く)

   毎日安売りのオーケーとコスモス
   が西友包囲網 新連載 1 

   毎日安売りの成功例

   2018年7月に世間を騒がせたウォ
   ルマートによる西友売却報道は、
   当の西友が否定している。しかし
   、日本市場において、特売ではな
   く毎日一貫して安売りをするEDL
   P(Everyday Low Price)の確立
   に、ウォルマートは苦慮しており、
   いつ西友を売却してもおかしくな
   いと考える流通関係者も多い。20
   10年、西友の店舗数は373店ほど
   だったが、現在は 335店となって
   いる(18年5月時点)。不採算店
   閉鎖で財務は改善されただろうが、
   停滞、むしろ衰退している印象が
   ある。西友は現在非上場で業績を
   公開しておらず年商は明らかでは
   ないが、ECはともかく実店舗が成
   長しているとは言い難い。一方で、
   首都圏地場のスーパーマーケット
   「オーケー」、九州地盤のドラッ
   グストア「コスモス薬品」のよう
   にEDLP 戦略に成功し、それぞれ
   スーパーとドラッグストアのカテ
   ゴリーで 7年連続顧客満足度 1位
   (  日本生産性本部サービス産業
   生産性協議会調査  )を獲得し、
   圧倒的な支持を得ているチェー
   ンがある。
   (今回新連載です)

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦     new 
          東京センチュリー
           最終回    7

   浅田社長は合併当初からリース会
   社の機能をさらに高めたいと語り
   続けています。今後どのように存
   在意義を発揮する考えでしょうか。

   浅田  リースは、リユース、リ
   デュース、リサイクルに通じる言
   葉であり、循環型経済社会やシェ
   アリングエコノミーを目指す、こ
   れからの時代にふさわしい機能を
   持っています。ただし、その役割
   を果たすには従来型のリースだけ
   ではなく、自ら積極的にアイデア
   を出し行動する必要があります。
   まさにサービス業でなければなら
   ないのです。課題があるとすれば
   その解決方法を自分で殻を破って
   考えなければなりません。私はい
   つも社員に「サービス業はクリエ
   ーティブでなければならない」と
   話しています。引き続き、柔軟な
   発想でお客様の期待に応える質の
   高いサービスを提供していきます。
   (今回最終回有り難うございます)

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦      
          東京センチュリー
           連載    6

   海外での事業展開も積極的に進め
   ていますね。特に、現地の先進的
   な企業とのパートナーシップを進
   めています。その進捗や今後の展
   望などについてお聞かせください。

   浅田 2016 年にはIT機器の取り
   扱いに強みを持つ米国独立系最大
   手のリース会社であるCSIリーシ
   ングを完全子会社化しました。当
   社にとっては、米州や欧州・中南
   米などの市場への展開が一気に広
   がりました。現在、世界37の国と
   地域で展開しています。新たな取
   り組みも積極的に進めています。
   インドネシアでは大手財閥のLipp
    o(リッポー)グループとEコマ
   ースのデジタル事業、電子マネー
   関連のフィンテック事業を推進し
   ています。また、東南アジア配車
   サービス大手の Grab( グラブ )
   とは自動車リース・レンタル事業
   やオートファイナンス関連事業を
   進めています。このほか、中国カ
   ード決済大手の銀聯商務とは同社
   の加盟店向けにインターネットを
   活用した設備リース、オートリー
   スなどを展開しつつあります。東
   アジア・ASEAN諸国は大きなチャ
   ンスだと考えています。現在、米
   国を含めたグローバル資産比率は
   30%程度ですが、5年後には50
   %を超えると予測しています。
   (次回最終回お楽しみに)

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦     
          東京センチュリー
           連載     5

   貴社はもともとパソコンやサーバ
   ーなどIT機器のリースに強みがあ
   りましたが、最近ではAIやloT、
   ロボットなどを活用したサービス
   の提供にも力を入れていますね。

   浅田 世の中の変化は激しく、そ
   れに対応するためにも経営の自由
   度の高さが求められると思ってい
   ます。ロボットについても、当社
   は早くから複数の大手メーカーと
   緊密にお付き合いしています。た
   だ、これまでのユーザーは大手製
   造業が中心でしたが、今後は医療
   ・介護、農業・林業、サービス業
   などB2Cに近いところでロボット
   が使われる機会が増えてくるでし
   ょう。そのような用途であれば、
   使った分だけ料金を支払う従量制
   課金のビジネスモデルのニーズも
   高まると考えており、これらの仕
   組みづくりのお手伝いをするのも
   当社の役割だと感じています。
   (次回に続く)

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦     
          東京センチュリー
           連載     4

   国内リース市場は縮小傾向にあり
   ます。マイナス金利政策下で利幅
   も薄くなっており、業界は厳しい
   環境にあります。その中で貴社が
   好収益を続けている理由はどこに
   あるのでしょうか。

   浅田一言で言えば当社の経営の自
   由度の高さです。当社の主要株主
   の一つは銀行ですが、出資比率が
   低く、連結子会社や持分法適用会
   社になっていません。そのため、
   銀行法の規制を受けず、原則とし
   てどのような事業でも展開できる
   のです。事業リスクを取ることで
   収益を拡大することが可能になり
   ます。もちろん、やみくもに投資
   をしているわけではありません。
   経常利益は合併時と比べて3倍以
   上になっています。これからも、
   リスクを慎重に見極めながらも、
   果敢に挑戦していきたいと考えて
   います。
   (次回に続く)

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦      
          東京センチュリー
           連載     3

   2016年10月には社名を変更し「リ
   ース」を外しました。その狙いはど
   のような点だったのでしょうか。

   浅田銀行のようにおカネを出すだけ
   では優位性を発揮することはできま
   せん。社名変更は、高い専門性と独
   自性を発揮する新しい金融・サービ
   ス業になりたいという決意を表した
   ものです。具体的には「『金融×サ
   ービス×事業』の新領域へ。」とい
   うスローガンを掲げています。たと
   えば当社は、パートナー企業ととも
   に太陽光発電事業そのものを運営し
   ています。自らリスクを取りながら
   事業主体となることで新たな収益を
   得ることができるのです。合併当時
   、「従来型のリース(国内リース事
   業分野の大半)以外」の比率は20%
   台でした。現在は、サービス・事業
   性ビジネスを中心としたスペシャル
   ティ・国内オート・国際事業分野の
   ウエートが大きく伸び、それら三つ
   の事業分野は合わせて60%近くにな
   っており、今後さらにこの比率は高
   くなると考えています。
   (次回に続く)

 

 

   「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦      
          東京センチュリー
           連載     2

   9期連続で最高益を更新

    2009年4月の合併当時から経営ト
    ップを務め、当時より9期連続で
    最高益を更新、前期の経常利益は
    790億円で今期も過去最高益更新
    を予定しています。これまでの手
    応えをどう感じていますか。

    浅田合併当初から私は、当社を従
    来型のリースの会社から変えたい
    と考えてきました。今期で丸10年
    になりますが、業績の伸長は、従
    業員が意識を改革し、新しい環境
    に柔軟に対応してきた結果だと感
    じています。日本のリース業界は
    50年以上の歴史がありますが、依
    然として金融というジャンルでく
    くられています。ところが米国で
    はリースはサービス業と位置づけ
    られています。ファイナンス・リ
    ースだけでなく、オペレーティン
    グ・リースでリスクを取ったり、
    自分たちが積極的に事業主体にな
    ったりします。私は、リース業は
    本来サービス業に分類されるもの
    と考えており、金融だけではなく
    サービスを提供できる会社を目指
    しています。
    (次回に続く)

 

 

    「金融×サービス×事業」で新た
    な価値創造に挑戦 
          東京センチュリー
          新連載     1

    2016年10月1日、「東京センチ
    ュリーリース」は「東京センチュ
    リー」に社名を変更した。「リー
    ス」という言葉を外したのは、従
    来型のリースの概念を超えた新た
    なビジネス領域へ変革しようとす
    る決意の表れだ。「金融×サービ
    ス×事業」をキーワードに、新し
    い価値創造に積極的に挑戦してい
    る。

      取締役社長 浅田 俊一
    PROFILE 1972年第一勧業銀行
    入行。2004年みずほ銀行常務取
    締役。2005年みずほフィナンシ
    ャルグループ取締役副社長。200
    7年東京リース代表取締役副社長、
    2008年同社代表取締役社長。20
    09年東京センチュリーリース(
    現東京センチュリー)代表取締役
    社長。
              東経編集部
    (今回新連載です)

 



    日本の「観光政策」が   new
       犯している初歩的なミス
                                   最終回  13

    サステナブルな観光政策

    こうした中、多くの旅行者を地方
    に誘導するという厄介な仕事は、
    最終的に民間企業の役割になるだ
    ろう。実際、地方へのカスタムツ
    アーを手掛ける奥ジャパンや、新
    たに創業したハートランド・ジャ
    パンのような企業はこれからも増
    えることが期待される。特に裕福
    なリピーターたちには、こうした
    企業が企画するディープな文化に
    触れるガイド付きの旅行はうって
    つけだ。地方自治体がこうした小
    規模で融通の利く企業と手を組め
    ば、面白いことが起こるかもしれ
    ない。外国人富裕層を呼び込むこ
    とは、ゆっくり、しかし、確実に
    沈む運命にある地方自治体にとっ
    ては前途有望な選択肢だと言える
    。最後に、日本が2020年に4000
    万人という数字上の目標と、裕福
    な外国人観光客をもっと増やすと
    いう両方の目標を達成したいので
    あれば、日本のストーリーをより
    よく伝えることに重点を置くべき
    だろう。そのためには、本物のス
    トーリーと伝え方、届け方が重要
    になる。日本の観光ブームを一過
    性のものにしないためには、サス
    テナブルな観光政策が不可欠なの
    である。
    (今回最終回有り難うございます)

 

 

     日本の「観光政策」が   
       犯している初歩的なミス
                                   連載  12

    組織構造という日本的なハードル

    中には外国人の意見や知識を活用
    する自治体も出てきている。実際
    、筆者自身も地方の観光政策に関
    するブログを書いていることもあ
    って、中部広域観光ポータルサイ
    ト「Go! Central Japan」や、多
    くの日本版DMO(  Destination
    Marketing Organization=目的
    地をマーケティングする組織)に
    対して、デジタルマーケティング
    に関するセミナーをよく行ってい
    る。ただ、日本の組織で難しいの
    は、正しい方策をやろうとしても
    、それを実行するハードルが高い
    ことだ。これは組織の構造やヒエ
    ラルキーの問題で、実行しように
    もトップが首を縦に振らない、と
    いうことが少なからずあるのであ
    る。
    (次回最終回お楽しみに)

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載  11

         先端企業の先例を見習う

         観光におけるマーケティングでも
         う1つ抜けている要素は、開発の
         段階での「外国人の目」である。
         現在日本が抱えているのは、開発
         段階における多様性の完全な欠如
         で、外国人観光客が日本を訪れる
         理由や、彼らが日本で体験したい
         ことに対する理解の欠如につなが
         っている。少なくとも筆者が外部
         から見る限りでは、多様性の欠如
         を解決する一つの方法は、日本に
         関心を持つ外国人の意見をより多
         く聞くことである。この点で、前
         述のダイワロイヤルホテルシティ
         などは複数のバイリンガルスタッ
         フを配置するなど、正しい方法を
         とっている。政府はこうした企業
         の先例にならうべきだろう。ポイ
         ントは、それぞれの国や潜在的旅
         行者に通用する方法でストーリー
         を伝えることである。
         (次回に続く)

 

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載  10

   素晴らしい映像を知らない人を
   思って

   さらに、このビデオを見た人に対
   して、購入プランの手前まで導く
   ために、この地域の旅行プランを
   付けた記事を再び配信する。これ
   らすべては、基本的なフェイスブ
   ックの知識があればできることだ
   。もちろん、日本も努力はしてい
   る。たとえば、日本政府観光局(
   JNTO)は2016年、「日本――伝
   統と未来が出会う場所」と題した
   優れたビデオを制作している。こ
   の3分間の映像は口コミで広がり、
   ユーチューブでは800万回以上再
   生されている。これを見た人の多
   くは日本に行きたい、と感じるだ
   ろう。しかし、ここの映像にはや
   はり、前述したキュレーション問
   題が内在している。映像には日本
   全国のすばらしい場所がいくつか
   出てくるのだが、日本をよく知ら
   ない視聴者は宝のように隠された
   場所がどこにあるのか、自らグー
   グルで検索するなどしないと探し
   当てられないのである。JNTOの
   責任者が、これを視聴する人がど
   ういう人なのかもっとよく理解し
   ていれば、場所の名前やタイプス
   タンプなどを加えることができた
    はずだ。
   (次回に続く)

 

 

          日本の「観光政策」が   
     犯している初歩的なミス
                                   連載   9

           潜在的旅行者にアピールするには

           潜在的な旅行者にアピールするに
           はまず、ストーリーを伝える必要
           がある。が、残念なことにこうし
           た仕事を担当しているのは、広告
           テクノロジーやマーケティングの
           現状を知らない人が多く、ソーシ
           ャルメディアで意義のある結果を
           生むために予算を投入することは
           まれだ。しかし、フェイスブック
           のようなプラットフォームに重点
           的にターゲットを置くことによっ
           て、どんなニッチな潜在的旅行者
           に対しても完璧に作られたメッセ
           ージでリーチすることができる。
           想像してほしい。京都に行く旅行
           客が、たとえば京都に求めるのと
           同じ体験を鎌倉でできるとしたら
           。それも混雑なしでだ(鎌倉も混
           雑しているイメージがあるが、そ
           れは一部の地域だけだ)。こうし
           た物語を3分から5分のプロモーシ
           ョンビデオにして、注意深く選ん
           だフェイスブックユーザーに配信
           したとしたらどうだろうか。
           (次回に続く)

 

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   8

    情報がキュレーションされてない

    個人的にはこの問題のポイントは
    、マーケティングの世界で言うと
    ころの「TOFU」(Top of the F
    unnel=購買プロセスにおける初
    期段階)の取り組みができていな
    いことだと思う。簡単に言えば、
    情報はすべてオンラインにすでに
    そろっているが、何もキュレーシ
    ョンされていないため、情報に関
    する認知度が極端に低い。旅行者
    が何を探すべきか、また、どこか
    ら情報収集を始めるべきかさえわ
    からないのである。日本はこの問
    題にどう対処すべきだろうか。率
    直に言えば、日本は世界の現状に
    大急ぎで追いつく必要がある。し
    かし、現在こうしたことに従事し
    ている人たちは、潜在的な旅行者
    の消費の仕方や、情報の見つけ方
    にひどく疎い。もっと具体的に言
    えば、2018 年にもなってフェイ
    スブックやインスタを無視して、
    チラシなどにカネを無駄に費やし
    ているのは論外だ。
    (次回に続く)

 

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   7

    地方誘致と外国語問題問題

      こうした中、今後より重要なのは
    増え続ける外国人観光客をメジャ
    ーな観光都市以外に誘導すること
    である。目下、大都市が旅行者急
    増で溺れそうになっている一方、
    田舎は乾いて死にそうな状態にあ
    る。本当の意味で観光ブームをサ
    ステナブルなものにするには、こ
    のアンバランスを是正する対策が
    不可欠だ。もちろん、外国人を地
    方に誘導するのは容易ではない。
    たとえば、多くの地域では日本語
    を話せない人をもてなすための適
    切なインフラが圧倒的に不足して
    いる。もっとも、東京ですら外国
    語対応が不十分であることを考え
    ると、これが、旅行者が東北や山
    陰地方を訪れない唯一の原因では
    ないということがわかる。
    (次回に続く)

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   6

    2020大幅な宿不足

    実際、開業に先駆けて、海外のブ
    ロガーなどを招待して行われたイ
    ベントでは、多くの参加者が、立
    地が便利なことに加え、多言語対
    応サービスに感銘を受けていた。
    マレーシア人のブロガー、アリサ
    ・チョウさんは「とても戦略的だ
    と思った。ホテルのコンセプトは
    日本のホスピタリティと文化をモ
    ダンなスタイルで表現したもので
    、間違いなく世界中のゲストがこ
    こで寛ぐことができるだろう」と
     リポートしている。外国人が過ご
    しやすいホテルが増えるのは訪日
    客にとっては朗報だ。しかし、政
    府が2020年までに本気で4000万
    人以上の旅行者を呼び込むつもり
    なら、日本は依然として大幅な宿
    不足に直面することは避けられな
    い。
    (次回に続く)

 

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コメント

6.サブリース事業 19

2018-07-12 09:37:21 | サブリース事業

サブリースしたいとき
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    日本の「観光政策」が   new
    犯している初歩的なミス
                                   連載   5

    9カ国語に対応する
    スタッフを配置

    たとえば、大和ハウス工業の子会
    社、ダイワロイヤルホテルシティ
    は最近、国内で新たに 4つのホテ
    ルを開業したが、その1つ、6  月
    9 日にオープンしたダイワロイヤ
    ルホテルグランデ京都は 9カ国語
    に対応するバイリンガルスタッフ
    を配置している。デザインも訪日
    外国人客を意識して、伝統的な日
    本のモチーフをふんだんに取り入
    れているほか、宿泊客が無料で使
    えるホテル設置型スマホ「ハンデ
    ィ」も各部屋に備えている。基本
    宿泊料金(朝食抜き)は、たとえ
    ば最も安いスーペリアダブルで 1
    人約2万4000円、最も高いジュニ
    アスイートの場合は同約7万6000
    円(ただし、早割や宿泊時期によ
    って価格は変動する )と高額だ。
    しかし、ダイワロイヤルホテルシ
    ティはこうした高価格帯のホテル
    の需要が高いと見ている
    (次回に続く)

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   4

    増える観光客に対応できるか

    一方、「ゴールデンルート」と呼
    ばれる東京や箱根、京都、大阪な
    どは非常に混雑しており、インフ
    ラがたえられない状態になってい
    る。たとえば京都では、外国人観
    光客急増に伴って市バスの車内混
    雑が深刻化した結果、従来の後ろ 
    のドアから乗る方式を見直した。
    ホテル業界も増え続ける旅行者へ
    の対応にもがいている。6月15日
    には民泊新法が施行されたが、外
    国人観光客のニーズにどこまで応
    えられるか不明だ。こうした中、
    新たな取り組みを行うホテルも出
    てきている。
    (次回に続く)

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   3

    玄人向けの情報

    辺ぴなエリアでも観光や食事のオ
    プションについて検索し、情報を
    仕入れることができる。こうした
    ところを訪れるユーザーのリスト
    やレビューは驚くほど役に立つこ
    とが多い。とはいえ、こうしたコ
    ンテンツは「玄人向け」とも言え
    る。つまり、日本の特定の情報に
    ついて検索をした人がこうした情
    報にたどり着くことは可能だが、
    日本についてさほど知らない人が
    情報を探すのはこの上なく難しい
    のである。これは、日本政府や観
    光当局、そして地方自治体による
    情報のキュレーションとプレゼン
    テーションに問題があるからだ。
    特に地方の多くの地域は、外国人
    の関心を集める意識が足らず、結
    果、観光客は東京や京都といった
    知名度の高い観光地以外を見つけ
    られず、その辺りだけを回って帰
    ってしまうのである。この傾向は
    特に、日本に1 度しか訪れるつも
    りのない、欧米からやってくる観
      光客にあてはまる。
    (次回に続く)

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                   連載   2

    日本の情報はどれも「玄人向け」

    この疑問に答えるにはまず、現在
    のインバウンドブームが何によっ
    てもたらされたのかを改めて考え
    る必要がある。筆者が考える限り
    では、1)中国をはじめとするア
    ジア諸国に対するビザの緩和、2)
    多くの国の通貨に対して円安傾向
    になった、3)格安航空(LCC)
    や民泊普及などによる旅費の低下
    ――などが挙げられる。同時に、
    スマホやソーシャルメディアが果
    たした役割も見逃せない。日本の
    旅行業界はお世辞にもデジタル化
    が進んでいるとは言えないが、日
    本を訪れたインスタグラムやユー
    チューブ、ウィーチャットのユー
    ザーたちが、「親善大使」のごと
    く、日本を世界中に宣伝してくれ
    た。加えて、トリップアドバイザ
    ーのようなサイトのおかげで日本
    の多くのエリアがデジタルマップ
    に掲載されるようになった。
    (次回に続く)

 

 

    日本の「観光政策」が   
    犯している初歩的なミス
                                  新連載   1

           オリンピック後も続くか誰にも
    判らない

            日本は現在、空前のインバウンド
            ブームに沸いている。2013年ご
            ろから、日本を訪問する人の数は
            その前の年に打ち立てた記録を破
            り続けている。わずか5年ほどで
            訪日観光客数はほぼ3倍に膨らみ
            、2013年の1036万人から2017
            年には3000万人の大台突破に近
            づいた。足元でも、訪日観光客数
            は新たな月間最高記録を次々と更
            新し続けている。だが、この状況
            は東京オリンピック後も続くかは
            現時点では誰にもわからない。
              ドニー・キンバール マーケ
        ティングコンサルタント
    (今回新連載です)

 

 

    「ストリッパー物語」   new
      ラジオ劇が示した可能性
              最終回 13

     ラジオドラマ復活の布石が

     折しもラジオは1995年の阪神・
     淡路大震災や2011年の東日本大
     震災において、被災状況や避難
     経路などを伝えるメディアとし
     ての優秀さを世間にアピールし
     た。これを受けて、長らく AM
     放送を行ってきたラジオ局には
     空いていた FM電波枠が割り当
     てられ、ほとんどの局が FM補
     完中継局(通称・ワイド   FM)
     を設置している。 AM局の放送
     をモノラルではなく、 FMと同
     じ  ステレオ放送で聞くことが
     できるようになっている。さら
     に「radiko」の登場でネット
     やスマホでもラジオを聞ける環
     境が整った。今回の「ストリッ
     パー物語」も、radikoのタイム
     フリー機能で1週間(6月18日
     まで)聴取可能だ。ネットでの
     番組の拡散も含めて、新しい可
     能性を秘めている。今、ラジオ
     ドラマ復活の布石が打たれたと
     言えないだろうか。やがてラジ
     オから、名作ドラマが生まれる
     時代がやってくるのかもしれな
     い。
    (今回最終回有り難うございます)

(文中一部敬称略)

 

     ネット視聴も可能、ラジオ
     ドラマは復権できるか

      「倉本(聰)さんは、昭和31(19
     56)年に刊行された棟田博さんの
     小説『サイパンから来た列車』に
     感銘を受け、企画の実現を試みて
     いたそうですが、最初に作品化し
       たのは1998年のニッポン放送の
     ラジオドラマでした。以後、富良
     野演劇工場での舞台初演と再演を
     経て、2010年8月14日にTBSの
     終戦記念番組として『歸國』とい
     うテレビドラマになりました。こ
     の作品は、太平洋戦争で死んだ英
     霊が幽霊列車に乗って東京駅に降
     り立ち、現代の平和になった日本
     を見つめるという話ですが、舞台
     化や映像化より、最初はラジオド
     ラマだったという意味は大きいと
     思います」つまり、本来なら予算
     のかかるセットを組む必要のある
     作品でも、ラジオドラマなら容易
     に作品化できるというわけだ。も
     し今後、ラジオドラマが多くの局
     で制作されるようになれば、若手
     の脚本家や演出家、それから俳優
     らの修行の場として、機能してい
     くのではないか。
     (次回最終回お楽しみに)

 

 

    「ストリッパー物語」   
      ラジオ劇が示した可能性
               連載 11

             ライブと聴衆者の投稿

             この番組の成功により、以後、各
             局が番組編成に「オーディエンス
             ・セグメンテーション」理論を取
             り入れ、「リアルタイムの生放送
             」「聴取者の投稿による番組の進
             行」というスタイルがラジオ番組
             独特の制作方針となっていった。
             「ラジオが生番組中心になって久
             しいこともあり、ドラマの収録方
             法がすべて継承されていませんで
             した。しかし、昔のやり方を知ら
             なかった分、新しい表現手法でド
             ラマ作りができたのかもしれませ
             ん」と、杉田社長。時代の変遷と
             ともにすっかり「オワコン」とな
             ってしまったラジオドラマの新た
             な可能性を示したと言える。
    (次回に続く)

 

 

 

    「ストリッパー物語」   
      ラジオ劇が示した可能性
               連載 10

             ターゲットを絞る

             家事をしながらの主婦や運転しな
             がらのドライバーといった「なが
             ら族」層(セグメント)にターゲ
             ットを絞る戦略に移行していく。
             中でも 1960年代後半は最も人口
             が多い、「団塊の世代」が大学生
             生活を送っていた時期にあたり、
             彼ら若者たちにターゲットを絞っ
             て企画された番組が増えていく。
             今年で50周年を迎える「オールナ
             イトニッポン」はその代表例で、
             同番組は、それまで放送メディア
             で流れることのなかったザ・ビー
             トルズやレッド・ツェッペリンな
             どの洋楽ロックや日本のフォーク
             ソングをふんだんに流すことをコ
             ンセプトに打ち立て、若者世代の
             支持を勝ちとった。
     (次回に続く)

 

 

     「ストリッパー物語」   
       ラジオ劇が示した可能性
               連載  9

     テレビのない時代は
     ラジオドラマが全盛だった

     だが、テレビの一般家庭への普及に加え
     て、1960年代から始まったテレビのカ
     ラー放送が追い打ちをかけ、ラジオは、
     あっさりと放送メディアの主役の座を奪
     われてしまう。そんな状況の中、ニッポ
     ン放送が昭和39(1964)年4月の番組
     改編で提唱したのが「オーディエンス・
     セグメンテーション」という理論である
     。折しも、持ち運びの容易なトランジス
     タラジオやカーラジオが普及することに
     よって、ラジオの聴取スタイルが「家族
     みんなで」から「個人が1人1台」に変わ
     っていく時代である。
     (次回に続く)

 

     「ストリッパー物語」   
       ラジオ劇が示した可能性
               連載  8

     メディアの最盛期の番組形式

     そもそもラジオドラマは、ラジオ
     が放送メディアとして最も元気だ
     った時代に盛んに制作された番組
     形式だ。脚本家・菊田一夫の代表
     作と言われるラジオドラマ「君の
     名は」は、1952年から2年にわた
     ってNHKラジオで放送された名作
     だ。愛し合う真知子と春樹がすれ
     違っていくストーリーの行方に世
     の女性たちの関心が集まり、「番
     組の時間になると銭湯の女湯から
     人が消えた」という逸話を残して
     いる。また、現在はフジテレビの
     長寿アニメ番組として知られてい
     る長谷川町子原作の「サザエさん
     」は、1969年から放送されてい
     るが、それ以前の1955年にはニ
     ッポン放送によってラジオドラマ
     化され(主演・市川寿美礼)、番
     組は10年間も続いていた。
     (次回に続く)

 

     「ストリッパー物語」   
       ラジオ劇が示した可能性
               連載  7

              ラジオドラマの演出が出来なけ
     れば、一人前でない

              ラジオドラマは、テレビドラマや
              映画といった映像作品よりも、目
              の前の観客を相手にした舞台作品
              に近い表現形式なのかもしれない
              。そしてその成否は、いかに高い
              レベルで作ることができるかにか
              かっており、演出家や出演者の技
              量も問われる。「今回の収録に臨
              むにあたって、以前、倉本(聰)
              さんから言われた言葉を思い出し
              ました。倉本さんはもともとニッ
              ポン放送のディレクター出身で、
              自身でも数多くのラジオドラマを
              手掛けてきた方。『ラジオドラマ
              の演出ができなければ、一人前の
              演出家とは言えんぞ』と僕に言っ
              たんです。それが74歳になって初
              めて実現できたというのは、何と
              も感慨深いものがありました」
                                            (杉田氏)
              (次回に続く)

 

 

     「ストリッパー物語」   
       ラジオ劇が示した可能性
               連載  6

      再現度がスゴイ

     できあがった作品をあらためて聞
     くと、そのときの臨場感がとても
     リアルに伝わってくるのがおもし
     ろかったですね」(杉田社長)そ
     して今回の作品を通してラジオと
     いう“舞台”が、新たな表現手法と
     して成立するのではないかと、手
     応えを感じている。「舞台作品に
     は、映像つきの『舞台中継』とい
     う記録法がありますが、観客とし
     て舞台を観たときほどの感動は驚
     くほど伝わらないんです。それと
     比べて、ラジオドラマはかなりの
     再現度でその場の空気を表現して
     いる。音声しかないから、舞台作
     品と同じようにお客さんの想像力
     に委ねられている部分が大きいの
     でしょう。俳優のちょっとした声
     の調子の変化が、登場人物の心や
     表情の変化をリアルに表現してく
     れます」(杉田社長)
     (次回に続く)

 

 

     「ストリッパー物語」   
       ラジオ劇が示した可能性
               連載  5

     ラジオ向きとはいえない
     作品をあえて選んだ

     収録では、これまた舞台で上演す
     るのときと同じくらいのエネルギ
     ーを注いでいる。劇中、広末涼子
     扮する明美と、広瀬すず扮する美
     智子がタップダンスを踊るシーン
     では、演技をしている2人の隣で
     プロのタップダンサー(監修・HI
     DEBOH)がタップを刻んだ。さ
     らに、広末と筧によるラスト15分
     のクライマックスシーンは、台本
     を持たず、セリフを覚えて舞台さ
     ながらの迫真の“演技”を披露した
     。スタッフは手持ちのガンマイク
     で2人の声を収録したという。「
     出演者のみなさんには、劇場の舞
     台で上演される芝居と同じ手順を
     踏んで、本読みと稽古をし、観客
     を前にした本番さながらの演技を
       スタジオで収録しました。
     (次回に続く)

 

    「ストリッパー物語」   
    ラジオ劇が示した可能性
              連載  4

     ラジオ向きでない題材

    「最初から、今のラジオにはない
    ものを作ってみようという意図が
    ありました。つか作品を選んだの
    も、ラジオ向きの題材ではなかっ
    たからです」と、杉田社長。そも
    そも映像がないラジオドラマの場
    合、セリフを最小限に凝縮して、
    聞き取りやすく、聴取者にわかり
    やすく伝わるように演出するのが
    基本スタイルだ。つか作品は膨大
    な量のセリフが速射砲のように飛
    び交うのが特徴で、そういう意味
    では「ラジオ向き」とは言いがた
    い。しかし、そこを逆手に取った
    。「世の中のエンターテインメン
    ト作品にありがちなサービス精神
    はみじんもなく、客の心をわしづ
    かみにして触発していく激しさが
    つか作品の本領。これをラジオド
    ラマとして成立させることができ
    れば、今までにない、インパクト
    のある作品になるのではないかと
    考えました」(杉田社長)
    (次回に続く)

 

 

 

     「ストリッパー物語」   new
    ラジオ劇が示した可能性
              連載  3

      舞台稽古のように時間掛ける

    明美のヒモ男、シゲ役にはつか作
    品にもたびたび出演し、ハイテン
    ション演技は自家薬籠中の筧利夫
    。そして、シゲの娘・美智子役に
    は広瀬すずが起用されている。ほ
    かにも津川雅彦、笑福亭鶴光、神
    田松之丞(語り)といった名前が
    並ぶ。異例なのはキャストの陣容
    だけではない。ラジオ番組の収録
    は1日で終えるのが通常だが、こ
    の作品の制作においては、本読み
    に3日、収録に5日という多大な
    労力が費やされている。まるで舞
    台稽古のような日数を要している
    が、そもそもラジオの記念番組が
           なぜトーク番組でも、音楽番組で
           もない、ラジオドラマだったのか
           ? それには演出家・杉田成道の
            周到な計画があったようだ。
           (次回に続く)

 

 

    「ストリッパー物語」   
    ラジオ劇が示した可能性
              連載  2

    つかこうへいの名作を
    ラジオドラマに

    そんな中、6月11日の夜にニッポ
    ン放送で放送された異色のドラマ
    は、ラジオドラマの可能性を広げ
    るものとなりそうだ。その名前は
    、ニッポン放送の「オールナイト
    ニッポン」50  周年、および日本
    映画放送の「日本映画専門チャン
    ネル」開局20周年を記念したラジ
    オドラマ「ストリッパー物語」だ。
    劇作家・つかこうへいの初期の名
    作として知られる同名の作品が原
    作で、生前のつか氏に師事した羽
    原大介がラジオドラマとして脚色
    。さらに演出には国民的ドラマ「
    北の国から」の演出を手掛け、現
    在は日本映画放送の社長を務める
    杉田成道が担当している。そして
    出演者は「豪華」という言葉しか
    思い浮かばない陣容だ。ストリッ
    パーの明美役に起用されたのは、
    広末涼子。台本には、ステージで
    裸をさらすシーンや大胆なベッド
    シーンなどもあるが、声による演
    技だからこそ実現したキャスティ
    ングと言えるだろう。
    (次回に続く)

 

 

           「ストリッパー物語」   
    ラジオ劇が示した可能性
             新連載  1

           セリフや効果音だけでストーリー
           を紡ぐ「ラジオドラマ」。オーデ
           ィオドラマとも言われるが、NHK
           -FMで放送されている「FMシアタ
           ー」「新日曜名作座」「青春アド
           ベンチャー」といった老舗番組が
           代表例として挙げられる。さらに
           民放ラジオでも、小説をドラマ化
           する、TBSラジオの「ラジオシア
           ター~文学の扉」、古典なども含
           めてドラマ化する文化放送の「青
           山二丁目劇場」、往年の「今ツボ
           音楽」とともに、ごくごく普通の
           サラリーマンの成長を描くTOKY
           O FMの「あ、安部礼司」など、
           文字どおり「聞かせるドラマ」が
           多く存在している。
                 内藤孝宏 フリーライター
    (今回新連載です)

 

     東京で山椒らーめんが  new
     静かに人気を呼ぶ訳 最終回 7

     自社清算の構想

     山椒は小さい実の房をひとつずつ
     手摘みする。同じ手間をかけるの
     であれば他の農産品を栽培したほ
     うが高収入なケースは多く、若手
     農家が新たに山椒の栽培を始める
     動機がないと言われる。それなの
     に「国産山椒の需要量は年々増え
     ており、生産量減少と需要増加に
     より中長期的には価格は間違いな
     く上がっていく」(甘利氏)と想
     定される。現状で国産山椒の価格
     は中国産の花椒の5倍ぐらいにな
     っているという。入手が困難にな
     ってくれば、山椒を使ったラーメ
     ンは意外と広がらない可能性があ
     る。MENSHO  グループはこれを
     受けて自社生産を構想していると
     いう。真剣に検討する局面はそう
     遠くないかもしれない。
    (今回最終回有り難うございます)

 

     東京で山椒らーめんが  
      静かに人気を呼ぶ訳  連載 6

     国産山椒は希少性を増している

     京都にある甘利香辛食品の甘利毅
     代表はこう語る。「ピリッと爽や
     かな国産山椒の風味はダシと相性
     が良く、ダシの旨味をきわだたせ
     てくれるはずです。自然なマッチ
     ングが進んでいるのではなかろう
     かと考えます。従来から、胡椒や
     ニントンの辛さはラーメンのアク
     セントとして親しまれているよう
     に、国産山椒の上品な辛みもラー
     メンのアクセントとして効果的な
     のではないでしょうか。」ただ、
     国産山椒は希少性を増している。
     主たる産地のほぼすべてにおいて
     、農家の高齢化という問題に直面
     し、将来の安定供給が危惧されて
     いるからだ。
     (次回最終回お楽しみに)

 

     東京で山椒らーめんが   
      静かに人気を呼ぶ訳  連載 5

    国内山椒の清涼感

    国産山椒の香りは柑橘類が持つ清
    涼感が特徴的であり、食べた後は
    なんとなく甘味を感じるような後
    味がある。ウナギのように濃い味
    の料理に使うと、食べた後の口の
    中はさっぱりした感じになり、ま
    た、繊細な味の料理に使うと、素
    材の味を引き立たせる効果がある
    。中国山椒のパンチの効いた辛さ
    、痺れと比べて、繊細なスープに
    も合わせやすいといえる。あっさ
    り系の醤油ラーメンや塩ラーメン
    にもぴったりなスパイスというこ
    とで、山椒に着目したラーメン店
    が出てきているといえる。
    (次回に続く)

 

 

 

           東京で山椒らーめんが   
      静かに人気を呼ぶ訳  連載 4

           「山椒そば」が看板メニューの
    「中華蕎麦 にし乃」

            今年 2月、東京メトロ「本郷三丁
            目駅」近くにオープンした「中華
            蕎麦 にし乃」は「山椒そば」を看
            板メニューに掲げている。こちら
            はスープに浮かべる香味油に中国
            山椒を使い、さらに高知産の青い
            山椒を上にミルを使って散らして
            いる。スープに使っている煮干し
            と山椒の旨味と香りが交互に繰り
            出され、口の中はマリアージュ状
            態に。麺をすすると山椒の爽やか
            な香りが鼻に抜ける。店主の水原
            裕満氏はこう語る.「山椒=痺れと
            いう、ネガティブなイメージを持
            つ人が多い気がします。僕は山椒
            =香りだと思っています。山椒の
            香りを前面に持ってくれば広く食
            べていただけるのではと思い、看
            板メニュー化しました。今までの
            山椒の使い方とは違う切り口でア
            プローチしたつもりです。チャレ
            ンジしてみて、『これは美味しい
           ! 』と期待を超えている声もカウ
            ンター越しに聞こえてきますので
            、痺れと香りのバランスがいいの
            ではと自己分析しています」
            (次回に続く)

 

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