6．サブリース事業 61

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　　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　　を売る方法　　　　最終回　　14
　　　　　　　　おはようございます

　　　　　　　　やっぱり「おはようございます！」
　　　　　　　　だろう、と五十鈴さんは考えました。
　　　　　　　　でも、これだけではお客さまに「面
　　　　　　　　白そう」と思わせることはできない
　　　　　　　　かもしれません。そこで「！」の部
　　　　　　　　分をロゴやイラストに置き換えてみ
　　　　　　　　ることにしました。しかしプロのす
　　　　　　　　ばらしいイラストでは「手づくり」
　　　　　　　　感や誠意が、お客さまに伝わりづら
　　　　　　　　いのではないだろうか。そう考えた
　　　　　　　　五十鈴さんは「超ナチュラルオーガ
　　　　　　　　ニック食パン」の似顔絵を息子に描
　　　　　　　　かせて、それをロゴのように用いる
　　　　　　　　ことにしました。息子は、なんとも
　　　　　　　　味わいのある、ほほえましいイラス
　　　　　　　　トを描いてくれました。
　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　13
　　　　　　　　バスケットも考えておく

　　　　　　　　という3つのフレームを考えました。こ
　　　　　　　　れを考えておけば、店内のPOPやチラシ、
　　　　　　　　あるいはWebページを作成する際に、お
　　　　　　　　客さまに対し、一貫したアプローチをと
　　　　　　　　ることができます。
 　　　　　　　　バスケットも考えておきましょう。バス
　　　　　　　　ケットの役割とは「コミュニケーション
　　　　　　　　をとる準備ができていますよ」と相手に
　　　　　　　　意思表示することでした。 「超ナチュラ
　　　　　　　　ルオーガニック食パン」なら、お客さま
　　　　　　　　にどんなバスケットを広げるでしょうか？

　　　　　　　バスケット

　　　　　　　　相手を好きになり、コミュニケーションを交わし
　　　　　　　　　　たいと願い、そして何か役に立てることはないか、
　　　　　　　　　　役に立ちたいなあと考え、まず自分から胸襟を開
　　　　　　　　　　けることを「バスケットを差し出す」といいます。
　　　　　　　　　　バスケットとはカゴのこと。まず自分が空のバス
　　　　　　　　　　ケットを相手に差し出して「受け入れる用意があ
　　　　　　　　　　りますよ」と意思表示するのです。
　　　　　　　　　　本書冒頭で私は「はじめまして」と述べました。
　　　　　　　　　　目指したい自己紹介では「こんにちは」が皮切り
　　　　　　　　　　の言葉でした。これがバスケットです。

　　　　　　　　（次回最終回です）


　　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　12

　　　　　　　　58秒間の「超ナチュラルオーガニ
　　　　　　　　ック食パン」紹介

　　　　　　　　食べたお客さまはみなさん、おい
　　　　　　　　しいというより感動ですね、と言
　　　　　　　　ってくださいます。最初は息子を　　　　
　　　　　　　　喜ばせたい一心で始めたパンづく
　　　　　　　　りですが、多くの仲間と家族の協
　　　　　　　　力に支えられて、ついにこの味へ
　　　　　　　　と、たどりつくことができました。
　　　　　　　　一番味わっていただきたいのは、
　　　　　　　　仕事、家庭生活、プライベート……
　　　　　　　　全部がんばったみなさんです。だ
　　　　　　　　けど、がんばれなかったみなさん
　　　　　　　　にも、日曜の朝だけは、こころも
　　　　　　　　体もほっとしてほしい。そんな思
　　　　　　　　いで素材を選び、生地を練り、窯
　　　　　　　　の炎を見つめました。
　　　　　　　　店主のまごころはもちろん、小麦
　　　　　　　　や酵母、バターや砂糖の生産農家
　　　　　　　　のみなさんの誠心誠意がこの一斤
　　　　　　　　に込められています。誰も、どこ
　　　　　　　　でも経験したことのない、とって
　　　　　　　　おきのパンです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　11

　　　　　　　3つのフレームワークで自己紹介

　　　　　　　最後に、五十鈴さんは3つのフレ
　　　　　　　ームに落とし込むことにしまし
　　　　　　　た。自己紹介の3つのフレームは
　　　　　　　「5秒間の自己紹介」「18秒間の自
　　　　　　　己紹介」「58秒間の自己紹介」で
　　　　　　　した。

　　　　　　　5秒間の「超ナチュラルオーガニ
　　　　　　　ック食パン」紹介

　　　　　　　日曜の、とっておきの朝に食べて
　　　　　　　ほしい。そんな思いを込めて、私
　　　　　　　たちは、このパンを作りました。

　　　　　　　18秒間の「超ナチュラルオーガ
　　　　　　　ニック食パン」紹介

　　　　　　　仕事。家庭生活。プライベート。
　　　　　　　いろいろあったひと月をよく乗り
　　　　　　　きりましたね。そんながんばった
　　　　　　　みなさんに、日曜の朝だけはほっ
　　　　　　　としてほしい。そんな思いで作っ
　　　　　　　たパンです。店主のまごころはも
　　　　　　　ちろん、小麦や酵母、バターや砂
　　　　　　　糖の生産農家のみなさんの誠心誠
　　　　　　　意が、ふっくらと焼き上がってい
　　　　　　　ます。誰も経験したことのない、
　　　　　　　とっておきです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　10

　　　　　　　次に考えたのは雰囲気づくり
　　　　　　　
　　　　　　　これまでは、オーガニックパン
　　　　　　　に対する自分自身の熱い思いを
　　　　　　　前面に打ち出し、食の安全安心
　　　　　　　に対する意識の向上を啓蒙する
　　　　　　　ような張り紙を壁一面に貼って
　　　　　　　いました。ナショナルブランド
　　　　　　　のパンをこきおろすような文面
　　　　　　　のチラシまでありました。
 　　　　　　　しかし、作成した円グラフから
　　　　　　　考えてみると、批判や啓蒙では
　　　　　　　なく、楽しみや喜びといった点
　　　　　　　を強調した雰囲気をパンに漂わ
　　　　　　　せることが必要だと考えました。
 　　　　　　　そこで商品名や包装から始まり、
　　　　　　　店内の内装についても再検討し
　　　　　　　てみることにしました。再検討
　　　　　　　にあたっては、自分だけで考え
　　　　　　　るのではなく、夫や息子、同業
　　　　　　　の仲間、生産農家から、意見を
　　　　　　　聞いたり、サポートを求めたり、
　　　　　　　その分野にくわしい人物を紹介
　　　　　　　してもらうように心掛けました。
　　　　　　　というのは、自分一人で決めて
　　　　　　　いくと、どうしても従来のこだ
　　　　　　　わりが前に出てしまうと考えた
　　　　　　　からです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　9
　　　　　　　2つのアウトプット

　　　　　　　例えば、五十鈴さんは同級生が
　　　　　　　言った「ゆったりした日曜の朝
　　　　　　　に食べたい味だわ」という一言
　　　　　　　を思い出しました。そういえば
　　　　　　　と、五十鈴さんは再調査をした
　　　　　　　際に、月に一度、日曜の朝に特
　　　　　　　売日を設けているパン屋があり
　　　　　　　、近隣の人たちが楽しみにして
　　　　　　　いるという証言があったはずで
　　　　　　　す。彼女はここから、2つのアウ
　　　　　　　トプットがひらめきました。
 　　　　　　　1つは「超ナチュラルオーガニ
　　　　　　　ック食パン」のキャッチコピー
　　　　　　　です。「日曜の朝にだけ食べてほ
　　　　　　　しいとっておきのパン」なんて
　　　　　　　いいかもしれません。
 　　　　　　　もう1つは特売日の設定です。パ
　　　　　　　ンは焼き立てが一番おいしいはず
　　　　　　　です。そこで「超ナチュラルオー
　　　　　　　ガニック食パン」の発売日を月に
　　　　　　　一度、日曜の朝だけに限定しては
　　　　　　　どうだろうかと考えたのです。家
　　　　　　　に持ち帰ってすぐに食べてもらえ
　　　　　　　ば、お客さまにこのパンのおいし
　　　　　　　さを120％受け止めてもらえるの
　　　　　　　ではないだろうか。そして、日曜
　　　　　　　の朝が楽しみになれば、「ドキド
　　　　　　　キ」も満たすことができる。さら
　　　　　　　に月に一度なら、値段が高くても
　　　　　　　納得してもらえるのではないか、
　　　　　　　と五十鈴さんは思いました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　8
　　　　　　　アイスブレイクを考える

　　　　　　　通常なら、さらに理屈を考えたり、
　　　　　　　戦略を練ったりするかもしれませ
　　　　　　　ん。しかし、ここまでの作業で、
　　　　　　　理屈やストーリーは十分に練られ
　　　　　　　ています。そこで次は、お客さま
　　　　　　　との距離を縮めるアイスブレイク
　　　　　　　をまず考えてみましょう。
　　　　　　　アイスブレイクは「こんにちは」
　　　　　　　「はじめまして」のようなもので
　　　　　　　した。では、商品が発する「こ
　　　　　　　んにちは」「はじめまして」はど
　　　　　　　んなものか？　ちょっとむずか
　　　　　　　しそうですね　　　
　　　　　　　ここで大切なのは直感です。ス
　　　　　　　テップ1で集めたさまざまな情
　　　　　　　報やステップ2で組み立てた理
　　　　　　　屈の中から、ふと目にとまった
　　　　　　　変わった出来事、面白い発想に
　　　　　　　注目してみてください。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　7

　　　　　　　それでは、円グラフにしていきまし
　　　　　　　ょう。

出
出所：『はじめまして売れる『伝え方』のぜんぶです 新発見!
お客様の反応が変わる58秒』（日野眞明著、三恵社）

　　　　　　　この円グラフが、 「超ナチュラルオ
　　　　　　　ーガニック食パン」を売り出すため
　　　　　　　の基本的な考え方となります。広告
　　　　　　　宣伝はもとより、値付けや販売方法
　　　　　　　も、この考え方をもとに発想してい
　　　　　　　くようにしましょう。ここから「相
　　　　　　　手（お客さま）に面白そうと思わせ
　　　　　　　る四大要素」である「論理」「スト
　　　　　　　ーリー 」「ドキドキ」「信頼」を満た
　　　　　　　すような手段を考えていきましょう。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　6
　　　　　　　自己紹介トレーニング

　　　　　　　さて、ここでもう一度、自己紹介ト
　　　　　　　レーニングを思い出してください。
　　　　　　　自己紹介トレーニングでは、アウト
　　　　　　　プットの目的を（相手／お客さまに
　　　　　　　）理解させ、納得させ、行動させる
　　　　　　　──ことだと紹介しました。そのた
　　　　　　　めには、何が言いたいのかぱっと分
　　　　　　　かるように、主張を4つの部分に分
　　　　　　　けることが大切だと述べました。こ
　　　　　　　こでも、あの時のやり方を応用して
　　　　　　　みましょう。

　　　　　　　導入
　　　　　　　一般的には、名前や仕事、年齢や
　　　　　　　住んでいる場所など、相手があな
　　　　　　　たを理解するために基礎となるデ
　　　　　　　ータを述べます。

　　　　　　　テーマ
 　　　　　　　お客さまに対して主張したいこと
　　　　　 　　を述べます。

　　　  　　　　アピール
　　　　　         商品の長所、自慢したいことを述
　　　　　        べます。

　　　　　　　まとめ
 　　　　　　　全体をまとめるのではなく、 「
　　　　　　　テーマ」や「アピール」でとくに
　　　　　　　念押ししたいポイントを述べます。
　　　　　　　（次回に続く）

 　　　　　　   Ⅰ斤3000円の食パン　　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　5
　　　　　　　伝わること　とお客さまの立場

　　　　　　　でも売り上げは芳しくありません。
　　　　　　　周囲からは高い値段設定が敬遠さ
　　　　　　　れたのだと言われます。でも私は
　　　　　　　このパンには、それだけの金額を
　　　　　　　払う価値があると自負しています。
　　　　　　　この価値をお客さまに伝えたい。
　　　　　　　何だかこれは、私の使命のような
　　　　　　　気がしていたのです。
　　　　　　　しかし振り返ってみると、私の思
　　　　　　　いが強すぎて押しつけがましくな
　　　　　　　っていたのですね。お客さまがパ
　　　　　　　ン屋に求めているのは、えらそう
　　　　　　　な理屈じゃなく、息子が「おいし
　　　　　　　いね」と笑ってくれたような「食
　　　　　　　を楽しむ体験」だったのだと思い
　　　　　　　ます。
　　　　　　　だから私は、「超ナチュラルオー
　　　　　　　ガニック食パン」を「お客さまに
　　　　　　　食を通じて、貴重な体験をしても
　　　　　　　らうためのパン」だと考えるよう
　　　　　　　にしました。お客さまの立場で考
　　　　　　　えると、そう考えるほうが、私の
　　　　　　　思いが伝わる気がしたからです。
 　　　　　　　五十鈴さんの思いがはち切れそう
　　　　　　　です。しかし最初と異なるのは、
　　　　　　　自分のこだわりだけでなく、「伝
　　　　　　　わること」と「お客さまの立場」
　　　　　　　を考えるようになった点です。
　　　　　　　格段の進歩が見られます。
 　　　　　　  さて次はアウトプットです。
　　　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　new
　　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　4　　　

　　　　　　　五十鈴さんは念のため、これを文章
　　　　　　　化してみることにしました。文章を
　　　　　　　つづるのが得意ではないという人は、
　　　　　　　無理に実践する必要はありません。

　　　　　　　私がパンづくりを始めたきっかけは、
　　　　　　　息子の病気です。息子はスポーツ好
　　　　　　　きの食いしん坊で、もちろんパンも
　　　　　　　大好きでした。でも病気をきっかけ
　　　　　　　にスポーツを止め、元気もなくなっ
　　　　　　　てきたのです。成績も落ちる一方だ
　　　　　　　し、食も細くなってしまいました。
　　　　　　　そんな息子を励まそうと、私と夫は
　　　　　　　おいしい食べ物を探し歩きます。そ
　　　　　　　して最後に行き着いたのが自分で焼
　　　　　　　いた手づくりパンだったのです。息
　　　　　　　子が『おいしいね』と言って、パン
　　　　　　　をわしづかみにして食べてくれた時
　　　　　　　の感動は忘れられません。
 　　　　　　  このパンをきっかけに息子は元気を
　　　　　　　取り戻しました。私も体にいいパン、
　　　　　　　心を元気にするパンを焼くことを生
　　　　　　　きがいに感じるようになりました。
　　　　　　　そのうちパンづくりの仲間たちや、
　　　　　　　材料を提供してくれる農家さんたち
　　　　　　　の影響で、オーガニックパンにのめ
　　　　　　　り込み、お店を開きました。そして、
　　　　　　　もっとみんなにパンのすばらしさを
　　　　　　　知ってほしい、健康について考え、
　　　　　　　安心安全な食生活を送ってほしいと
　　　　　　　いう思いを込めて、究極の食パン
　　　　　　　「超ナチュラルオーガニック食パン
　　　　　　　」を完成させました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　　new
　　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　　3　　　
　　　　　　食を楽しむを伝えるこを再認識

　　　　　　しかし元はと言えば、パンづくりは、パ
　　　　　　ン好きの息子を喜ばせるために始めたこ
　　　　　　とでした。まさに「食を楽しむ」です。
　　　　　　安心や安全は「食を楽しむ」ことの要素
　　　　　　の1つにすぎないはずでした。五十鈴さ
　　　　　　んは、オーガニックパンの勉強にのめり
　　　　　　込むうちに、それを忘れてしまっていた
　　　　　　ことに気付きました。そしてギャップは
　　　　　　ここにあるのではないかと思いました。
　　　　　　つまり課題は、「『超ナチュラルオーガニ
　　　　　　ック食パン』が『食を楽しむ』ものであ
　　　　　　ることを、お客さまに伝える」ではない
　　　　　　かと、五十鈴さんは結論づけました。

写真はイメージ、ゲッティイメージズより

　　　　　（次回に続く）


　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　　new
　　　　　を売る方法　　　　　連載　　　2

　　　　　目次

• 「仮説」を立て、ニーズと現実のギャップを見つける
• 「円グラフ」を作って商品紹介を考えてみる
• 顧客との距離を縮める「アイスブレイク」とは？
• 「5秒」「18秒」「58秒」　3つのフレームワークで自己紹介

 

　　　　「仮説」を立て、ニーズと現実の
　　　　　　ギャップを見つける

　　　　　　次は課題の発見です。この仮説と「超
　　　　　　ナチュラルオーガニック食パン」のリ
　　　　　　ソースのギャップを見つけるのです。
　　　　　　「超ナチュラルオーガニック食パン」
　　　　　　はおいしさという点ではお客さまの楽
　　　　　　しみを満足させることができていると
　　　　　　考えました。息子にも同級生にも評判
　　　　　　だったからです。そのうえ、安心安全
　　　　　　もクリアしています。五十鈴さんは自
　　　　　　信がありました。その自信ゆえ、まじ
　　　　　　めなパンづくりのアピールに専念し、
　　　　　　包装や商品説明には気を配りませんで
　　　　　　した。それどころか、他社の商品を非
　　　　　　難するチラシを作成して「超ナチュラ
　　　　　　ルオーガニック食パン」に同封するな
　　　　　　ども実施していました。支持するお客
　　　　　　さまもいましたが「食を楽しむ」から
　　　　　　は程遠い状態でした。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　Ⅰ斤3000円の食パン　　　　　new
　　　　　　を売る方法　　　　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　一年前にパン屋を開業した日野五十鈴
　　　　　　さんは「超ナチュラルオーガニック食
　　　　　　パン」を一斤3000円で売り出しました。
　　　　　　折からの高級食パンブームに乗ろうと
　　　　　　いう目論見（もくろみ）です。でも売
　　　　　　れゆきが芳しくありません。売り上げ
　　　　　　を向上させるために、五十鈴さんは「
　　　　　　お客さまのニーズ」「超ナチュラルオー
　　　　　　ガニック食パンのリソース」を言語化
　　　　　　してきました。
 　　　　　　まずは仮説の設定です。五十鈴さんは
　　　　　　 「超ナチュラルオーガニック食パン」
　　　　　　の隠れたニーズ「もっと食を楽しみた
　　　　　　い」に注目しました。そこで「『超ナチ
　　　　　　ュラルオーガニック食パン』が、お客
　　　　　　さまの健康以外の楽しみにもつながれ
　　　　　　ば、売り上げは伸びる」と仮説を立て
　　　　　　ました。
　　　　　　日野眞明　ITmedia
                      (今回新連載です）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　最終回　　　　9
　　　　　　国内シェア50％海外市場の開拓がカギ

　　　　　　キユーピーはマヨネーズの国内シェア
　　　　　　で約50％を占めている。同社が今後も
　　　　　　発展するためには、海外市場の開拓が
　　　　　　カギだ。海外展開となると、その国独
　　　　　　自の食文化があり嗜好も国によって異
　　　　　　なる。新しいブランディングによって、
　　　　　　さまざまな食の風味がある海外の顧客
　　　　　　を獲得できるかどうか。卵黄を生かし
　　　　　　たキユーピー マヨネーズの味を、それ
　　　　　　ぞれの国といかに調整できるかが今後
　　　　　　のポイントとなってくる。

　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　　8
　　　　　　多様化の中若い世代を取り込む
　　　　　　マヨネーズの主な原料は、卵、植
　　　　　　物性油、酢で、シンプルな成分か
　　　　　　ら作られている。その中で高宮社
　　　　　　長は「モノづくりの心を忘れずに
　　　　　　」、新しい分野にも挑戦しようとし
　　　　　　ている。確かにマヨネーズを使う
　　　　　　メニューは、単にサラダだけでな
　　　　　　く、お好み焼きや大ヒットとなっ
　　　　　　たコンビニおにぎりへの利用など、
　　　　　　多様化が急速に進んでいる。今後
　　　　　　は若い層をいかに取り込んでいく
　　　　　　かが重要だ。
　　　　　　（次回最終回です）


　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　　7
　　　　　　失敗を恐れず常に挑戦

　　　　　　国内で進む人手不足については「IT
　　　　　　やテクノロジーの活用は絶対に必要
　　　　　　だ」と話す。「人がやる仕事と、ITや
　　　　　　ロボットに任せる仕事を使い分けら
　　　　　　れるようになると、（仕事の内容が）
　　　　　　大幅に変わる可能性がある。まだま
　　　　　　だこれからだが、積極的に進めてい
　　　　　　きたい」経営信条については「人は
　　　　　　誉められて伸びる。私が研究所にい
　　　　　　たころに、当時の社長に『これいい
　　　　　　ね』と本気で開発していた商品を誉
　　　　　　めてもらい、それ以来、仕事にやる
　　　　　　気が出た経験がある。なので、社員
　　　　　　に対しては、常に誉めるように心掛
　　　　　　けている」と述べた。マネジメント
　　　　　　については「失敗を恐れずに挑戦し
　　　　　　て、具体的に動くこと」をモットー
　　　　　　にしているという。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　　6
　　　　　　製品開発に磨きをかける

　　　　　　マヨネーズはカロリーが高いため、
　　　　　　糖尿病などカロリーが気になる人
　　　　　　にとっては多くを摂取できない。
　　　　　　このため、キユーピーではカロリ
　　　　　　ーを従来の半分にしたマヨネーズ
　　　　　　の「ハーフ」を販売してきた。20
　　　　　　11年には、カロリーを75％カット
　　　　　　した「ライト」を発売。2017年に
　　　　　　は80％カットした「ライト」も売
　　　　　　り出している。使用する植物油の
　　　　　　粒をこれまでの半分に細かくし、
　　　　　　少ない量でもコクを感じやすくす
　　　　　　るなど改良を加えたという。高宮
　　　　　　社長は「それぞれの消費者に対応
　　　　　　したものを出している」と話す。
　　　　　　引き続き製品開発に磨きをかける
　　　　　　決意を示した。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　　5
　　　　　　マヨネーズ国内海外30年に半々に

　　　　　　鶏卵については、鳥インフルが広
　　　　　　がり始めた2023年ごろから調達ル
　　　　　　ートの分散化に取り組んでいる。
　　　　　　鶏卵加工商品のうち冷凍品の在庫
　　　　　　を増やすなどして、供給を維持で
　　　　　　きる体制も整えているという。キ
　　　　　　ユーピーの海外生産について高宮
　　　　　　社長は「現在7カ国で生産してい
　　　　　　るが、それぞれの国で需要が伸び
　　　　　　て、マヨネーズを作り切れない状
　　　　　　態になっています。このため、今
　　　　　　年はタイ、インドネシア、米国の
　　　　　　3カ所で一斉に新しい工場を稼働
　　　　　　させる」と話す。生産体制を拡充
　　　　　　する構えだ。市販用市場を統括す
　　　　　　る濱崎伸也常務によれば「現在、
　　　　　　キユーピーグループでは海外の売
　　　　　　り上げは 2 割ほど。マヨネーズだ
　　　　　　けでみると国内が600億円、海外
　　　　　　が500億円と年々海外が増えてき
　　　　　　ている。2030年代の半ばには国
　　　　　　内と海外の割合が半々になって
　　　　　　くるのではないかと予想してい
　　　　　　る」という。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　　4
　　　　　　知恵を出し安定的な調達を目指す

　　　　　　メッセージの使い方については、ネ
　　　　　　ットを中心としたデジタル動画広告
　　　　　　などで使っていく計画で、14カ国で
　　　　　　順次流していくという。
　　　　　　（2）の社会課題への取り組みについ
　　　　　　ては、子どもの居場所づくり活動を
　　　　　　している団体への助成、学校菜園や
　　　　　　学校給食など子どもの笑顔づくりに
　　　　　　かかわる活動も継続して支援してい
　　　　　　く考えを示した。キユーピー マヨネ
　　　　　　ーズを安定的に生産販売するために、
　　　　　　より良い原材料の調達に努めてきた。
　　　　　　高宮社長は「地球温暖化の影響もあ
　　　　　　って植物油など原料の確保が難しく
　　　　　　なってきている。卵についても鳥イ
　　　　　　ンフルエンザの拡大により厳しい情
　　　　　　勢になってきており、今後は知恵を
　　　　　　出しながら安定的な調達を目指して
　　　　　　いきたい」と話す。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　3
　　　　　　世界統一「KEWPIE IT.」

　　　　　　キユーピー マヨネーズ発売100周
　　　　　　年に合わせ、同社が掲げたスロー
　　　　　　ガンは「still in progr始めとした製
　　　　　　品の改良を続けてきた。これから
　　　　　　の100年に向けての課題として高宮
　　　　　　社長は
　　　　　　（1）日本だけでなく世界の食卓に
　　　　　　　必要な調味料として、食と健康
　　　　　　　に貢献する、
　　　　　　（2）さまざまな社会課題に取り組
　　　　　　　んでいく――の2点を挙げた。

　　　　　　「卵黄タイプのキユーピー マヨネー
　　　　　　ズは、世界の調味料とベストマッチ
　　　　　　が可能になった。世界でも親しみや
　　　　　　すい調味料を目指すため、この春か
　　　　　　ら世界統一ブランディングを実施す
　　　　　　る」と話す。そのブランディングの
　　　　　　メッセージは「KEWPIE IT.」に決め
　　　　　　た。キユーピー マヨネーズをかけ
　　　　　　ることで出会える新しい食体験を表
　　　　　　現したものだ。この統一ブランディ
　　　　　　ングの下で、アジアや欧米市場に積
　　　　　　極的にマヨネーズを中心に売り込ん
　　　　　　でいきたい方針だ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　　連載　　　2
　　　　　　各国の様々な料理と相性がいい

　　　　　　その上で「キユーピー マヨネーズは
　　　　　　日本の料理だけでなく、各国のさま
　　　　　　ざまな料理との相性が良く、名脇役
　　　　　　として認められてきている」と話す。
　　　　　　高宮社長に今後の展望をインタビュ
　　　　　　ーした。

高宮満（たかみや・みつる）1987年に東京水産大学（現、東京海
洋大学）院修了後、同年にキユーピーに入社。2012年に研究開発
本部長、15年にマーケティング本部長などを経て、19年に上席執
行役員、22年2月から社長。東京都出身。63歳
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　キューピーが「海外展開を　new
　　　　　　加速した真意」　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　キユーピーが、海外展開を加速さ
　　　　　　せる。2月28日に東京・六本木で
　　　　　　開いたキユーピー マヨネーズ100
　　　　　　周年の記念イベントで、高宮満社
　　　　　　長（高は、はしごだか）は「これ
　　　　　　までの100年はモノづくりの心を
　　　　　　大事にしてきた。今後はマヨネー
　　　　　　ズの活躍の場を日本からグローバ
　　　　　　ルに広げていきたい」と意気込み
　　　　　　を見せた。2024年11月時点で、7
　　　　　　9の国と地域にキユーピー マヨネ
　　　　　　ーズを届けていて、11カ国に販売
　　　　　　拠点を持つ。高宮社長は「生産拠
　　　　　　点も7カ国に広げていて、この生
　　　　　　産販売の動きを加速化させたい」
　　　　　　と述べ、海外展開を積極的に進め
　　　　　　る方針を表明。その理由として「
　　　　　　世界的な日本食ブームとインバウ
　　　　　　ンドの増加」を挙げた。
　　　　　　中西　享　ITmedia
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　　する条件　　　　最終回　　　12
　　　　　　MINISOから学ぶ点は大きい

　　　　　　また、SKUを絞り込むことで管理
　　　　　　やコストを最適化しながら、定期
　　　　　　的に新商品を投入して集客力を高
　　　　　　めることができます。日本の小売
　　　　　　業がインド市場をはじめとする海
　　　　　　外で成功するためには、厳格な外
　　　　　　資規制の中でのフランチャイズモ
　　　　　　デル活用や商品ローカライズの徹
　　　　　　底など、複数の要素を組み合わせ
　　　　　　た戦略が欠かせません。国内市場
　　　　　　が縮小しつづける日本の小売業に
　　　　　　とって、海外進出は大きな課題で
　　　　　　す。MINISOの海外進出にも適応し
　　　　　　やすいビジネスモデルから日本企
　　　　　　業が学ぶ点は大きいと考えます。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　　する条件　　　　　連載　　　11
　　　　　　MINISO手法規制柔軟展開可能か

　　　　　　また、現地パートナーはインド特
　　　　　　有の流通インフラや商慣習を熟知
　　　　　　しており、店舗開発や商品のロー
　　　　　　カライズにおいて大きなアドバン
　　　　　　テージを発揮します。こうしたMI
　　　　　　NISOの手法は、日本の製造小売企
　　　　　　業が従来から持つ「低コストと高
　　　　　　効率の追求」という強みにも通じ
　　　　　　るものがありますが、それを海外
　　　　　　規制下でも柔軟に展開できるかど
　　　　　　うかが成否を分けます。MINISOの
　　　　　　ように、店舗の運営リスクや在庫
　　　　　　リスクの配分を工夫すれば、投資
　　　　　　負担を抑えつつ短期間で多店舗展
　　　　　　開することが可能になります。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　　する条件　　　　　連載　　　10
　　　　　　FCモデルで規制リスク軽減

　　　　　　このフランチャイズモデルは、現地
　　　　　　企業が店舗運営の当事者となるため、
　　　　　　インド政府から見ても外資企業では
　　　　　　なくローカル企業としての活動が評
　　　　　　価されやすく、規制リスクを軽減で
　　　　　　きる利点があります。とりわけ厳し　
　　　　　　い外資出資比率や投資要件が課され
　　　　　　る場合でも、実質的には本部が在庫
　　　　　　や商品政策を統括しながら、運営面
　　　　　　では現地パートナーが主導する形を
　　　　　　とることで、外資規制を回避・緩和
　　　　　　しやすくなるわけです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　　する条件　　　　　連載　　　9
　　　　　　MINISO（メイソウ）から学ぶ

　　　　　　前回のコラムで述べたとおり、現在
　　　　　　世界中に出店を進めている中国発の
　　　　　　生活雑貨チェーンMINISO（メイソ
　　　　　　ウ）は「フランチャイズモデルの進
　　　　　　化形」ともいえる投資パートナーシ
　　　　　　ップモデルを活用し、在庫リスクを
　　　　　　本部が負担することで、各地域の現
　　　　　　地法人パートナーが店舗運営に専念
　　　　　　できる体制を築いています。
 　　　　　　さらにSKU（商品管理単位）を約30
　　　　　　00点に限定することでサプライチェ
　　　　　　ーンの効率を高め、常に新商品を投
　　　　　　入してリピーターを呼び込むサイク
　　　　　　ルを確立してきました。これは輸入
　　　　　　規制の厳しいインドであっても高速
　　　　　　に出店を続けられる背景の一つです。

MINISOは「フランチャイズモデルの進化形」ともいえる投資
パートナーシップモデルを活用し出店を加速させている（20
24年10月インド　Vega City Mallにて筆者撮影）

　　　　　（次回に続く）


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6．サブリース事業 61

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　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　8
　　　　　インドでの生産比率は現状1％程度

　　　　　大創産業（DAISO）は「国内市場の
　　　　　飽和や少子高齢化」を受け、海外出
　　　　　店を次の成長戦略の柱と位置付けて
　　　　　います。日本で100円の商品を、イ
　　　　　ンドでは99ルピー（約180円）から
　　　　　販売するなど、現地通貨や購買力に
　　　　　合わせた価格戦略を採用しています。
　　　　　一方で、インドでの生産比率は現状
　　　　　1％程度にとどまり、多くの商品は
　　　　　依然として中国での調達に依存して
　　　　　います。しかし、インドでの生産拡
　　　　　大を模索することで輸入規制・関税
　　　　　の影響を低減し、店舗網の拡大を下
　　　　　支えしようとしています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　7
　　　　　DAISO複数ブランドで厳しい規制

　　　　　インドの規制では「単一ブランド」
　　　　　とみなされるためには、販売する商
　　　　　品が単一ブランドに限定されていて、
　　　　　商品のブランド名は国際的に使用し
　　　　　ている同一ブランド名であり、製造
　　　　　工程で付与することといった基準を
　　　　　満たす必要があります。しかしDAIS
　　　　　Oの場合、100円ショップの業態上、
　　　　　いわゆる複数ブランドの商品を多数
　　　　　取りそろえる形態です。結果として、
　　　　　インド規制上は「複数ブランド小売」
　　　　　に区分され、外資出資比率や最低投
　　　　　資額など、より厳しいハードルを越
　　　　　えなければならなくなります。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　6
　　　　　規制制限の対応例

　　　　　一方で、複数ブランドの商品を扱
　　　　　う小売業の参入については、外資
　　　　　出資比率が51％までに制限されて
　　　　　いるうえに、インドへの高額なイ
　　　　　ンフラ投資の義務に加えて、調達
　　　　　や出店にも厳しい要件が課せられ
　　　　　ています。このように規制が厳格
　　　　　な複数ブランド小売では、米Wal
　　　　　mart（ウォルマート）が現地の有
　　　　　力企業と合弁会社を設立してまず
　　　　　は卸売業として参入したように、
　　　　　さまざまな迂回策がとられる例も
　　　　　見られます。DAISOは日本国内で
　　　　　展開する際と同様、店舗で扱う商
　　　　　品のカテゴリーが幅広く、独自ブ
　　　　　ランドだけでなく有名メーカー品
　　　　　などの他社ブランドも含めた多様
　　　　　な商品を販売しています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　5
　　　　　サイズのローカライズ

　　　　　宗教的理由で菜食主義者の多いイ
　　　　　ンドですが、タンパク質の摂取が
　　　　　少なく糖質・脂質が多い食事であ
　　　　　るため、実際に筋肉が少なく下腹
　　　　　の出ている人を経済発展が目覚ま
　　　　　しい都市部では多く見かけます。
　　　　　サイズのラインアップという点で
　　　　　もローカライズがされているわけ
　　　　　です。一方、RFIDを活用したセル
　　　　　フレジなどの基本的な仕組みは国
　　　　　を問わずに共通です。アプリやEC
　　　　　サイトなどオンラインで注文して
　　　　　店舗で受け取るBOPISサービスも
　　　　　日本同様に利用することができま
　　　　　す。オンライン決済と店舗セルフ
　　　　　レジのいずれもUPIが主要な決済
　　　　　手段となっています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　　4
　　　　　ユニクロインドオリジナル商品多い

　　　　　筆者は2024年10月にインドへ視察に
　　　　　赴きましたが、実際にユニクロの店
　　　　　舗に行ってみると、インドオリジナ
　　　　　ルの商品が多く目に留まりました。
　　　　　規制への対応と同時に、現地の気候
　　　　　に合わせたレーヨン生地の開襟シャ
　　　　　ツなどニーズに合わせた商品開発が
　　　　　されている印象でした。また、イン
　　　　　ド人の平均身長は日本人よりやや低
　　　　　いのですが、XXLサイズまで店頭在
　　　　　庫があったことが印象的でした。実
　　　　　は、インドの女性肥満率は1990年の
　　　　　1.2%から2022年には9.8%に、男性
　　　　　は0.5%から5.4%に増加しています。
　　　　　なお、日本の成人肥満率は先進国で
　　　　　最も低く約4.5%です。
　　　　　(次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　　3
　　　　　ユニクロ、黒字化達成

　　　　　外資の出資比率が51％を超える場合に
　　　　　は製品調達額の30％をインド国内から
　　　　　調達することが義務づけられていまし
　　　　　たが、2019年8月に10％まで引き下げ
　　　　　られました。インドでの生産品の20％
　　　　　を国外に輸出するという条件はありま
　　　　　すが、このタイミングでユニクロは、
　　　　　単一ブランド小売のインド進出が拡大
　　　　　し、順調に業績を拡大してすでに黒字
　　　　　化を達成しています。

ユニクロは単一ブランド小売のインド進出が拡大し、すでに
黒字化を達成している（2024年10月　インド・デリー、
Nexus Select CityWalkにて筆者撮影）

　　　　　（次回に続く）

　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　する条件　　　　　連載　　　　2
　　　　　外資規制とは

　　　　　インドの外資規制は、主に「単一ブ
　　　　　ランド小売」（Single Brand Retail）
　　　　　と「複数ブランド小売」（Multi Br
　　　　　and Retail）――という2つの区分に
　　　　　分けられ、それぞれ投資比率や調達
　　　　　義務、インフラ投資要件などが異な
　　　　　る形で定められています。単一ブラ
　　　　　ンド小売に該当する場合は、国際的
　　　　　に使用しているブランド名と同一で
　　　　　あることが条件となり、外資出資比
　　　　　率100％が認められる仕組みが特徴
　　　　　です。具体的にはIKEAやH&M、ユ
　　　　　ニクロなどが該当します。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　インドで日本小売業が成功　new
　　　　　　する条件　　　　新連載　　　　1
　　　　　　外資規制が厳しいインド

　　　　　　インドは人口14億人を超える世界一
　　　　　　の巨大市場として、多くの海外企業
　　　　　　が進出を狙う魅力的な国です。一方
　　　　　　で、国内産業保護や雇用創出を目的
　　　　　　とした外資規制が厳しく、参入のハ
　　　　　　ードルが高いことでも知られていま
　　　　　　す。インドのように規制が厳しい海
　　　　　　外市場において、日本の小売業が成
　　　　　　功する上で参考になるのが、前回の
　　　　　　コラムで紹介した中国発の生活雑貨
　　　　　　チェーンMINISO（メイソウ）のビ
　　　　　　ジネスモデルです。MINISOは現在、
　　　　　　インドや米国など世界中で店舗出店
　　　　　　を加速させています。
　　　　　　郡司昇　ITmedia
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　 AI人材投資 売上3000億円  　 new
　　　　　 　SHIFT　社長　　最終回　　　13
　　　　　　決断が3000億円企業へ早期実現か

　　　　　　これらにより、SHIFT3000では、昨
　　　　　　年達成したSHIFT1000と比較して、
　　　　　　売上総比率を32.5％から38.0％に、
　　　　　　営業利益率を10.0％から22.0％へ向
　　　　　　上、一方の販売管理比率を22.5％か
　　　　　　ら16.0％へ減少させることを見込む。
　　　　　　丹下社長は、「AIと人は共存共栄。
　　　　　　人を増やすよりもAIによってできる
　　　　　　ことを増やすことによって、人間の
　　　　　　能力をより拡張しよう思っている」
　　　　　　と話す。そして、社内AIエンジニア
　　　　　　の数を現在の約50人から500人へと
　　　　　　増強する。これによって企業のAIネ
　　　　　　イティブ化を進める方針だ。人材投
　　　　　　資をAI人材にシフトしていくことで、
　　　　　　成長を最大化していく。この思い切
　　　　　　った丹下社長の決断が、3000億円企
　　　　　　業の早期実現につながるのかどうか、
　　　　　　注目だろう。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　 AI人材投資 売上3000億円  　 new
　　　　　 　SHIFT　社長　　　連載　　　12
　　　　　　「効果を上げ採用数倍増」テーマ

　　　　　　「効果を上げ採用数倍増」のテーマ
　　　　　　では、採用プロセスにAIを組み込み
　　　　　　効率化するほか、AIによって個人に
　　　　　　寄り添い、人材の流入と定着を最大
　　　　　　化させる。これによって、同じ人事
　　　　　　件数で採用を2500人規模から5000人
　　　　　　規模に倍増し、退職率も9.0％から7.
　　　　　　0％に減少させる。SHIFTの業務の一
　　　　　　環である、人材紹介や人事コンサル
　　　　　　の領域における知見の顧客への提供
　　　　　　事業も進める。「効率を上げ運用業
　　　　　　務減、戦略業務増」では、定常系業
　　　　　　務の徹底的効率化による戦略重視と、
　　　　　　AIによって言語の壁を乗り越える海
　　　　　　外アプローチ強化を狙う。これによ
　　　　　　り、社内の単純な管理業務などをAI
　　　　　　に転化し、その分の人材を戦略部門
　　　　　　へと充てる。監査コストの半減や海
　　　　　　外アプローチの強化も進める。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　
　　　　　　AI人材投資 売上3000億円  　 new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　11
　　　　　　質の向上・提案件数・見積件数増へ

　　　　　　「顧客ニーズへのマッチング精度ア
　　　　　　ップ」では、アポ取りから提案、見
　　　　　　積もりの自動化のほか、サービスと
　　　　　　顧客課題のマッチングもAIエージェ
　　　　　　ントが実行する。これにより提案精
　　　　　　度の向上や、1人あたり提案件数、
　　　　　　見積件数の倍増を目標とした。ロイ
　　　　　　ヤルカスタマーの顧客単価も、月
　　　　　　1158万円から2000万円への42万円
　　　　　　アップを見込む。「1人あたりの案
　　　　　　件数拡大」では、従業員の教育や
　　　　　　付加価値の向上や、AI徹底活用に
　　　　　　よる生産性と案件対応力の向上が
　　　　　　実現できるとしている。これによ
　　　　　　りコンサル1人あたり複数案件の同
　　　　　　時遂行や、連結エンジニア単価が月
　　　　　　86万円から110万円に増え、従業員
　　　　　　の教育速度の向上も期待している。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　AI人材投資 売上3000億円  　 new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　10
　　　　　　AIエージェントの活用の4つ

　　　　　　同社ではAIエージェントの活用により
　　　　　「顧客ニーズへのマッチング精度アップ」
　　　　　「1人あたりの案件数拡大」「効果を上げ
　　　　　　採用数倍増」「効率を上げ運用業務減、
　　　　　　戦略業務増」の4つを想定している。

AI関連の技術開発の取り組み

　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　9
　　　　　　AIエージェントの構築を徹底

　　　　　　SHIFTは、2026年度から2027年
　　　　　　度の短期計画を「SHIFT2000」、
　　　　　　2028年度から2030年度の中期計
　　　　　　画を「SHIFT3000」と掲げてい
　　　　　　る。この2000と3000の数字が表
　　　　　　しているのは年間売上高（億円）
　　　　　　だ。2024年度までの目標として
　　　　　　標榜していた「SHIFT1000」、売
　　　　　　上高1000億円はすでに達成した。
　　　　　　2030年度までに3000億円の売り
　　　　　　上げを達成するにあたって特に
　　　　　　重視している指標が、販売管理
　　　　　　比率と営業利益率だ。特にSHIFT
　　　　　　3000に向けては、AIエージェン
　　　　　　トの構築を徹底して進め、積極
　　　　　　的に活用していくことで、実現
　　　　　　していく方針だという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　8
　　　　　　採用も自動的に構造化して出力

　　　　　　このAIエージェントと言うべきAIの
　　　　　　「革命」によって、SHIFTは営業・
　　　　　　人事部門を中心に活用を進めていく
　　　　　　構えだ。例えば採用においても、応
　　　　　　募者の書類は、職務経歴書だけでな
　　　　　　く、履歴書もフォーマットが画一的
　　　　　　ではない。そのため、人事が標準化
　　　　　　し数値化していく上では、人事が事
　　　　　　前に決めた評価軸に構造化する必要
　　　　　　がある。この作業は、前もって細か
　　　　　　く評価基準を取り決めていたとして
　　　　　　も、個々人の主観がどうしても入っ
　　　　　　てしまう。そのため画一的なものに
　　　　　　なりにくいという問題点があった。
　　　　　　ところが、同社が2週間あまりで開
　　　　　　発した、AIを活用した人事における
　　　　　　分析ツールを使えば、応募者の職務
　　　　　　経歴書や履歴書のデータをAIに渡す
　　　　　　だけで、事前に決めた人事評価軸に
　　　　　　よって自動的に構造化して出力して
　　　　　　くれる。これこそが、AIエージェン
　　　　　　ト時代を見据えた生成AI活用といえ
　　　　　　るだろう。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　7

　　　　　　営業・人事の業務に“革命”

　　　　　　これまでの生成AIは、漫画や小説な
　　　　　　どの創作物の生成や、法律や医療な
　　　　　　ど、既に構造化されている専門分野
　　　　　　で強みを発揮してきた。しかし最近
　　　　　　の生成AIの進化によって、それ以外
　　　　　　の人事や営業といった業務への活用
　　　　　　も現実的になったのだ。「例えば僕
　　　　　　ら役員陣が求職者へのスカウトメー
　　　　　　ルを直接書けるのなら当然、精度が
　　　　　　高いものを作れます。しかし当社に
　　　　　　いる400人の人事が個別でスカウト
　　　　　　メールを書いた場合、この精度には
　　　　　　ばらつきが出てしまいます。そこで
　　　　　　400人の知識を集めて、標準化する
　　　　　　必要があるわけですが、400人のノ
　　　　　　ウハウの体系化はとても大変です。
　　　　　　しかしこれが今後は、生成AIによっ
　　　　　　て自動化できてしまう。これがAIの
　　　　　　『革命』です」（丹下社長）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　6
　　　　　　標準化も投げ入れるだけ
　　　　　　これが『AI革命』

　　　　　　「自分が20代の頃、コンサルタントと
　　　　　　して大手製造業の標準化を担当してき
　　　　　　ました。標準化によって、職人さんの
　　　　　　技術や材質など、組織の力を最大化し
　　　　　　ようとしていました。これにはチーム
　　　　　　となって標準化していくわけですが、
　　　　　　その会社の社長が変わってしまうと、
　　　　　　しばしば標準化のチームも変わってし
　　　　　　まいます。これによって、標準化チー
　　　　　　ムの形骸化が起こり、標準書を作れな
　　　　　　かった経験をさんざんしました」
　　　　　　（丹下社長）
　　　　　　しかし生成AIの進化によって、この作
　　　　　　業を自動でやってくれるようになった
　　　　　　のだ。「LLMが標準化を自動化したこ
　　　　　　とによって、標準化チームに指示を出
　　　　　　して、現場からこういう数字を集めろ、
　　　　　　などと言わなくてよくなったのです。
　　　　　　要求仕様書が構造化されていなくても、
　　　　　　生成AIを活用したツールに投げ入れて
　　　　　　いくだけで、あとは自動的に構造化し
　　　　　　てくれる。これが『AI革命』なんです」
　　　　　　（丹下社長）

SHIFTはAIエージェントへの開発を高度化

　　　　　（次回に続く）


　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　5
　　　　　01の性能が非常に高い

　　　　　「o1の性能が非常に良いというこ
　　　　　とに年末年始に気付き、今後のAI
　　　　　エージェントに向けて、活用を徹
　　　　　底的に進めることを決断しました。
　　　　　僕自身は懐疑的だった部分があり
　　　　　つつも、社としてはAIに対する研
　　　　　究開発投資を、数年間かけて進め
　　　　　てきました。この1～2週間だけで
　　　　　も、業務活用が期待できる成果が
　　　　　出ています」（丹下社長）特に際
　　　　　立った要因が、生成AIによる構造
　　　　　化能力の向上だ。例えばハードや
　　　　　ソフトにしても、製品開発をする
　　　　　際には「標準化」という工程が欠
　　　　　かせない。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　4
　　　　　24年末LLMリリースされる

　　　　　AIの積極活用を見据えて、営業・
　　　　　人事の採用をストップした。一見、
　　　　　事業の拡大方針と相反するように
　　　　　見える。しかし、この背景には、
　　　　　ここ数カ月以内の生成AIの急速な
　　　　　進展があると丹下社長は明かす。
　　　　　「僕自身、事業会社を営んでおり
　　　　　『夢を売っても仕方がない』との
　　　　　考えで、AIに対しては懐疑的な部
　　　　　分もありました。AIは魔法の道具
　　　　　ではなく、実際に使えるものにな
　　　　　らなければダメだと思っていたか
　　　　　らです」（丹下社長）しかし202
　　　　　4年末からの動きで、潮目が変わ
　　　　　った。米OpenAI社から9月、大規
　　　　　模言語モデル（LLM）である「O
　　　　　penAI o1」がリリースされたのだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　3
　　　　　大きな変革、2つ

　　　　　この3カ月間、SHIFTが進める大き
　　　　　な変革が2つある。1つは、佐々木
　　　　　道夫副社長が、取締役会長に就任
　　　　　した点だ。佐々木氏は1982年リー
　　　　　ド電気（現：キーエンス）に入社
　　　　　し、同社の営業戦略の立案などに
　　　　　携わってきた。2000年には、キー
　　　　　エンスの社長にも就任している。
　　　　　キーエンスの営業手法は、各メデ
　　　　　ィアや書籍でも数多く取り上げら
　　　　　れるほど、高度に体系化している
　　　　　のが特徴だ。佐々木氏を会長職に
　　　　　昇格させることで、トップ営業か
　　　　　らボトム営業まで幅広く顧客に対
　　　　　面できる変革を進めていく方針だ
　　　　　という。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　AI人材投資 売上3000億円   new
　　　　　SHIFT　社長　　　連載　　　2
　　　　　25年度売り上げ目標　1300億円

　　　　　SHIFTの2025年度第1四半期の売
　　　　　上高は301億円で、20.3％の伸び
　　　　　率だった。今年度の売上目標と
　　　　　して1300億円を掲げていて、進
　　　　　捗率は23.2％という高い水準に
　　　　　なっている。売上総利益率では
　　　　　33.2％と、過去の第 1 四半期の
　　　　　実績で過去最高値を出した。小
　　　　　林取締役は「第1四半期は例年、
　　　　　採用にかなりのコストをかける
　　　　　時期なので、これは高い数字。
　　　　　非常に良い結果が出たのではな
　　　　　いか」と振り返る。

　　　　　AI人材投資 売上3000億円 　 new
　　　　　SHIFT　社長　　新連載　　　1
　　　　　AIエンジニア50～500人に

　　　　　ソフトウェアの品質保証を軸にさ
　　　　　まざまなDX事業を展開するSHIFT
　　　　　は、2025年8月までにAIエンジニ
　　　　　アを現在の約50人から500人に増
　　　　　強する計画を掲げた。背景には、
　　　　　生成AIやAIエージェントの普及が
　　　　　進むIT業界の流れと、企業の競争
　　　　　力を左右する「AIネイティブ化」
　　　　　の波がある。同社が1月14日に開
　　　　　催した「経営・取り組み方針説明
　　　　　会」でも、小林元也取締役が「AI
　　　　　の徹底活用、AIエージェント化を
　　　　　進めて、さらなるビジネス進化を
　　　　　目指す。SIerの中でもAIネイティ
　　　　　ブな企業として注目され、実績を
　　　　　出す企業にしていきたい」と話し
　　　　　た。同社は「SHIFT3000」という、
　　　　　2030年度までに3000億円の売上高
　　　　　を達成する中期戦略も掲げている。
　　　　　同社はいかにしてAIエージェント
　　　　　を活用し、SHIFT3000につなげて
　　　　　いくのか。経営・取り組み方針説
　　　　　明会で、創業者の丹下大社長が自
　　　　　ら語った、その狙いと具体策とは
　　　　　……。
　　　　　川蔦太郎　ITmedia
                  （今回新連載です）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　最終回　　　19
　　　　　　Z・アルファ世代実店舗が好き

　　　　　　この世代はセルフチェックアウ
　　　　　　ト技術やブランドアプリなど、
　　　　　　デジタル要素に期待を抱いてい
　　　　　　るものの、店舗に行くことに大
　　　　　　きな関心を示している。また、
　　　　　　彼らの購買力は今後さらに増加
　　　　　　する見込みだ。「Z世代やアルフ
　　　　　　ァ世代は店舗訪問が非常に多い
　　　　　　世代です」とペダーセン氏は述
　　　　　　べた。「これらの世代に基づい
　　　　　　た店舗でのショッピングの増加
　　　　　　傾向は、今後数年間続くと思い
　　　　　　ます。Z世代やアルファ世代が
　　　　　　ミレニアル世代よりも店舗を好
　　　　　　むことは明らかだからです。こ
　　　　　　のトレンドはさらに広がるでし
　　　　　　ょう」
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　18
　　　　　　消費者活動の多様な組合せ必須

　　　　　　「これらは実際には『消費者交流
　　　　　　センター』と呼ぶべきもので、消
　　　　　　費者活動の多様な組み合わせが必
　　　　　　要です」とブラウン氏は述べた。
　　　　　　これは、街中のショッピングエリ
　　　　　　アがさまざまなニーズに応える形
　　　　　　と似ている。「ショッピングだけ
　　　　　　でなく、エンターテインメント、
　　　　　　飲食、地域の社交場が一体となっ
　　　　　　た場所であるべきです」ブラウン
　　　　　　氏によると、こうしたトレンドは
　　　　　　すでに米国各地のモールで見られ
　　　　　　るという。さらに、若い世代の関
　　　　　　心に基づけば、店舗でのショッピ
　　　　　　ングは今後も成長を続ける可能性
　　　　　　がある。PwCの調査では、全世代
　　　　　　の中でZ世代が最も店舗で新しい
　　　　　　ギフトを探す傾向が強く、その割
　　　　　　合は60％に上った。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　17
　　　　　　より創造的な方法で引き付ける

　　　　　　このようなニーズに応えるため、
　　　　　　一部の小売業者は工夫を凝らし
　　　　　　ている。例えば、Macy's（メイ
　　　　　　シーズ）は今年、ヘラルドスク
　　　　　　エアの旗艦店でホリデーマーケ
　　　　　　ットを開催し、通常のホリデー
　　　　　　ウィンドウディスプレイや「サ
　　　　　　ンタランド」体験と並行して展
　　　　　　開している。また、Target（タ
　　　　　　ーゲット）は「ワンダーランド
　　　　　　」イベントを開催し、ショッピ
　　　　　　ングが可能なブランド体験を提
　　　　　　供している。ホリデーシーズン
　　　　　　に単なる買い物以上の体験を提
　　　　　　供すること――例えば外食など
　　　　　　――は、活気あるショッピング
　　　　　　センターを維持する上で重要だ。
　　　　　　ブラウン氏やペダーセン氏によ
　　　　　　れば、通常のサンタとの交流や
　　　　　　セールに加え、限定ブランドの
　　　　　　発売やロイヤル顧客向けの夜間
　　　　　　イベントなど、より創造的な方
　　　　　　法で人々を引きつけることが考
　　　　　　えられるという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　16

　　　「人々はこの時期、単純に店舗に
　　　行くのが好きなのです。それが季
　　　節感を高めてくれるのです」（ケ
　　　リー・ペダーセン／PwC米国小売
　　　部門リーダー）
　　　他者への支出は自分自身への支出
　　　よりも人を幸せにする、とハピネ
　　　スリサーチインスティテュートの
　　　CEO、マイク・ワイキング氏は昨
　　　年Retail Diveに語った。「この時
　　　期、人々は単純に店舗に行くのが
　　　好きです。それが気分を盛り上げ
　　　てくれるのです。例えば、ホット
　　　チョコレートやフードスタンドの
　　　何かを楽しむ。そういう特別な何
　　　かがあるんです」とペダーセン氏
　　　は述べた。
　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　15
　　　　　　好意的に感じさせる効果
　　　　　　さらに、心理的な理由もある。ホリ
　　　　　　デーシーズンのショッピングは、楽
　　　　　　しさを伴うことが多い。クリスマス
　　　　　　のような冬のイベントや、それに付
　　　　　　随する少し贅沢な支出は、最も暗い
　　　　　　時期に自分を元気づける手段になり
　　　　　　得る。店舗はウィンドウを装飾し、
　　　　　　季節感あふれる音楽を流し、松やペ
　　　　　　パーミントの香りを漂わせる。これ
　　　　　　らは、パンプキンスパイスの香りが
　　　　　　郷愁を呼び起こし、楽しい記憶を思
　　　　　　い出させるのと同じように、適切な
　　　　　　感覚的刺激がホリデーシーズンの買
　　　　　　い物客に店舗をより好意的に感じさ
　　　　　　せる効果がある。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　14
　　　　　　実店舗の体験、オンラインにない

　　　　　　PwCの調査によれば、ベビーブーマー
　　　　　　世代を除く全ての世代が、ギフトを見
　　　　　　つける主な方法として実店舗を訪れる
　　　　　　ことを挙げた。ベビーブーマーにとっ
　　　　　　ては、友人や家族との会話が最も重要、
　　　　　　で、実店舗はそれに次いで2番目であ
　　　　　　った。これらの方法（いずれも対面で
　　　　　　の体験）は、3番目に多かったオンラ
　　　　　　インマーケットプレイスを大きく上回
　　　　　　る結果となった。「時には、単に店舗
　　　　　　の混雑を見て『おや、ちょっと見に行
　　　　　　かなきゃ』と思うこともありますよね
　　　　　　」とブラウン氏は語る。「レジの行列
　　　　　　が長いのは避けたいものですが、それ
　　　　　　が逆に『何かが起きている』と感じさ
　　　　　　せるのです。このような感覚は、オン
　　　　　　ラインでは体験できません」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　13
　　　　　　特に低価格業者がこの点で成功している

　　　　　　特に低価格戦略をとる業者がこの点で成功
　　　　　　していると指摘した。「店舗で発見できる
　　　　　　ものの追求やユニークさ、サプライズ感が
　　　　　　魅力です。なぜなら、もし自分が正確に何
　　　　　　を探しているかを知っているのであれば、
　　　　　　それはオンラインで簡単に見つけられるか
　　　　　　らです」

写真はイメージ（ゲッティイメージズ）

　　　　　多くの購入はオンラインで行われるか
　　　　　もしれないが、どんなギフトを贈るか
　　　　　を探し出す段階では、全ての世代の買
　　　　　い物客が実店舗に大きく依存している。
　　　　　（次回に続く）　

　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　12

　　　　　「人々は単純に店舗に行くのが好き」

　　　　　ホリデーシーズンが他の時期と異なる
　　　　　のは何か？　その本質は、ギフトを贈
　　　　　るという行為にある。秋の重要な時期
　　　　　にショッピングストリートやモールを
　　　　　訪れる顧客たちの目的は、自分自身の
　　　　　ためではなく（少なくとも主にそうで
　　　　　はなく）、他者のためのギフト探しで
　　　　　ある。これにより「発見のためのショ
　　　　　ッピング」が重要となり、その点で店
　　　　　舗は大きな強みを持つ。「このシーズ
　　　　　ンで成功するのは、ユニークで差別化
　　　　　された商品と、消費者に『得をした』
　　　　　『特別なディールを手に入れた』と思
　　　　　わせる体験を提供することです」とブ
　　　　　ラウン氏は語る。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　連載　　　11
　　　　　楽しさを模倣するのは難しい

　　　　　小売業者は、ウェブサイトをより魅
　　　　　力的にするために、祝祭ムードを演
　　　　　出するバナーを表示したり、店舗で
　　　　　行われているのと同様のプロモーシ
　　　　　ョン、例えば購入特典として無料ギ
　　　　　フトを提供することもできる。しか
　　　　　し、ペダーセン氏は、小売業者が実
　　　　　際のショッピング体験の楽しさを模
　　　　　倣するのは難しいと認めている。
　　　　　本物のVRヘッドセットを装着して店
　　　　　舗内を歩き回るような体験が実現し
　　　　　ない限り、それを再現するのはかな
　　　　　り難しい」（ペダーセン氏）特にホ
　　　　　リデーシーズンには、消費者はその
　　　　　ような体験を求めている。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　10
　　　　　　オンラインの利点は

　　　　　　とはいえ、オンラインにも利点は
　　　　　　ある。ブラウン氏によれば、オン
　　　　　　ラインは「目的型ショッピング」、
　　　　　　つまり顧客が既に何を購入したい
　　　　　　かを明確にしている場合に特に適
　　　　　　しているという。また、シーズン
　　　　　　中には、ECが顧客に対してより強
　　　　　　い影響力を持つ時期もある。ボス
　　　　　　トン・コンサルティング・グルー
　　　　　　プの報告によれば、ソーシャルメ
　　　　　　ディア、D2C、そしてTemuやShe
　　　　　　inのような新興マーケットプレイ
　　　　　　スは、シーズンの初期段階でより
　　　　　　成功している。この時期、消費者
　　　　　　は理想的なギフトを見つけるため
　　　　　　の時間に余裕があり、価格や配送
　　　　　　時間に関するストレスも少ないた
　　　　　　めである。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　9
　　　　　　スク―リンの制約

　　　　　　このような取り組みは、「アルゴリ
　　　　　　ズムが適切で、探していたものが正
　　　　　　確に提示される場合に効果を発揮す
　　　　　　る」とブラウン氏は述べている。
 　　　　　　例えば、「自分が以前から探してい
　　　　　　たものに基づいて提案される場合で
　　　　　　す」と彼は続ける。しかし同時に、
　　　　　　「オンラインショッピングにはスク
　　　　　　リーンの制約があり、10インチ×12
　　　　　　インチ程度の画面では見られる情報
　　　　　　が限られている」という課題も指摘。
　　　　　　実店舗では「視界が一気に広がる」
　　　　　　と語った。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　8
　　　　　　キュレーションガイドを導入

　　　　　　例えば、Etsy（エッツィー）は今
　　　　　　年1月にAIによるギフト推薦サー
　　　　　　ビスを導入し、Amazon（アマゾ
　　　　　　ン）は最近、AIショッピングガイ
　　　　　　ドやバーチャルホリデーショップ
　　　　　　を開設して顧客を引き付けている。
　　　　　　Pinterest（ピンタレスト）は11月
　　　　　　にパーソナライズされたギフトフ
　　　　　　ィードをプラットフォーム上で公
　　　　　　開するとともに、著名人や出版社
　　　　　　がキュレーションしたギフトガイ
　　　　　　ドのシリーズを発表した。また、
　　　　　　Fiverr（ファイバー）の今年初め
　　　　　　の調査によると、特にZ世代の14
　　　　　　％が、ギフト探しに生成AI検索を
　　　　　　利用する計画があることが分かっ
　　　　　　た。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　7
　　　　　　ECもAIの革新的方法で対抗

　　　　　　消費者の関心は、異なる買い物
　　　　　　環境にも広がっている。ペダー
　　　　　　セン氏によれば、このシーズン
　　　　　　中にはハイストリート（主要商
　　　　　　業地区）でのショッピングへの
　　　　　　傾向が見られる一方で、伝統的
　　　　　　なショッピングモールでも来店
　　　　　　客数が再び増加しているという。
　　　　　　これは、コロナ禍に多くの人々
　　　　　　が郊外へ移り住んだことが影響
　　　　　　していると考えられる。しかし、
　　　　　　ECの小売業者やソーシャルメデ
　　　　　　ィアプラットフォームも、流行
　　　　　　のAIを活用し、顧客にアプロー
　　　　　　チする革新的な方法を見出して
　　　　　　いる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　6
　　　　　　それでも10年前より大きく後退

　　　　　　また、ブラックフライデーも珍し
　　　　　　く人気が上昇し、この記念日で買
　　　　　　い物を予定していると答えた人が
　　　　　　3％増加した。この記念日は主に
　　　　　　店舗で行われるイベントであり、
　　　　　　2018年以来初めてこの指標が増加
　　　　　　したことになる。しかし、それで
　　　　　　も22％の買い物客にとどまってお
　　　　　　り、10年前にブラックフライデー
　　　　　　での買い物を予定していた59％と
　　　　　　いう割合からは大きく減少してい
　　　　　　る。今年、店舗の来店客数が増加
　　　　　　する可能性がある他の要因も存在
　　　　　　する。ホリデーシーズンが例年よ
　　　　　　り短く、選挙の影響で消費者が購
　　　　　　入を後回しにしていることが相ま
　　　　　　って、シーズンが進むにつれて配
　　　　　　送時間の信頼性が低下し、店舗に
　　　　　　足を運ぶ人が増える可能性が高い。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　5
　　　　　　　店舗で購入者今年増加に転じる

　　　　　　　過去10年間で、店舗とECにおけ
　　　　　　　るホリデーショッピングの嗜好
　　　　　　　は、実質的に逆転した。PwCの
　　　　　　　調査によれば、2015年に店舗で
　　　　　　　ホリデーギフトを購入する予定
　　　　　　　だった買い物客の59％が、今年
　　　　　　　は推定45％にまで減少した。一
　　　　　　　方で、オンラインで購入する予
　　　　　　　定だった人の割合は、2015年の
　　　　　　　41％から55％に増加している。
　　　　　　　これは、ECへの明確な傾向を示
　　　　　　　しているが、コロナ禍という特
　　　　　　　別な状況下でオンラインショッ
　　　　　　　ピングが61％に達した2020年に
　　　　　　　は及ばない。それどころか、Pw
　　　　　　　Cの今年の調査では、店舗で買
　　　　　　　い物を予定している人の割合が
　　　　　　　2021年以降初めて増加に転じた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　4
　　　　　　　物理的な世界で行われる活動

　　　　　　　特にホリデーシーズンには、AI
　　　　　　　による推奨サービスやパーソナ
　　　　　　　ライズされたWebサイトでは提
　　　　　　　供できない「店舗での買い物な
　　　　　　　らではの何か」が存在する。「
　　　　　　　『ショッピング』という言葉が
　　　　　　　示すものは、やはり物理的な世
　　　　　　　界で行われる活動です。実際に
　　　　　　　行って、見て、触れて、感じ、
　　　　　　　交流しながら最終的に何を買う
　　　　　　　かを決めるプロセスがそこにあ
　　　　　　　るからです」とブラウン氏は述
　　　　　　　べた。「購入は後で店舗で行う
　　　　　　　か、オンラインで行うかもしれ
　　　　　　　ません。しかし、『ショッピン
　　　　　　　グ』と実際の『購入』には明確
　　　　　　　な違いがあると思います。そし
　　　　　　　て、多くの人々が店舗を訪れ、
　　　　　　　その体験を楽しむためにショッ
　　　　　　　ピングを行っているというのは、
　　　　　　　依然として顕著です」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　3
　　　　　　　EC購入増加でも実店舗は健全

　　　　　　　また、この現象には、ダイレクト
　　　　　　　・トゥ・コンシューマー（D2C）
　　　　　　　ブランドのような若い企業が短期
　　　　　　　間のリース契約やポップアップ形
　　　　　　　式の店舗を求めていることも一因
　　　　　　　であるとペダーセン氏は付け加え
　　　　　　　た。つまり、オンライン購入が増
　　　　　　　加している世界においても、実店
　　　　　　　舗小売業は依然として健全である。
　　　　　　　実際、Experian（エクスペリアン）
　　　　　　　の調査によれば、2022年から2023
　　　　　　　年にかけてのホリデーシーズンで、
　　　　　　　店舗での買い物は比較的安定して
　　　　　　　おり、10～12月の間に行われた販
　　　　　　　売の約3分の2が店舗で行われてい
　　　　　　　た。また、調査対象者の約半数が
　　　　　　　今年も店舗を訪れる予定であると
　　　　　　　回答している。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　　new
　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　2
　　　　　　　新しい購買層のニーズが表面化

　　　　　　　「来店客の性質や目的が異なっ
　　　　　　　ている」とペダーセン氏は述べ
　　　　　　　ており、来店客数の増加にもか
　　　　　　　かわらず、購入転換率は低下し
　　　　　　　ていると指摘している。「これ
　　　　　　　は、単に購入するためではなく、
　　　　　　　別の目的で店舗を訪れる人々が
　　　　　　　増えていることを示しているの
　　　　　　　です。例えば、返品のために店
　　　　　　　舗に足を運んだり、ただ見て回
　　　　　　　るために訪れる人が増えている
　　　　　　　のです」（ペダーセン氏）経営
　　　　　　　コンサルティング会社Kearney（
　　　　　　　カーニー）のパートナーで米国
　　　　　　　地域の小売リーダーであるマイ
　　　　　　　ケル・ブラウン氏によれば、シ
　　　　　　　ョッピングモールや商店街での
　　　　　　　店舗入れ替えの水準も、新しい
　　　　　　　世代が自身の好みを示している
　　　　　　　証拠となり得るという。同氏は
　　　　　　　これを良い兆候だと捉えており、
　　　　　　　新しい購買層のニーズが表面化
　　　　　　　していることを意味すると述べ
　　　　　　　ている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　

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6．サブリース事業 60

　　　　　　　　　　　　　

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　　　　　　　EC隆盛の今 実店舗復活　　new
　　　　　　　　　　　　　　　新連載　　　1
　　　　　　　来店客数2019年の水準に戻る

　　　　　　　新型コロナウイルスの感染が拡大
　　　　　　　した頃には、店舗の「死」という
　　　　　　　概念が議論の的となっていた。業
　　　　　　　界全体で来店客数が急減し、多く
　　　　　　　の小売業者が破産を申請、大規模
　　　　　　　な店舗閉鎖を余儀なくされた。そ
　　　　　　　の結果、EC（電子商取引）は顧客
　　　　　　　の生活においてさらに重要な役割
　　　　　　　を担うようになり、小売業者は新
　　　　　　　たなニーズに対応するためにオン
　　　　　　　ライン機能への投資を大幅に増や
　　　　　　　した。しかし、4年が経過した現
　　　　　　　在でも、店舗は「死んでいない」。
　　　　　　　PwCコンサルティングの米国小売
　　　　　　　部門リーダー、ケリー・ペダーセ
　　　　　　　ン氏によれば、来店客数は2019年
　　　　　　　の水準にほぼ戻っているという。
　　　　　　　また、以前より空き店舗は少なく
　　　　　　　なっており、若い世代は購入しな
　　　　　　　い場合でも店舗でのショッピング
　　　　　　　体験を好む傾向があるという。
　　　　　　　Cara Salpini　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る  最終回14
　　　　　　　グッドサイクルの構築

　　　　　　　こういった取り組みを通じて、顧
　　　　　　　客にとってのUXの最大化にもつな
　　　　　　　げていきます。困ったときの窓口
　　　　　　　担当が統一されていたり、サポー
　　　　　　　トのスピードが速く正確だったり、
　　　　　　　使いたいときにすぐ使いはじめら
　　　　　　　れたり、顧客にもっとファンにな
　　　　　　　ってもらえるような体験を提供し
　　　　　　　ていきたいと思います。そして、
　　　　　　　当社のValuesの一つでもある「Us
　　　　　　　er Focus」を実践できるよう、営
　　　　　　　業担当一人一人が顧客に向き合う
　　　　　　　時間を最大化していきたいです。
　　　　　　　それにより、営業担当自身も、自
　　　　　　　分の介在価値の重要性を認識でき、
　　　　　　　より生き生きと働けるようになる
　　　　　　　のではと思います。AI活用による
　　　　　　　業務効率化はゴールではなく、そ
　　　　　　　の先に、顧客のUX向上や、営業担
　　　　　　　当者自身の満足度向上をはかれる、
　　　　　　　グッドサイクルの構築をしていき
　　　　　　　たいと思います。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　連載　13

　　　　   Q：今後の目標や展望

　　　　　　　マーケ、インサイドセールス、フ
　　　　　　　ィールドセールスの具体的施策に
　　　　　　　ついては、まだ一部の部署の利用
　　　　　　　ですが、すでに効果が出ているの
　　　　　　　で、早期にグループ全社への展開
　　　　　　　を図ります。また、商談中のAIア
　　　　　　　シスト機能も充実させる予定です。
　　　　　　　当社は扱うプロダクトが多岐にわ
　　　　　　　たるため、1人の営業担当者が全
　　　　　　　てのプロダクトを提案するにはハ
　　　　　　　ードルがあります。そこをAIが支
　　　　　　　援できるかどうかは、かなり伸び
　　　　　　　しろのあるテーマだと思います。
　　　　　　　そして、集積された商談データを
　　　　　　　集合知化することで、プロダクト
　　　　　　　開発やユーザーへのサポートの充
　　　　　　　実、新入社員の研修など、営業の
　　　　　　　領域を超えて発展させていく予定
　　　　　　　です。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　連載　12

　　　　　　　一方で、商談「中」に関しては、
　　　　　　　まだまだ人間が時間を費やすべき
　　　　　　　だと思います。営業が担うべき業
　　　　　　　務の本質は、「顧客の成功へのコ
　　　　　　　ミット」ですので、AIで削減でき
　　　　　　　た時間を、顧客とのコミュニケー
　　　　　　　ション部分にもっと費やす必要が
　　　　　　　あります。具体的には、業務に関
　　　　　　　するお困りごとのヒアリングや、
　　　　　　　業務改革の提案、そして成功に向
　　　　　　　けて顧客と伴走することなどは、
　　　　　　　引き続き人間が担うべきだと思い
　　　　　　　ます。将来的にはこういった部分
　　　　　　　もAIによる代替やアシストが行わ
　　　　　　　れていくかもしれませんが、AIか
　　　　　　　ら得られる予測や分析結果には、
　　　　　　　まだ正確とは言い切れない部分も
　　　　　　　あるため、当分の間は人に代替す
　　　　　　　るまでのレベルにはならならない
　　　　　　　と思います。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　11

　　　  　Q：この先、AIは営業の業務をど
　　　　　　　　　の程度代替できると考えるか

　　　　　　　米Gartnerは「2028年までに営業担
　　　　　　　当者の業務の60％はAIによって実行
　　　　　　　される」と、また、米McKinsey&C
　　　　　　　ompanyは調査の結果「営業業務の
　　　　　　　約3分の1が現在のAI技術の活用によ
　　　　　　　り自動化できる」としており、私も
　　　　　　　基本的にはこの考え方に同意します。
　　　　　　　特に商談前の企業調査や分析、仮説
　　　　　　　検証や提案資料作成、また、商談後
　　　　　　　の議事録や契約業務、見積作成など
　　　　　　　のいわゆる事務業務はほぼAIにより
　　　　　　　代替が可能と考えています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　10
　　　　　　　誰でも使いやすい環境に

　　　　　　　また、AIに関する社内ガイドライン
　　　　　　　も整備しました。権利関係の注意喚
　　　　　　　起や、どのデータをどのツールに使
　　　　　　　用可能かを判断できるカテゴリー判
　　　　　　　定表などを社内に展開しています。
　　　　　　　機運醸成の方法としては、社内の有
　　　　　　　志メンバーによるAIコミュニティー
　　　　　　　を作り、情報交換や悩み相談、アイ
　　　　　　　デア出しなどを活発に行えるように
　　　　　　　しました。部署役職を超えてオンラ
　　　　　　　イン上に集まったコミュニティーメ
　　　　　　　ンバーが、業務にすぐ使えるスクリ
　　　　　　　プトのテンプレートを「MF AI Chat
　　　　　　　」にあらかじめ登録してくれたり、
　　　　　　　インサイドセールス向けの勉強会を
　　　　　　　開催したりすることで、これまでAI
　　　　　　　を触ったことがなかったメンバーも
　　　　　　　気軽に試そうと思える空気作りを意
　　　　　　　識しました。そして現場のメンバー
　　　　　　　にとって、便利で使ってみたいUXに
　　　　　　　なることにこだわり、企画・開発を
　　　　　　　しています。例えば、セールスフォ
　　　　　　　ースとの議事録連携は、フィールド
　　　　　　　セールス担当者側のアクションがワ
　　　　　　　ンクリックで完結する、というシン
　　　　　　　プルな体験にこだわりました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　9

　　　　   Q：AIを活用するに当たり気を
　　　　　　　付けていること

　　　　　　　重要なのは、安全性と利便性の双方
　　　　　　　を担保した環境整備と、メンバー間
　　　　　　　におけるAI活用の機運醸成であると
　　　　　　　思います。
　　　　　　　環境面では、社内用のChatGPT環境
　　　　　　　「MF AI Chat」を整備しました。こ
　　　　　　　れまでセキュリティの観点から、業
　　　　　　　務での使用に申請が必要であったCh
　　　　　　　atGPTを、より効率的かつ安全に、
　　　　　　　社員であれば誰でも使えるようにし
　　　　　　　ました。「MF AI Chat」はChatGPT
　　　　　　　をラッピングしたツールで、GPTだ
　　　　　　　けでなく、Claudeなど、さまざまな
　　　　　　　LLMモデルを活用できます。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　8
　　　　　　　大幅に時短

　　　　  Q：課題・危機意識はAI導入により
　　　　　　　　どの程度解消したか
　　　　  引継ぎメモの作成時間が平均80％
　　　　　　　削減され、1件当たりのメモ作成
　　　　　　　時間が10分から2分に短縮されま
　　　　　　　した。1時間当たりの架電件数も
　　　　　　　平均60％増加しました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　7

　　　　　　　Q：営業業務にAIを導入した理由や
　　　　　　　　　解決したかった課題、危機意識

　　　　　　　SaaSの営業は、商談獲得をミッショ
　　　　　　　ンとするインサイドセールスからフ
　　　　　　　ィールドセールスにお客様との商談
　　　　　　　内容を引き継ぎ、受注に向けて動い
　　　　　　　ていく「The Model」型です。
　　　　　　　そのため、商談獲得数が増えるごと
　　　　　　　に、引き継ぎ情報を記載するのに労
　　　　　　　力がかかっていたほか、引き継ぎメ
　　　　　　　モのクオリティーがインサイドセー
　　　　　　　ルスの担当者によってばらつきがあ
　　　　　　　り、質が均一化されていないという
　　　　　　　課題がありました。
 　　　　　　　また、架電前にトークスクリプト
　　　　　　　を用意するなどの下準備に追われ、
　　　　　　　顧客との対話に至るまでに工数が
　　　　　　　かかっていました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　　6
　　　　　　　現場からのアンケートの声

　　　　　　　フィールドセールスにおけるセールス
　　　　　　　フォースと社内の議事録生成ツールを
　　　　　　　つなげた「Scribe for Salesforce」の取
　　　　　　　り組みでは、こちらを導入したHRソリ
　　　　　　　ューション本部のフィールドセールス
　　　　　　　のうち、導入10日目ですでに87％のメ
　　　　　　　ンバーが活用していました。現場から
　　　　　　　はアンケートで下記のような声が上が
　　　　　　　っています。

　　　　　まとまっているし、自分の記憶より
　　　　　も正しい気がする

　　　　　ほとんど修正が要らないように思える

　　　　　お客様の反応が良かった時などに、こ
　　　　　ちらがメモをとっていると商談が盛り
　　　　　下がってしまうので、メモ作成の自動
　　　　　化はありがたい

　　　　　以前よりも商談の内容に集中でき、お
　　　　　客様とのコミュニケーションがはかど
　　　　　るようになった

　　　　　お客様への議事録送付をスピード感を
　　　　　もって行える
　　　　　(次回に続く）

　　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　　5

　　　　　Q：生成AI活用によって、現時点で得
　　　　　　　　　られている成果

　　　　　　　　マーケのSEO記事作成業務では、AIを
　　　　　　　　用いて記事を制作した場合・そうでな
　　　　　　　　い場合の比較で、約60％のコスト削減
　　　　　　　　効果がありました。
　　　　　　　　インサイドセールスでは、事前トーク
　　　　　　　　スクリプト作成の手間を削減した代わ
　　　　　　　　りに営業架電数が増加した他、インサ
　　　　　　　　イドセールスからフィールドセールス
　　　　　　　　に商談内容を引き継ぐ際のメモの作成
　　　　　　　　時間が、複数部署合計して「月当たり
　　　　　　　　約230時間減」と大幅に削減されまし
　　　　　　　　た。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　　4
　　　　　　　　AI活用は全体が効率化するように

　　　　　　　　またAI活用は、職種を横断して業務プ
　　　　　　　　ロセスごと検討する必要があると感じ
　　　　　　　　ています。例えば、仮にAIを活用して
　　　　　　　　フィールドセールス組織の効率が上が
　　　　　　　　っても、その変更によって前段のイン
　　　　　　　　サイドセールスが非効率になる、とい
　　　　　　　　うことでは意味がないと思います。そ
　　　　　　　　のため、一連の関連する業務フローを
　　　　　　　　洗い出しながら、全体が効率化するよ
　　　　　　　　うに検討を進めています。
　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　　　3

　　　　　 Q：生成AIを営業フローに
　　　　　　　導入した際、難しかっ
　　　　　　　たことや当初の想定と
　　　　　　　異なった点

　　　　　　　　一部の現場で始まった優れた取り組み
　　　　　　　　を、他の組織へ横展開するには工夫が
　　　　　　　　必要でした。例えば、現場の担当者か
　　　　　　　　らSlack上にノウハウ投稿するなどの形
　　　　　　　　で、ナレッジ共有を行うだけでは、な
 　　　　　　　　かなか活用のレベルは上がりません。
　　　　　　　　そこで、朝会などの場で全社に取り組
　　　　　　　　みを発信したり、昼休みに実施してい
　　　　　　　　るオンライン勉強会のコンテンツに組
　　　　　　　　み込んだりすることで、メンバーの目
　　　　　　　　にとまり「自分ごと」として捉えても
　　　　　　　　らえるよう、徐々にナレッジを共有し
　　　　　　　　ています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　　マネフォの営業に迫る　　連載　　　2
　　　　　　　　架電数約60％増
　　　　　　　　記事の作成コストを約60％カット

　　　　　　　　初回となる今回は、バックオフィス向け
　　　　　　　　SaaSなどを提供するマネーフォワード
　　　　　　　　（東京都港区）を取り上げる。同社は生
　　　　　　　　成AI活用により、インサイドセールスで
　　　　　　　　は架電数約60％増、マーケティングでは
　　　　　　　　SEO記事の作成コストを約60％カットす
　　　　　　　　るなど目覚ましい成果を得ているという。
　　　　　　　　営業活動のどの部分で、どのように生成
　　　　　　　　AIを活用したのか。回答者はグループ執
　　　　　　　　行役員 AI活用推進担当の工藤 裕之氏。

　　　　　 Q：営業活動のどのような
　　　　　　　部分に、生成AIを活用
　　　　　　　しているのか

　　　　　　　　2023年の11月頃から、現場レベルでAIの
　　　　　　　　活用を始めました。

　　　　　　　　マーケティングでは、SEO記事作成など
　　　　　　　　に活用しはじめ、現在はわずかな工程で
　　　　　　　　記事作成ができる、誰でも使いやすい社
　　　　　　　　内ツールを開発し、利用しています。

　　　　　　　　インサイドセールスでは、商談前のトー
　　　　　　　　クスクリプト作成と、フィールドセール
　　　　　　　　スへの引き継ぎメモ作成に活用していま
　　　　　　　　す。

　　　　　　　　フィールドセールスにおいては、セール
　　　　　　　　スフォースと社内の議事録生成ツールを
　　　　　　　　つなげた自社ツールにより、ワンクリッ
　　　　　　　　クで商談後メモを入力できる仕組みを作
　　　　　　　　りました。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 生成AIで架電率60％増　　　　new
　　　　　　　　マネフォの営業に迫る　新連載　　　1
　　　　　　　　最先端の取り組み紹介

　　　　　　　　ビジネスにおける変化の速さと競争の激
　　　　　　　　しさは年々増している。一方、人手不足
　　　　　　　　に悩む企業も多い。そんな逆境の中で「
　　　　　　　　売れる営業組織」を作るためには、テク
　　　　　　　　ノロジー活用が不可欠だ。特に近年話題
　　　　　　　　となっている生成AIを活用できないだろ
　　　　　　　　うかと考える企業は少なくないだろう。
　　　　　　　　本連載では、いち早く営業フローに生成
　　　　　　　　AIを組み込んだ企業に取材。どのように
　　　　　　　　役立ち、どのような成果が得られるのか、
 　　　　　　　　最先端の取り組みを紹介する。
　　　　　　　　小林可奈　ITmedia
                             (今回新連載です）

　　　　　　　　 ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　     店参入の狙い　　　最終回　　　12
　　　　　　　  「スーパーマーケットの新しい楽しみ方」

　　　　　　　　もし「ロピアの店内で買った肉とビール
　　　　　　　　を店舗併設のバーベキュー場に持ち込ん
　　　　　　　　で、みんなでワイワイ食べる」ことがで
　　　　　　　　きるようになるのであれば、これまで営
　　　　　　　　業していたイトーヨーカドーや、外食と
　　　　　　　　も中食とも異なった「スーパーマーケッ
　　　　　　　　トの新しい楽しみ方」として大きな話題
　　　　　　　　を呼ぶことは間違いない。「バーベキュ
　　　　　　　　ー場併設型ロピア」は、2025年春の1号
　　　　　　　　店開業をめざしているという。全国各地
　　　　　　　　に急速に店舗網を広げつつあるロピアだ
　　　　　　　　けに、近い将来には「居酒屋やステーキ
　　　　　　　　ハウスのライバルはロピア」といわれる
 　　　　　　　　ようになるかもしれない。
 　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　   店参入の狙い　　　連載　　　11
　　　　　　　　建物の「新たな魅力創出」も期待される

　　　　　　　　シーナシーナの中には、空き床となって
　　　　　　　　いる飲食店区画や屋上などにバーベキュ
　　　　　　　　ー場やビアガーデンを開設できそうな遊
　　　　　　　　休区画を持つ店舗が複数ある。こうした
　　　　　　　　グループの飲食店やバーベキュー場の出
　　　　　　　　店によって、一度大型空き店舗となった
　　　　　　　　建物の「新たな魅力創出」も期待される。

2024年9月に閉店した「イトーヨーカドー弘前店」。10月31日からはロ
ピアが運営する「シーナシーナ弘前」として仮営業を開始している（全
面開業は2025年冬予定）。ロピアがイトーヨーカドーから引き継いだ店
舗のなかには、これまで同社が手掛けていなかったような規模の大型シ
ョッピングセンターも少なくない（写真：若杉優貴）
　　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　    店参入の狙い　　　連載　　　10
　　　　　　　　　8月末から複数のイトー
　　　　　　　　　ヨーカドー跡への出店

　　　　　　　　　こうしたチェーンスーパーの飲食
　　　　　　　　　事業参入は、大規模小売店舗法（
　　　　　　　　　大店法）によって大型商業施設に
　　　　　　　　　対する出店規制が厳しくなった19
　　　　　　　　　70年代後半から増えたものだ。飲
　　　　　　　　　食店の展開は大型商業施設を出店
　　　　　　　　　するよりも手続きが煩雑ではなく、
　　　　　　　　　もちろん飲食店で自社の大型商業
　　　　　　　　　施設の床を埋めて集客力を高める
　　　　　　　　　ことができるという利点もある。
　　　　　　　　　先述したとおり、ロピアは今年新
　　　　　　　　　たに大型ショッピングセンター業
　　　　　　　　　態「シーナシーナ」を立ち上げた
　　　　　　　　　ばかり。8月末から複数のイトー
　　　　　　　　　ヨーカドー跡への出店を開始して
　　　　　　　　　いる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　    店参入の狙い　　　連載　　　　9
　　　　　　　　　成長の過程で飲食業に参入する
　　　　　　　　  　　　　　　　　　
　　　　　　　　　チェーンスーパーが成長の過程で飲
　　　　　　　　　食業に参入する」ことは古くからお
　　　　　　　　　こなわれてきた。かつてダイエーグ
　　　　　　　　　ループだった「ドムドムハンバーガ
　　　　　　　　　ー」「フォルクス」「ビッグボーイ
　　　　　　　　　」や、現在もセブン＆アイHDの一角
　　　　　　　　　を担う「デニーズ」などのように、
　　　　　　　　　全国へと規模を広げることになった
　　　　　　　　　飲食チェーンを思い浮かべる人も多
　　　　　　　　　いであろう。また、近年ではドン・
　　　　　　　　　キホーテを展開するPPIHグループ（
　　　　　　　　　パン・パシフィック・インターナシ
　　　　　　　　　ョナルホールディングス）も飲食事
　　　　　　　　　業に参入。日本の焼き芋が人気の東
　　　　　　　　　南アジアではドンキがプロデュース
　　　　　　　　　する焼き芋スイーツ店が話題を集め、
　　　　　　　　　それが集客の要の一つとなっている
　　　　　　　　　店舗もあるという。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　　 店参入の狙い　　　連載　　　　8
　　　　　　　　　「バーベキュー併設ロピア」は
　　　　　　　　　経験の進化型

　　　　　　　　　実は、OICグループが飲食店を運営
　　　　　　　　　するのは今回が初めてではない。
　　　　　　　　　ロピアは2019年に設立した子会社
　　　　　　　　　「eatopia」（イートピア）を通じ
　　　　　　　　　て飲食事業に参入。さらに、2023
　　　　　　　　　年には台湾・台中市の「ロピアら
　　　　　　　　　らぽーと台中店」に併設するかた
　　　　　　　　　ちで肉料理店と寿司店を出店。い
　　　　　　　　　ずれもロピア店内で販売している
　　　　　　　　　食材を用いたできたての商品を食
　　　　　　　　　べることができる。そのため、今
　　　　　　　　　回の「バーベキュー併設ロピア」
　　　　　　　　　はそうした店舗の「進化型」であ
　　　　　　　　　るともいえよう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　     ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　　 店参入の狙い　　　連載　　　　7　
　　　　　　　　　本体を生かした運営計画
　　　　　　　　　OICグループによると、バーベキュ
　　　　　　　　　ー場を併設する店舗では「スーパー
　　　　　　　　　で購入した商品を食材としてカート
　　　　　　　　　のままバーベキュー場に持ち込める
　　　　　　　　　ようにする」計画で、さらにオリジ
　　　　　　　　　ナルブランド肉や、コスパに優れた
　　　　　　　　　ロピアPB（プライベートブランド）
　　　　　　　　　商品のオリジナル調味料、輸入ワイ
　　　　　　　　　ンを導入するなど「大手ディスカウ
　　　　　　　　　ントスーパー運営」であることを存
　　　　　　　　　分に生かした内容にする計画だとし
　　　　　　　　　ている。
　　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　　 店参入の狙い　　　連載　　　　6　
　　　　　　　　　精肉店として創業
　　　　　　　　　ロピアはディスカウントスーパーで
　　　　　　　　　あるものの、もともと精肉店として
　　　　　　　　　創業したこともあって精肉の品ぞろ
　　　　　　　　　えには定評があり、例えば牛肉では
　　　　　　　　　コスパがいい米国産・豪州産から国
　　　　　　　　　産の黒毛和牛まで幅広く取り扱って
　　　　　　　　　いる（店舗により取り扱い状況は異
　　　　　　　　　なる場合がある）。もちろん「ディ
　　　　　　　　　スカウントスーパー」であるがゆえ、
　　　　　　　　　店内では野菜や酒など、精肉以外の
　　　　　　　　　さまざまな商品もお得な価格で購入
　　　　　　　　　できることはいうまでもない。
　　　　　　　　　（次回に続く）



　　　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　　 店参入の狙い　　　連載　　　　5　
　　　　　　　　　シナジー効果が期待できる

　　　　　　　　  ロピアを展開するOICグループによる
　　　　　　　　  と、タイシステムのBBQ事業は「『皆
　　　　　　　　  でわいわい楽しむ』場」をコンセプト
　　　　　　　　  としており、「ロピア」が掲げる経営
　　　　　　　　  理念「食のテーマパーク」と親和性が
　　　　　　　　  高いため、両社間によるシナジーが期
　　　　　　　　　待できるため提携するに至ったという。
　　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　 ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　　 店参入の狙い　　　連載　　　　4　
　　　　　　　　その一つにバーベキュー運営会社

　　　　　　　　そんなロピアと新たに手を組むことを
　　　　　　　　発表したのは、なんと「バーベキュー
　　　　　　　　場」を運営する会社だ。今年、ロピア
　　　　　　　　を運営するOICグループが51％を出資
　　　　　　　　するかたちで子会社化した「タイシス
　　　　　　　　テム」（新潟県津南町）は都市型バー
　　　　　　　　ベキュー場「デジキューBBQテラス」
　　　　　　　　や、イベント会場や公園などのバーベ
　　　　　　　　キュー場の管理・運営などをおこなっ
　　　　　　　　ている。都民ならば「アクアシティお
　　　　　　　　台場」、横浜市民ならば「相鉄ジョイ
　　　　　　　　ナスの屋上」、大阪市民ならば「天王
　　　　　　　　寺公園」（てんしば）にあるバーベキ
　　　　　　　　ュー場を運営している企業だといえば、
　　　　　　　　どういう業態なのかピンと来るかもし
　　　　　　　　れない。

タイシステムは大都市圏を中心に都市型バーベキュー場を運営している。

　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　    ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　店参入の狙い　　　連載　　　　3　　
　　　　　　　 次々買収

　　　　　　　さらに10月にはOICグループが有名
　　　　　　　洋菓子店「トシ・ヨロイヅカ」やカ
　　　　　　　カオ農園を運営する「サンセリーテ
　　　　　　　」（東京都中央区）、土産品・贈答
　　　　　　　品としても人気の北海道産ハム・ソ
　　　　　　　ーセージを製造する「北海道千歳ハ
　　　　　　　ム」（北海道千歳市）を相次いで傘
　　　　　　　下に収めるなど、その勢いはとどま
　　　　　　　るところを知らない。

メディアでお馴染みの「アキダイ」も今はロピアの系列企業だ
（東京都杉並区、写真：若杉優貴）
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　店参入の狙い　　　連載　　　　2　　　　
　　　　　　　首都圏中心にディスカウントスーパー

　　　　　　　ロピアは1971年に神奈川県藤沢市で創
　　　　　　　業。現在は川崎市幸区に本社を置き、
　　　　　　　首都圏を中心にディスカウントスーパ
　　　　　　　ー「食生活 ロピア」「ユータカラヤ」
　　　　　　　を展開している。首都圏外では馴染み
　　　　　　　がないという人も少なくないかもしれ
　　　　　　　ないが、2020年には関西地方に、202
　　　　　　　2年には東海地方に、2023年には東北
　　　　　　　・九州・台湾に進出するなど、徐々に
　　　　　　　展開地域を拡大。さらに、2023年に
　　　　　　　はローカルスーパー「アキダイ」（
　　　　　　　東京都練馬区）を傘下に収めたほか、
　　　　　　　2024年はイトーヨーカドーの大量閉
　　　　　　　店にあわせて新たに大型ショッピン
　　　　　　　グセンター業態「CiiNA CiiNA」（シ
　　　　　　　ーナシーナ）を立ち上げるとともに
　　　　　　　北海道や東北・信越地方などの複数
　　　　　　　のイトーヨーカドー跡への出店を発
　　　　　　　表。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　ロピア大手スーパーの飲食　　new
　　　　　　　店参入の狙い　　新連載　　　　Ⅰ

　　　　　　　大手ディスカウントスーパー「ロピ
　　　　　　　ア」を展開する「OICグループ」（
　　　　　　　川崎市）が、ある異業種との提携を
　　　　　　　発表した。居酒屋や焼き鳥店はおろ
　　　　　　　か、ステーキハウスをも脅かすかも
　　　　　　　しれない「驚きの新業態」が生まれ
　　　　　　　る計画だという。果たしてその新業
　　　　　　　態とは――。

全国に店舗網を広げつつあるディスカウントスーパー「ロピア」。
来年「驚きの新業態」が生まれる予定だという。果たしてその内
容とは――（神戸市、写真：若杉優貴）
　　　　　　　　若杉優貴　ITmedia

                       (今回新連載です）

　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　　の源は　　　最終回　　　　　　13　
　　　　　　従業員の習熟度と満足度を効果的に
　　　　　　高めて成果をあげる

　　　　　　こうした取り組みにより、大きな成果が
　　　　　　得られました。研修コストは40％削減さ
　　　　　　れ、新システムへの投資に対する年間収
　　　　　　益率は114％になると予測されています。
　　　　　　96.4％の従業員が新しいシステムを活用
　　　　　　するようになり、特に繁忙期の発注作業
　　　　　　では、例年より早く作業を完了できまし
　　　　　　た。何より重要なのは、従業員がシステ
　　　　　　ムに対する信頼を深め、自信を持って業
　　　　　　務に取り組めるようになったことです。
　　　　　　新しいシステムを導入する際には、従
　　　　　　来型の研修だけでなく、実践的な支援
　　　　　　ツールを活用することで、従業員の習
　　　　　　熟度と満足度を効果的に高めて成果を
　　　　　　あげる、という視点はデジタル時代に
　　　　　　欠かせない手法の一つだと考えます。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　
　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　　の源は　　　　連載　　　　　　12　　　
　　　　　　デジタル支援ツールを導入

　　　　　　従業員はシステム会社による4日間の研
　　　　　　修や180ページに及ぶマニュアルでは効
　　　　　　果的な学習ができず、システムの使い
　　　　　　方に苦労していました。さらに、従業
　　　　　　員はシステムの判断を信頼できずに手
　　　　　　動で数値を修正してしまい、その結果
　　　　　　としてサポートへの問い合わせが急増
　　　　　　する事態となりました。この状況を改
　　　　　　善するため、Ultaは「WalkMe」とい
　　　　　　うデジタル支援ツールを導入しました。
　　　　　　このツールは、システム画面に直接ヘ
 　　　　　　ルプ機能を表示し、操作手順を段階的
　　　　　　に案内することができます。また、よ
　　　　　　くある質問への回答をその場で提供し
　　　　　　たり、入力フォームのエラーをリアル
　　　　　　タイムでチェックしたりする機能も追
　　　　　　加されました。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　　の源は　　　　連載　　　　　　11
　　　　　　Ultaは早くからAI技術の可能性に着目

　　　　　　Ultaは早くからAI技術の可能性に着目
　　　　　　し、セフォラ同様に積極的な投資を行
　　　　　　ってきました。2019年にはAI企業QM
　　　　　　Scientificを買収し、パーソナライゼー
　　　　　　ション技術の強化を図りました。その
　　　　　　後も複数のAI関連企業への投資を継続
　　　　　　し、自社のデジタルイノベーションチ
　　　　　　ームと投資ファンドPrisma Venturesを
　　　　　　通じて、AI開発を推進しています。ま
　　　　　　たセフォラ同様に、個人の顔や肌に合
　　　　　　わせたAI活用も行っています
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　　の源は　　　　連載　　　　　　10
　　　　　　13年から18年年20％の成長達成

　　　　　　Ultaは「All Things Beauty. All in One
　　　　　　Place.」（美しくなるために必要なも
　　　　　　のはなんでもそろう）というコンセ
　　　　　　プトを打ち出しています。取り扱い
　　　　　　ブランド数では、Ultaは約600ブラン
　　　　　　ド、2万5000以上の商品を展開してい
　　　　　　るといわれ、手頃な価格の商品から
　　　　　　高級ブランド品まで幅広い価格帯の
 　　　　　　化粧品を取り扱っています。商品の
　　　　　　提供に限らず、サロンや眉毛サロン、
　　　　　　その他のサービスも受けられるよう
　　　　　　にし、これまで複数の場所で行われ
　　　　　　ていたものを一カ所で提供。生活者
　　　　　　の美容を変えることで、特に2013年
　　　　　　から2018年にかけては年平均20％以
　　　　　　上の成長率を達成しました。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　の源は　　　　連載　　　　　　9
　　　　　Target（ターゲット）と提携

　　　　　2021年、Ultaは米国を代表する大手小
　　　　　売チェーンで日用品から衣類、食品ま
　　　　　で幅広い商品を手頃な価格で提供する
　　　　　Target（ターゲット）と提携を始めま
　　　　　した。まず、Targetの店舗内において、
　　　　　化粧品売り場のすぐ隣にUltaコーナー
　　　　　を100カ所開設しました。品ぞろえは
　　　　　両社で選び、接客はUltaが教育したTa
　　　　　rgetの従業員が担当しています。また、
　　　　　両社のポイントカードを簡単に連携で
　　　　　きるようにしました。結果として100
　　　　　万人以上の顧客が両社のポイントカー
　　　　　ドを連携させました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               　の源は　　　　連載　　　　　　8
　　　　　多様なデータを統合・分析

　　　　　これだけの成果を上げるポイントと
　　　　　して、顧客一人一人に合わせたパー
　　　　　ソナライズが挙げられます。　Ulta
　　　　　はGoogle Cloudとのパートナーシッ
　　　　　プにより、クラウドベースのデータ
　　　　　分析と機械学習を活用しています。
　　　　　販売データ、取引データ、製品レビ
　　　　　ュー、ソーシャルメディアのエンゲ
　　　　　ージメントなど、多様なデータを統
　　　　　合・分析し、顧客一人一人に最適化
　　　　　されたサービスをロイヤルティプロ
　　　　　グラムと連動させることで大きな成
　　　　　果を上げているのです。
　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
               の源は　　　　連載　　　　　　7
　　　　オムニチャネル顧客の支出は3倍

　　　　投資家会議のデータによると、さまざ
　　　　まなタッチポイントでブランドと接触
　　　　し、実店舗とオンラインの両方で買い
　　　　物をする「オムニチャネル顧客」は、
　　　　単一のチャネル（実店舗またはオンラ
　　　　イン）に限定された顧客の3倍の支出
　　　　をしていました。また、購入頻度も
　　　　オムニチャネルの顧客の方が単一の
　　　　チャネルを利用する顧客よりも8倍
　　　　多かったそうです。
　　　　（次回に続く）


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6．サブリース事業 59

　　　
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　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                の源は　　　　連載　　　　　　6
　　　　
　　　　アプリが実店舗の売り上げのツール

　　　　Ultaは4400万人以上の会員を保有し、
　　　　売り上げの多くをロイヤルティプロ
　　　　グラム会員が占めています。そして
　　　　、Ultaのネット通販売り上げの約3分
　　　　の2はアプリによるものです。アプリ
　　　　はネット通販売り上げを伸ばすため
　　　　に重要なだけではありません。アプ
　　　　リユーザーによる売り上げの大半は
　　　　実店舗で発生しており、アプリは会
　　　　員1人当たりの売り上げを伸ばすた
　　　　めの重要なツールとなっています。
　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                   の源は　　　　連載　　　　　　5
　　　　　ネット通伸びるも88％が実店舗で

　　　　　Ultaは北米で1385店舗を展開してい
　　　　　ます。ネット通販が伸びた後でも、
　　　　　顧客の88％が引き続き実店舗での買い
　　　　　物に興味を持っているという自社調
　　　　　査を踏まえ、2024～26年にかけて20
　　　　　0店舗の新規出店を計画しています。
　　　　　一方、セフォラは35カ国以上で270
　　　　　0店舗以上を展開し、グローバルな
　　　　　市場での存在感を示しています。
　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　
　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                  　 の源は　　　　連載　　　　　　4

　　　　　対照的な戦略

Ultaは郊外の路面型ショッピングモールや都市型商
業施設に出店している（2022年9月、
Levittown Mews店にて筆者撮影）

　　　　　対照的に、セフォラは中型～大型の
　　　　　ショッピングモールや百貨店を中心
　　　　　に展開してきましたが、近年では地
　　　　　域密着型の店舗展開も開始していま
　　　　　す。しかし、Ultaほど郊外への進出
　　　　　には積極的ではありません。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                  　 の源は　　　　連載　　　　　　3
　　　　　生活者が立ち寄りやすい立地

　　　　　まずは出店戦略から見てみましょう。
　　　　　Ultaはスーパーマーケットやディス
　　　　　カウントストアの近くにある郊外の
　　　　　路面型ショッピングモール（駐車場
　　　　　を囲むように店舗が一列に並んだ形
　　　　　式の商業施設）や都市型商業施設に
　　　　　出店しています。これは、生活者が
　　　　　普段の買い物のついでに立ち寄りや
　　　　　すい場所を重視しているからです。

　　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                  　 の源は　　　　連載　　　　　　2
　　　　　　成長を続けるUltaの強み紹介

　　　　　　セフォラについては、前回の本連載で取
　　　　　　り上げましたが、セフォラとの戦略的な
　　　　　　違いが、Ultaの独自性を際立たせていま
　　　　　　す。今回は、成長を続けるUltaの強みや
　　　　　　デジタル改革について紹介します。

米コスメ大手Ulta Beautyのデジタル戦略とは？（2022年9月、
Levittown Mews店にて筆者撮影）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　独自の出店戦略で急成長　　　new
                   の源は　　　新連載　　　　　　Ⅰ

   　　　　米国最大の化粧品小売チェー
　　　　　ンとして急速　　Ulta Beauty

　　　　　1990年に米イリノイ州シカゴ郊外で創
　　　　　業したUlta Beauty（アルタ・ビューテ
　　　　　ィ）は、米国最大の化粧品小売チェー
　　　　　ンとして急速な成長を遂げています。
　　　　　現在、全米で1385以上の店舗を展開し、
　　　　　2023年度は売上高112億1000万ドル（
　　　　　1.68兆円：1ドル150円計算）を達成し
　　　　　ています。　デジタルを活用した急成
　　　　　長によって5万6000人以上の従業員を
　　　　　雇用し、ロイヤルティプログラム会員
　　　　　数は4400万人を超え、化粧品小売業界
　　　　　においてセフォラと並ぶ世界有数の企
　　　　　業になりました。
　　　　　郡司昇　　ITmedia　
　　　　　（今回新背連載です）

　　　　　 
　　　　　 輸送の無駄を除去する　　new
　　　　　４つの手段　　最終回　　　　12
　　　　　運ぶ荷物を縮める活動

　　　　　先端企業では輸送を考慮した製品設
　　　　　計を実施し、物流コスト削減に寄与
　　　　　している。皆さんの会社でもこのよ
　　　　　うな活動を行うことで、ライバル企
　　　　　業に物流コストで勝てる可能性があ
　　　　　る。今後も続くと考えられる輸送力
　　　　　不足に備えて「運ぶ荷物を縮める活
　　　　　動」を仕掛けることも必要だろう。
　　　　　（今回最終回です）



　　　　　 輸送の無駄を除去する　　new
　　　　　　４つの手段　　　連載　　　11
　　　　　輸送のことを考慮してほしい

　　　　　輸送に適した製品とは何か。それは
　　　　　輸送した時に、積載率を低下させな
　　　　　い製品のことである。四角い箱にも
　　　　　のを入れることを考えてみてほしい
　　　　　。入れた時に周りにたくさんのスペ
　　　　　ースができてしまうような製品は、
　　　　　輸送する時にスペースロスが発生
　　　　　することになる。そのような製品
　　　　　を設計すると、常にロス分の輸送
　　　　　コストを発生し続けることになる
　　　　　。ピースを同じ形にして筒状の容
　　　　　器にびっしりと詰まった製品と、
　　　　　ランダムな形のため風船のような
　　　　　袋に入った製品がある場合、輸送
　　　　　を考慮すると前者の方が望ましい
　　　　　設計であると言える。
　　　　　（次回ん最終回です）

　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　　４つの手段　　　連載　　　10
　　　　　容器モジュールの体系化を実施

　　　　　次に容器そのものを改善することを考
　　　　　えてみよう。一回り大きな容器に変
　　　　　更するだけでも単位当たりの輸送コ
　　　　　スト削減につながる。この延長で容
　　　　　器モジュールの体系化を実施するこ
　　　　　とをお勧めしたい。日本ではトラッ
　　　　　クのサイズにぴったりはまる容器を
　　　　　検討する会社は多くない。結果的に
　　　　　トラックと容器の相性が悪く、荷台
　　　　　に空きスペースができてしまってい
　　　　　る。トラックの荷台を輪切りにして
　　　　　考えることで、そのトラックにぴっ
　　　　　たりはまる容器を設計することがで
　　　　　きる（図2）。

「図2】トラックの荷台に合わせた荷姿モジュールを検討する
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   　　４つの手段　　　連載　　　9
　　　　　　　　隙間がないか常に確認

　　　　　　　　すぐできる荷姿改善としては、今の
　　　　　　　　荷姿を観察して「あと1つ入れられ
　　　　　　　　ないか」を考えるとよい。仮に10
　　　　　　　　個入りの容器に1個積み増しできた
　　　　　　　　としたら、それだけで理論的に10
　　　　　　　　％の輸送コスト改善につながる。ま
　　　　　　　　ず、このような愚直な荷姿改善を繰
　　　　　　　　り返すことが重要だ。箱の中に隙間
　　　　　　　　を見つけ、それを一つ一つつぶして
　　　　　　　　いこう。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   　　４つの手段　　　連載　　　8
　　　　　　　　荷姿改善でコストダウン

　　　　　　　　輸送コストの改善を進めるにあたり、
　　　　　　　　大きい効果があるのが「荷姿改善」
　　　　　　　　だ。これは輸送荷量を縮めるため
　　　　　　　　の方策である。某ビールメーカーは、
　　　　　　　　ビールびんを軽量化し、重量物であ
　　　　　　　　る製品をより多く積載できるように
　　　　　　　　した。これによってビール1本あた
　　　　　　　　りの輸送コストを削減することに
　　　　　　　　成功した。
　　　　　　　　（次回に続く）



　　　　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   　　４つの手段　　　連載　　　7
　　　　　　　トラックの容量をめいっぱ活用

　　　　　　　重量物とは比重が大きいため、容積の割
　　　　　　　に重い荷物を指す。鉄のかたまりや水の
　　　　　　　ような製品がそれに該当する。容積物と
　　　　　　　は、重量の割に嵩（かさ）が張る荷物を
　　　　　　　指す。ポテトチップスのような菓子類の
　　　　　　　製品がそれに該当する。例えば、重量物
　　　　　　　だけを運ぶ場合には荷台に大きなスペー
　　　　　　　スが空くことになるので、そこに容積物
　　　　　　　を積むことで、トラックの持つ能力を目
　　　　　　　いっぱい活用することができる。
　　　　　　　（次回に続く）


　　
　　　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   　４つの手段　　　連載　　　6
　　　　　　　他社との混載を

　　　　　　　輸送効率化の決め手は「荷量を集めて混
　　　　　　　載すること」である。その手段として、
　　　　　　　他社との混載や重量物と容積物との混載、
　　　　　　　調達品の引き取り化などがある。これら
　　　　　　　は少々ハードルが高いかもしれないが、
　　　　　　　ぜひチャレンジしてほしいアイテムであ
　　　　　　　る。この中でも比較的取り組みやすいア
　　　　　　　イテムが「重量物」と「容積物」の混載
　　　　　　　である（図1）。

（図1】「重量物」と「容積物」の混載

　　　　　　（次回に続く）

　
　　　　　　 油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   ４つの手段　　　連載　　　5
 　　　　　　廃車の一元管理

　　　　　　まず、工場のどの部署がどこ向け
　　　　　　にどのような輸送を行っているの
　　　　　　かを調べてみよう。意外とムダな
　　　　　　輸送を行っているのではないだろ
　　　　　　うか。前回書いたように、工場内
　　　　　　でトラック配車を一元管理する担
　　　　　　当者を決め、その担当が全ての荷
　　　　　　物を把握の上、配車を行うように
　　　　　　する。このような改善を実施する
　　　　　　ことで、大きなコストダウンの金
　　　　　　鉱を掘り当てることになるかもし
　　　　　　れない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　油送の無駄を除去する　　new
　　　　　   ４つの手段　　　連載　　　4
　　　　　 トラックの大型化でコスト削減
　　　　　トラックのサイズアップは輸送コス
　　　　　ト削減のための必須アイテムである。
　　　　　4トン車を10トン車へ、10トン車を
　　　　　19トン車へと変更することによって、
　　　　　一回で輸送できるボリュームを増
　　　　　せる。今まで部署別に配車していた
　　　　　ものを混載することと、トラックの
　　　　　大型化を併せて実施することで、輸
　　　　　送コスト削減の機会は広がる。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　輸送の無駄を除去する　　new
　　　　　４つの手段　　　連載　　　３
 　　　　　輸送モードに￥の複線化
　　　　　船舶を活用することにしてみてはど
　　　　　うか。基本を船舶輸送とし、バック
　　　　　アップを鉄道かトラックにする。こ
　　　　　のように輸送を複線化することによ
　　　　　って、災害時などのリスク発生時に
　　　　　もサプライチェーン断絶防止に寄与で
　　　　　きる。リスクマネジメントの一環とし
　　　　　て輸送モードの複線化をお勧めした
　　　　　い。
　　　　　（次回に続く）


 　　　　　輸送の無駄を除去する　　new
　　　　　４つの手段　　　連載　　　2
　　　　　鉄道と船舶を活用する

　　　　　輸送というと、一般的にトラック
　　　　　をイメージしがちである。しかし
　　　　　、輸送モード（輸送手段）には、
　　　　　鉄道や船舶、航空機などもある。
　　　　　このモードを組み合わせて輸送を
　　　　　行うことでコスト的にも能力的に
　　　　　も輸送を適正化できる。　モード
　　　　　選択の主要基準はリードタイムと
　　　　　コストだろう。輸送距離が長くリ
　　　　　ードタイムが許せば、鉄道や船舶
　　　　　を積極的に活用したい。特にトラ
　　　　　ックドライバーが不足する昨今で
　　　　　は、この2つのモードの活用は意
　　　　　義深いものがある。交渉次第で現
　　　　　在のトラック輸送よりもコストが
　　　　　下がることも十分考えられる。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　輸送の無駄を除去する　　new
　　　　　４つの手段　　新連載　　　Ⅰ

　　　　 前回の記事では、物流業務の全般に
　　　　かかる「物流コスト」の中でも、特
　　　　に改善余地のある「輸送コスト」に
　　　　焦点を当て、その構造を理解すると
　　　　ともに、今すぐできる輸送管理の見
　　　　直し方を紹介した。今回も引き続き
　　　　「輸送」に着目し、コストダウンが
　　　　いかに可能か探っていきたい。
　　　　仙谷恵一　ITmedia
　　　　（今回新連載です）　
　　　　　　　　　　

　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　不誠実か　　　　最終回　　　18
　　　　DXがっすんでも同じこと

　　　　システマチックなチェーンストアで
　　　　もこういった体験を創出するために
　　　　は、顧客のIDデータベースを基にし
　　　　たマーケティングが選択肢に入りま
　　　　す。この精度は磨けば磨くほど高ま
　　　　り、対応する従業員によってクオリ
　　　　ティーが変化するようなことも起こ
　　　　りません。日々来店する消費者に通
　　　　り一遍の対応を行うか、それともパ
　　　　ーソナライズされたコミュニケーシ
　　　　ョンでつながろうとするか。DXが進
　　　　んでいったとしても、求められてい
　　　　るのは顧客とのつながり方です。
　　　　（今回最終回です）

　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　不誠実か　　　　連載　　　17
　　　　　顧客とどうつながるが

　　　　　ここまで、小売りにおけるマーケ
　　　　　ティングDXの展開をご紹介して
　　　　　きましたが、求められているのは
　　　　　顧客と“どうつながるか”です。
　　　　　顧客の購入履歴から好みを把握し
　　　　　、インサイトを見つけ出し、パー
　　　　　ソナライズされたオファーを届け
　　　　　る。個人商店の規模であれば、常
　　　　　連の好みに合わせた買い物の提案
　　　　　や値引きは店主の判断で柔軟に行
　　　　　えるでしょう。常連もきっとその
　　　　　店に通うことが楽しみになるはず
　　　　　です。
　　　　　（次回最終回です）

　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　不誠実か　　　　連載　　　16
　　　　　届けたい人を特定し向上させる
　　　　　届けたい人に限定し、特別なオフ
　　　　　ァーを出すことで、アクション（
　　　　　購買）につながる可能性は高まる
　　　　　といえます。そして、そんなオフ
　　　　　ァーを受け取った人の体験価値も
　　　　　向上し、ブランドに対して良いイ
　　　　　メージを持つことも期待できるで
　　　　　しょう。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　不誠実か　　　　連載　　　15
　　　　　組み合わせで60％が購入

　　　　　例えば筆者の企業が支援した事例
　　　　　では、ターゲットの過去の購買履
　　　　　歴と相性が良い商品の割り引きオ
　　　　　ファーを出したところ、オファー
　　　　　を受け取ったターゲット消費者の
　　　　　60％が商品を購入したというもの
　　　　　があります。ターゲティングしな
　　　　　い単なる値引きは、ブランドの価
　　　　　値をいたずらに棄損（きそん）し
　　　　　ます。それどころか、チェリーピ
 　　　　　ッカー（うまみのある部分だけを
　　　　　とっていく、セール・特売品のみ
　　　　　を購入してゆく客）が集まってし
　　　　　まうかもしれません。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　不誠実か　　　　連載　　　14
　　　　　 娼婦者に届ける有効な方法

　　　　　さらに情報があふれる現代において
　　　　　、消費者にメッセージを認知しても
　　　　　らうことは非常に難しくなっていま
　　　　　す。テレビ、Webメディア、SNS、
　　　　　サイネージなど情報のタッチポイ
　　　　　ントは増え続けており、有効な組
　　　　　み合わせを考えるとキリがありま
　　　　　せん。こうした状況下では、実購
　　　　　買データによる「ターゲティング
　　　　　」と「パーソナライズ」、そして
　　　　　有効な「インセンティブ」を掛け
　　　　　合わせることが重要です。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　13
　　　　　　購買のアクション引き出せるか

　　　　　　ターゲットに届けるコンテンツは
　　　　　　、「（購買などの）アクションを
　　　　　　引き出せるか」どうかが重要です。
　　　　　　では、どんなコンテンツが望まし
　　　　　　いでしょうか。単に顧客にマッチ
　　　　　　する商品の広告を見せるだけでは
　　　　　　、アクションを引き出すことは難
　　　　　　しいでしょう。　なぜなら、食品
　　　　　　や消費財の多くは、実際にそれを
　　　　　　食べて・使ってみなければその価
　　　　　　値が分からない“経験財”といわれ
　　　　　　るものだからです。これまでに買
　　　　　　ったことのない商品を買うという
　　　　　　ことは、消費者にしてみればリス
　　　　　　クでありコストに映ることでしょ
　　　　　　う。そのため、単に商品を認知し
　　　　　　てもらうだけのコンテンツでは不
　　　　　　十分といえます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　12

　　　　　　米国で店頭メディアが注目される　　　　　
　　　　　　米国では効果・効率の観点から、店
　　　　　　頭メディア（インストア広告）が重
　　　　　　要視され始めています。インストア
　　　　　　広告の手段としては、サイネージが
　　　　　　まず思い浮かびます。しかしサイネ
　　　　　　ージは短期的な売り上げ創出や特定
　　　　　　商品のプロモーションには優れた媒
　　　　　　体ですが、1to1コミュニケーション
　　　　　　は苦手です。顧客のロイヤルティー
 　　　　　　を高めるのならば、他の手段も模
　　　　　　索すべきでしょう。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　11
　　　　　効果の検証はまだまだこれから

　　　　　小売りにおけるマーケティングDXは、
　　　　　実施した施策の「効果検証」を行う
　　　　　領域は進んでいますが、「施策の実
　　　　　施」におけるDXはまだまだではな
　　　　　いでしょうか。ターゲティングした
　　　　　顧客にメッセージを届けるためには
　　　　　、1to1コミュニケーションの手段が
　　　　　必要です。この手段としては小売り
 　　　　　店の会員アプリの他に、自社ECサ
 　　　　　イト内での広告（オンサイト広告）
 　　　　　や、Googleなど自社サイト外での
　　　　　広告（オフサイト広告）があります。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　10
　　　　　アプリでⅭ％集客は成り立つか

　　　　　では、国内ではどうでしょうか。筆者
　　　　　が知る範囲でも、特に地方で展開する
　　　　　チェーンストアは「来店客の状況に寄
　　　　　り添う」ことに気を配りながらDXを推
　　　　　進しています。また、首都圏を中心に
　　　　　展開するドラッグストア運営企業のC
　　　　　DO（最高デジタル責任者）も「（店
 　　　　　舗利用者のうち）アプリ会員が100％
　　　　　という世界観は果たして成り立つのか
 　　　　　」「DXを推進する上で、オンライン
　　　　　／オフラインをハイブリッド化した
　　　　　アプローチが必要」としており、国内
　　　　　でも、アプリのみに閉じたマーケティ
　　　　　ング施策では不十分だと考えている企
　　　　　業は少なくありません。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　9
　　　　　　全ての顧客が平等に

　　　　　　「全ての顧客が平等にオファーに
　　　　　　アクセスする権利があることを認
　　　　　　識することは、良いビジネス慣行
　　　　　　だ」と、同団体は全国スーパーマ
　　　　　　ーケットチェーン12社に宛てた書
　　　　　　簡に記しました。この書簡は2023
　　　　　　年、メディアの注目を集め、最終
　　　　　　的にニュージャージー州の議員が
　　　　　　同州議会で法案を提出するまでに
　　　　　　なりました。提案された法案は「
　　　　　　デジタルクーポンを提供する小売
　　　　　　り業者は、消費者に同等の価値の　　
　　　　　　紙のクーポンも提供することを義
　　　　　　務付ける」というものです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　8
　　　　　　 デジタルクーポン不平等の指摘

　　　　　　米国では2022年、消費者保護団体
　　　　　　が全米の大手スーパーマーケット
　　　　　　12チェーンに対し、週替りの特売
　　　　　　チラシなどで大きく宣伝されてい
　　　　　　る「デジタル限定」特売は全ての
　　　　　　顧客が等しく価値を受け取れるも
　　　　　　のではないとし、オフラインの選
　　　　　　択肢を提供するよう要請しました。
　　　　　　デジタル特売を利用するための技
　　　　　　術やノウハウがないために、「高　　
　　　　　　齢者や収入の少ない人は、テクノ
　　　　　　ロジーに精通した同世代の人より
　　　　　　も高い食料品価格を支払わざるを得
　　　　　　ない」と消費者保護団体は述べたの
　　　　　　です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　7
　　　　　　アp類d家でなく店頭も活用

　　　　　　従ってDXの過渡期においては、フ
　　　　　　ィジカルなアプローチの重要性を
　　　　　　理解し、バランスを取りながら推
　　　　　　進していくことが成功の鍵となり
　　　　　　ます。アプリだけでなく、店頭な
　　　　　　どオフラインのメッセージング手
　　　　　　段も用意しておくべきでしょう。
　　　　　　ところで、米国ではこのオンライ
　　　　　　ン／オフラインのメッセージング
　　　　　　手段について激論が交わされてい
　　　　　　たことをご存じでしょうか。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　6
　　　　　　アプリでリーチできなっ顧客多い

　　　　　　筆者の企業が支援しているとある
　　　　　　小売り企業では、かなり多彩な会
　　　　　　員化・利用率向上施策を行っても
　　　　　　、利用率40％をやっと超えるかど
　　　　　　うかという状況です。中長期的な
　　　　　　視点で会員アプリを推進すること
　　　　　　に異論はありませんが、アプリ
　　　　　　ではリーチできない顧客も相当数
　　　　　　存在することは念頭に置くべきで
　　　　　　しょう。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　5
　　　　　　アプリの利用率は30％前後

　　　　　　しかしここで一つ、気を付けなけ
　　　　　　ればならないことがあります。流
　　　　　　通経済研究所が2023年7月に実施
　　　　　　した消費者調査によると、スマー
　　　　　　トフォン所持者のうち、小売り企
　　　　　　業のアプリを利用している人の割
　　　　　　合は業態別にドラッグストアが37
　　　　　　％、スーパーマーケットが29％、
　　　　　　コンビニエンスストアが27％と
　　　　　　いう割合にとどまっています。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　4
　　　　　　　メッセージもデジタル化が進む

　　　　　　　マーケティングDXが進むにつれ、
　　　　　　　メッセージングの手段もデジタ
　　　　　　　ル化してきています。皆さまの
　　　　　　　スマートフォンには、スーパー
　　　　　　　やドラッグストアの会員アプリ
　　　　　　　はダウンロードされているでし
　　　　　　　ょうか。この会員アプリもマー
　　　　　　　ケティングDXの一種です。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　3
　　　　　　　パ　ーソナライズしたオファーを
　　　　　　　提供する」といった施策が代表例

　　　　　　　この議論を始める前に、マーケティ
　　　　　　　ングDXが何を実現するものかについ
　　　　　　　て簡単に紹介します。かつて、小売
　　　　　　　り店におけるマーケティング施策は
　　　　　　　フィジカル（物理的）なものが中心
　　　　　　　でした。折り込みチラシ、店頭POP
　　　　　　　、アイランド陳列、エンド陳列など
　　　　　　　が挙げられます。マーケティングD
　　　　　　　Xは、これらの活動にデータをかけ
　　　　　　　合わせて顧客体験の向上を目指しま
　　　　　　　す。「顧客の購買履歴を分析し、パ
　　　　　　　ーソナライズしたオファーを提供す
　　　　　　　る」といった施策がその代表格です。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　　不誠実か　　　　連載　　　2
　　　　　　　リテールの２つのDX

　　　　　　　リテールDXの中で先行しているのは
　　　　　　　、セルフレジなど省力化のための「
　　　　　　　オペレーションDX」です。このオ
　　　　　　　ペレーションDXは人手不足への対
　　　　　　　応のための省力化手段であり、マ
　　　　　　　イナス状態をフラットに戻す役割
　　　　　　　（ペインリリーバー）としての面
　　　　　　　が大きいでしょう。　リテールDX
　　　　　　　にはもう1つ、「マーケティングD
　　　　　　　X」という種別のものがあります。
　　　　　　　これは来店者へのアプローチやコ
　　　　　　　ミュニケーションをDX化するとい
　　　　　　　うもので、小売りにとっては状況
　　　　　　　をプラスに転換させる役割（ゲイ
　　　　　　　ンクリエーター）を担います。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　デジタルクーポンは消費者に　　　
　　　　　　　　不誠実か　　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　リチールDXの重要性

　　　　　　　　消費者の生活を支えるスーパーや
　　　　　　　　ドラッグストアなど、小売り店を
　　　　　　　　取り巻く環境は日々変化していま
　　　　　　　　す。中でも人手不足の問題は深刻
　　　　　　　　で、その対応のためにリテールDX
　　　　　　　　の重要性が増しています。

小
小売りのオペレーションDX、最適な方法は（写真はイメージ、
提供：ゲッティイメージズ、以下同）

　　　　　　　松田伊三雄　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載です）


　　　　　　　 24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　最終回　16
　　　　　　　挑戦　強さの秘密

　　　　　　　市場に事例がまだないときに、
　　　　　　　率先して自社が着手すると失
　　　　　　　敗することもあったことでし
　　　　　　　ょう。それでも、挑戦するか
　　　　　　　らこそ、早く失敗に気付けて
　　　　　　　改善ができる。そのような前
　　　　　　　進を奨励する風土なくして、
　　　　　　　同社の取り組みは実現しな
　　　　　　　いように思います。
　　　　　　　　今回は、飛躍的成長を遂
 　　　　　　　げてきたトライアルホール
　　　　　　　ディングスの強さについて
　　　　　　　解説しました。少しでも、
 　　　　　　　皆さまのビジネスにお役
　　　　　　　に立てば幸いです。最後
　　　　　　　までお読みいただきあり
　　　　　　　がとうございました。
　　　　　　　（今回最終回です）（

　　　　　　　 24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　連載　15
　　　　　　　推進する優秀な現bzメンバー

　　　　　　　これだけでも、どれだけ同社が
　　　　　　　先んじていたかが分かります。
　　　　　　　なおトライアルグループでは、
　　　　　　　スマートストアを「IoT機器や
　　　　　　　AI技術を導入し、データの利活
　　　　　　　用を基に新しい購買体験を提供
　　　　　　　したり、効率的な運営を可能に
 　　　　　　　したりする店舗形態」と定義
 　　　　　　　しています。このようなスピー
　　　　　　　ド感でDXを推進できたのは、
　　　　　　　ビジョンにテクノロジーとい
　　　　　　　う言葉を入れるほど経営陣が先
　　　　　　　見の明を持って経営を行い、そ
　　　　　　　れを推進する優秀な現場メンバ
　　　　　　　ーがいたことが大きな要因では
　　　　　　　ないでしょうか。
　　　　　　　（次回最終回です））

　　　　　　　 24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　連載　14
　　　　　　　経営陣の先進性

　　　　　　　DXという言葉は今では一般用
　　　　　　　語のようになっていますが、
　　　　　　　言葉の起源は2004年にスウ
　　　　　　　ェーデンの大学教授が発表し
　　　　　　　た概念といわれています。日
　　　　　　　本では、2018年に経済産業省
　　　　　　　が発表したレポートによって
　　　　　　　広がりました。一方、トライ
　　　　　　　アルホールディングスでは20
　　　　　　　07年にデータベースエンジン
　　　　　　　の自社開発へ着手し、2013年
 　　　　　　　に前述したMD-Linkを立ち上
　　　　　　　げ、サプライヤーとのデータ
　　　　　　　連携を開始しました。さらに
　　　　　　　2015年にスキップカート、2
　　　　　　　018年には同社によると日本
 　　　　　　   初となるスマートストアを開店
　　　　　　　しています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　  24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　13
　　　　　　　 良いデータを集めともに繁栄

　　　　　　　メーカーは小売業に対して、商品
　　　　　　　を競合よりもとにかく多く陳列し
　　　　　　　てもらうためのアプローチを行う
　　　　　　　のが通例です。しかし、本来はと
　　　　　　　もに業績を拡大していくパートナー
　　　　　　　であり、陳列されたら終わりではな
　　　　　　　く、売れ続けることこそが共通の目
　　　　　　　的のはずです。だからこそ、店舗で
　　　　　　　得たデータを共有することで次の課
　　　　　　　題をともに見つけ、さらに良質なデ
　　　　　　　ータを取得するにはどうすれば良い
　　　　　　　かまで、二人三脚で進める施策は重
　　　　　　　要です。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　  24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　12
　　　　　　　データを各社で共有活用分析応用

　　　　　　　店舗運営で蓄積したデータを、メ
　　　　　　　ーカーや卸企業と共有することで、
　　　　　　　双方がマーケティングを高度化し
　　　　　　　ていくサイクルを「MD-Link」と
　　　　　　　いうデータ分析基盤で実現して
　　　　　　　います。　MD-Linkとは、特許取
　　　　　　　得済みの独自の高速処理エンジン
　　　　　　　によって、店舗で蓄積したビッグ
　　　　　　　データなどを分析するシステムで
　　　　　　　す。顧客会員情報と購買データを
　　　　　　　結び付けることで、どのような組
　　　　　　　み合わせで商品を購入しているか
　　　　　　　を明らかにする併売分析や、顧客
　　　　　　　の住所を使った商圏分析も可能で
　　　　　　　、特定地域から来店した客の売
　　　　　　　上分析も行えます。これらのデー
　　　　　　　タをメーカー・卸企業と共有し、
　　　　　　　現状を明確な数字で把握。次なる
　　　　　　　打ち手をともに検討する仕組みを
　　　　　　　展開しています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　  24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　11
　　　　　　　川上から川下までデータで構築

　　　　　　　企画、商品開発、在庫・物流管理、陳列
　　　　　　・販売まで川上から川下へ線のようにつな
　　　　　　　げていくデータ基盤を構築していること
　　　　　　　が、トライアルホールディングスの特徴
　　　　　　　です。

スキップカートで生まれている効果（同前）

　　　　　　　AIカメラは、利用者が棚の前で商品
　　　　　　　を選ぶ姿を分析し、適切な品ぞろえ
　　　　　　　を実現します。購買した商品のみだ
　　　　　　　けでなく「買わなかった商品」、つ
　　　　　　　まり問題点や潜在ニーズのヒントを
　　　　　　　知るきっかけにもなるでしょう。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　10
　　　　　　　来店頻度・効率Upを達成

　　　　　　　また、レジまで行かずとも合計金
　　　　　　　額が分かることで、家計に合わせ
　　　　　　　た買い物がしやすくなる効果もあ
　　　　　　　るでしょう。「もう1品買ってい
　　　　　　　くかどうか」の判断がしやすいの
　　　　　　　です。　なお、決済アプリはキャ
　　　　　　　ッシュレス化を促進するとともに、
　　　　　　　購買データを基にした最適と思わ
　　　　　　　れるクーポンを顧客に届けます。
　　　　　　　こうした全てをデータで管理する
　　　　　　　ことで、スキップカート利用者の
　　　　　　　来店頻度が6.3％向上し、有人レジ
　　　　　　　よりも約4.2倍効率的であるといっ
　　　　　　　た結果が出ています
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　9
　　　　　　　  成長の4つのポイント　　（2）

　　　　　　（2）点ではなく線でつなが
　　　　　　　る全体最適でDXを実現し
　　　　　　　ている　　2

　　　　　　　その代表例が「Skip Cart（スキッ
　　　　　　　プカート）」と売り場のAIカメラ
　　　　　　　です。スキップカートは買い物カ
　　　　　　　ートにタブレット端末とスキャナ
　　　　　　　ーを設置したもので、プリペイド
　　　　　　　カードもしくはトライアルアプリ
　　　　　　　を登録し、商品をスキャンすると
　　　　　　　レジレスで決済できる仕組みです。
　　　　　　　顧客にとっては並ぶストレスがな
　　　　　　　くなり、店舗にとってはレジ業務
　　　　　　　が削減できるメリットがあります。
　　　　　　　（次回に続く）

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6．サブリース事業 58

　　　　　

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　　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　8
　　　　　　　  成長の4つのポイント　　（2）

　　　　　　（2）点ではなく線でつなが
　　　　　　　る全体最適でDXを実現し
　　　　　　　ている　　Ⅰ

　　　　　　　　小売業のDXは「点」での施策と
　　　　　　　　なりがちです。つまり、アプリ
　　　　　　　　を入れる、AIカメラを入れるな
　　　　　　　　ど、手法を一つずつ導入するの
　　　　　　　　が目的になってしまい、それぞ
　　　　　　　　れが分断されてしまうことが少
　　　　　　　　なくありません。一方、トライ
　　　　　　　　アルホールディングスのDXは、
　　　　　　　　テクノロジーのバリューチェー
　　　　　　　　ンのようにつながり合っていま
　　　　　　　　す。顧客と自社の両面に、効率
　　　　　　　　化とニーズ対応の高度化を実現
　　　　　　　　するような取り組みを多数展開
　　　　　　　　しているのです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　7
　　　　　　　  成長の4つのポイント　　（1）

　　　　　　（1）目指す姿が明確で、そ
　　　　　　　こに向かう戦略も緻密
　　　　　　　に策定できている

　　　　　　　　同社が5～10年で実現したいと
　　　　　　　　掲げているビジョンは「テク
　　　　　　　　ノロジーと、人の経験知で、
　　　　　　　　世界のリアルコマースを支え
　　　　　　　　る」です。テクノロジーと人
　　　　　　　　の経験に徹底的にこだわり、
　　　　　　　　かつその展開範囲はグローバ
　　　　　　　　ルであることが明確です。そ
　　　　　　　　して、自社の強みはECではな
　　　　　　　　く店舗に据えるという宣言の
　　　　　　　　ようにもみてとれます。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　「トライアル」　　　連載　6
　　　　　　　　リテールAIソフト快活に投資

　　　　　　　その他、同社の投資で際立つのが
　　　　　　　、リテールAIのソフトウェア開発
　　　　　　　費です。2026年に向けて、2024年
　　　　　　　対比で6倍超である、2.6億円の投
　　　　　　　資を計画しています。では、なぜ
 　　　　　　　同社はこのような成長を遂げられ
 　　　　　　　たのでしょうか。4つのポイント
　　　　　　　に整理したいと思います。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　
　　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　　「トライアル」　　　連載　５
　　　　　　　　直近都市部出店小型店が70％

　　　　　　　出店では、特に都市部向けの小型店
　　　　　　　の拡大が顕著です。同社は長
　　　　　　　ーパーセンター」という、約4000平
　　　　　　　方メートルに6万～7万点のアイテム
　　　　　　　を展開する業態で拡大をしてきまし
　　　　　　　た。スーパーセンターに加え、最近
　　　　　　　は都市部の人口集中という商機を捉
　　　　　　　えるために、約1000平方メートルに
 　　　　　　　7000～2万アイテムを展開する小型
　　　　　　　店フォーマットを強化しています。
　　　　　　　2021～2024年における新店のうち、
　　　　　　　70％が小型店であることにもその強
　　　　　　　化度合いがうかがえます。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　
　　　　　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　　　　　「トライアル」　　　連載　4
　　　　　　　　24年間の実績

24期連続増収など、着実な成長を続けている

　　　　　（次回に続く）



　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　「トライアル」　　　連載　3
　　　　　24期連続売上増

　　　　　その内容に触れる前に、同社の成長に
　　　　　ついて整理したいと思います。次の
　　　　　図にある通り、同社は24期連続増収
　　　　　を継続しており、直近の2024年6月
　　　　　期は売上高が7179億円、営業利益は
　　　　　191億円です。14年間で約3倍と、出
　　　　　店攻勢をかけてきた中で既存店売上
　　　　　も2024年7月まで38カ月連続で前年
　　　　　同月比プラスであり、新店と既存店
　　　　　の両面で成果を出していることが分
　　　　　かります。営業利益も2022年対比で
　　　　　159％、営業利益率は同0.6％増と、
　　　　　着実に利益を確保していく経営基盤
　　　　　を実現してい
　　　　　（次回に続く）

　　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　「トライアル」　　　連載　2
　　　　　安売りだけの企業でない

　　　　　そのため、トライアルにはディスカウ
　　　　　ントストアという印象が強いかもしれ
　　　　　ません。しかし、トライアルの強みは
　　　　　安さだけではありません。データに裏
　　　　　付けられた、DXのお手本企業でもある
　　　　　のです。

安売りだけではない、DX先進企業でもあるトライアルホール
ディングス（出所：同社プレスリリース）
　　　　（次回に続く）

 

　　　　24期連続増収スーパー　new
　　　　　「トライアル」　新連載　Ⅰ
　　　　現在300店舗

　　　　小売市場の中で飛躍的成長を遂げてい
　　　　る代表的企業の1社が、トライア
　　　　ルホールディングスです。トライ
　　　　アルホールディングスのルーツは、
　　　　1974年に福岡市でオープンしたリ
　　　　サイクルショップあさひ屋。その
　　　　後、1984年にトライアルカンパニ
　　　　ーへと商号を変更しました。当初
　　　　は小売店向けのPOS（販売時点情
　　　　報管理）システム開発などを主軸
　　　　に展開していましたが、1992年に
　　　　福岡県でトライアル1号店を開店以
　　　　来、全国に300店舗超を展開する規
　　　　模にまで拡大しました。500ミリリ
　　　　ットルの天然水が29円～、三元豚
　　　　ロースカツ重が299円～、レギンス
　　　　パンツが998円～など、挙げればキ
　　　　リがないほど驚異的な価格でディ
　　　　スカウンターとしての地位を確立
　　　　しています。
　　　　佐久間俊一　ITmedia
　　　　（今回新連載です）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　最終回　17
　　　　　日立の買収で世界に繋がる

　　　　　「日立に買収される前は、GlobalL
　　　　　ogicのメインマーケットは北米と
　　　　　欧州だけでした。それが現在で
　　　　　は日立の事業のDXをお手伝いす
　　　　　るとともに、日立が持っているグ
　　　　　ローバルな顧客に対して、私たち
　　　　　のサービスを提供できています。
　　　　　日立が得意とする分野と密に連携
　　　　　しながら、次の成長につなげてい
　　　　　きたいですね」
　　　　　（今回最終回です）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　16
　　　　　強みと有望市場を拡大

　　　　　M＆Aだけでなく、日立が持つ強み
　　　　　の中でもGlobalLogicは拡大を図っ
　　　　　ている。日立が得意とするエネル
　　　　　ギーや鉄道、それに日立のビジネ
　　　　　スを大きく変えているLumada事業
　　　　　を取り込む形で、デジタルエンジ
　　　　　ニアリングの領域を拡大している。
　　　　　そこに、地理的な拡大による新た
　　　　　なクライアントの獲得と、サービ
　　　　　スカテゴリーの拡大を合わせるこ
　　　　　とによって、GlobalLogicとして今
　　　　　後の成長を図っていく考えだ。
　　　　　（次回最終回です）


　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　15
　　　　　　
　　　　　　キャパシティの拡大のM＆A

　　　　　「M＆A戦略はとてもシンプルです。
　　　　　われわれが持っているキャパシティ
　　　　　ーや地理的な展開を考えたときに、
　　　　　足りない点がどこにあるのか。どう
　　　　　いったサービスラインを強化して、
　　　　　どのようなエリアに拡大していき
　　　　　たいのか。このギャップを埋める
　　　　　ためにM＆Aを実行しています。
　　　　　GlobalLogicは好調な成長を遂げ
　　　　　ていますので、単なる売り上げ拡
　　　　　大のためのM＆Aは必要ありません
　　　　　。あくまでキャパシティーを拡大
　　　　　するためのM＆Aなのです。私た
　　　　　ちが持つケイパビリティのギャ
　　　　　ップを埋めることと、今後伸びて
　　　　　いく業界を予測し、その業界に拡
　　　　　大していくことがM＆A戦略の中心
　　　　　になっています」
　　　　　（次回に続く）


　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　14
　　　　　立て続けに5社買収
　　　　　GlobalLogicでは2022年度から2023年
　　　　　度にかけて、立て続けに5社の買収を
　　　　　実施した。通信分野に特化したアイル
　　　　　ランドのSideroや、組み込み系ソフトの
　　　　　開発に特化した米Mobiveil、モビリティ
　　　　　分野に知見を持つオーストラリアのKat
　　　　　zionなど、それぞれ得意分野やカバーす
　　　　　るエリアが異なる企業だ。こうした買
　　　　　収を日立のサポートを受けながら、1社
　　　　　あたり8週間から12週間ほどの早いペー
　　　　　スで進めている。その狙いを次のように
　　　　　明かす。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　13
　　　　　スピードについていけるか

　　　　　同氏は「こうしたグローバルの変化
　　　　　のスピードについていかなければ、
　　　　　日本企業は世界のビジネスでリーダ
　　　　　ーのポジションを取れない」と考え
　　　　　ている。「逆に言えば、日本企業が
　　　　　ソフトウェア・ディファインドの波
　　　　　に乗り、スピード感を持ってイノベ
　　　　　ーションを実現できれば、グローバ
　　　　　ルのリーダーであり続けることが
　　　　　できると思っています」
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　12
　　　　　ロボットが人間をトレーニング

　　　　　「日本企業が抱えている最大の課
　　　　　題は、生成AIなどのテクノロジー
　　　　　の変化のペースについていけるか
　　　　　どうかです。最近でもGPT-4の最
　　　　　新バージョンが出るなど、テクノ
　　　　　ロジーは急ピッチで変化を遂げ、
　　　　　根本的な転換点を迎えています。
　　　　　10年ほど前であればRPAが台頭し、
　　　　　ロボットが人間の動きを模倣する
　　　　　など、これまでのテクノロジーは
　　　　　オートメーションが価値でした。
 　　　　　それが、生成AIによってオート
　　　　　メーションからクリエーションに
　　　　　移行し、自らデータやインサイト
　　　　　を生み出すようになりました。今
　　　　　後はロボットが人間をトレーニン
　　　　　グすることも可能になるでしょう」
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　11
　　　　　 テクノロジーの変化
　　　　　　についていけるか

　　　　　「必要なのはマインドの変化です
　　　　　。これからは単にプロダクトを提
　　　　　供するだけでなく、コンピュータ
　　　　　のリソースをソフトウェアによっ
　　　　　て制御する、ソフトウェア・ディ
　　　　　ファインドなプロダクトを提供する
　　　　　ことが求められます。従来のプロダ
　　　　　クトを、どれだけリイノベーション
　　　　　できるかが重要になってくるでしょ
　　　　　う」　その上で、日本企業の課題を
　　　　　「テクノロジーの変化についていけ
　　　　　 るかどうか」だと指摘する。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　10

　　　　　グローバルの新会社作る

　　　　　2022年4月には、GlobalLogicの日
　　　　　本法人であるGlobalLogic Japanを
　　　　　設立した。グローバルでのDX案
　　　　　件の実績と、デザイン主導のデジ
　　　　　タルエンジニアリングをもとに、
　　　　　日本企業のDXを推進している。日
　　　　　本市場の可能性について聞くと「
　　　　　日本企業には大きなビジネスの機
　　　　　会があると思っています。日本企
　　　　　業は素晴らしいプロダクトやテク
　　　　　ノロジーをすでに持っていて、質
　　　　　が高いことも世界中に知られてい
　　　　　ますから、ビジネスのための要素
　　　　　はすでにそろっていると言えます
　　　　　」と話す。一方で、日本企業への
　　　　　現状を次のように見ている。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　9
　　　　　独自のサービスで国際t的
　　　　　プロジェクトを進める

　　　　　日立全体の価値創出の拡大に向け、
　　　　　かじ取りをする立場になったこと
　　　　　への抱負を、次のように語った。
　　　　　「執行役常務とデジタルエンジニ
　　　　　アリングBUのCEO就任を、光栄に
　　　　　感じると同時に、とてもわくわく
　　　　　しています。GlobalLogicを含めた
　　　　　グローバルでの強みと、日本国内
　　　　　でのアプリケーションやソフトウ
　　　　　ェアの強みを合わせることで、独
　　　　　自のサービスを確立して、世界有
　　　　　数の企業に対して国際的なプロジ
　　　　　ェクトを進めていきたいと考えて
　　　　　います」
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　8
　　　　　米とトップが執行役員に

　　　　　ニテッシュ・バンガ氏はGlobalLogic
　　　　　の社長兼CEOの職にありながら、こ
　　　　　の4月に日立の執行役常務に就任し、
　　　　　デジタルエンジニアリングBUのCEO
　　　　　を兼務することになった。その大き
　　　　　な意義は、GlobalLogicの最新テクノ
　　　　　ロジーとデザイン思考を駆使した先
　　　　　進的な開発力を、日立が強みとして
　　　　　いるハードウェアやソフトウェアの
 　　　　　制御技術であるOT（Operational Te
　　　　　chnology）分野に浸透させること。
　　　　　それに、Lumada事業を通じて次世
　　　　　代のプロダクトやサービスを展開し
　　　　　ていくことだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　米ITトップを直撃　連載　　7　
　　　　　お互いの違いも理解

　　　　　日本で働いた経験と、日本文化への
　　　　　理解の深さが、統合を進める上で生
　　　　　かされているという。「私が日本の
　　　　　文化で好きな点は、ディテールに注
　　　　　意を払うことと、忍耐強いこと、そ
　　　　　れに質が高いことです。ある意味で
　　　　　は慎重で、上流工程から下流工程へ
　　　　　と開発を進めるウォーターフォール
　　　　　開発につながる面があります。一方で
　　　　　、GlobalLogicがビジネスを展開して
　　　　　いるグローバル市場では、アジャイ
　　　　　ルであることとスピードが求められ
　　　　　ます。このお互いの違いを理解でき
　　　　　たことが大きかったのではないでし
　　　　　ょうか」
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　米ITトップを直撃　連載　　6　　　　
　　　　　　日本で10年間の勤務我役立つ

　　　　　　ニテッシュ・バンガ氏はインフォシ
　　　　　　スに勤務していた頃、約10年間日本
　　　　　　で勤務し、日立と仕事をしていた経
　　　　　　験がある。「私自身は日本の働き
　　　　　　方や仕事の進め方を理解していまし
　　　　　　たので、統合を進める上でも驚くこ
　　　　　　とはありませんでした。ただGlobal
　　　　　　Logicのメンバーは、文化の違いを感
　　　　　　じていました。私が社員に伝えたの
 　　　　　　は、文化の違いはあるけれども、そ
　　　　　　の違いを生かして、お互いについて
　　　　　　学ぶことから始めること。そして理
　　　　　　解した後には、一緒に新しいカルチ
　　　　　　ャーを作り上げていくことでした」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　　米ITトップを直撃　連載　　5
　　　　　　　成功の2・3点目

　　　　　　　2点目には、日立から多大なサポ
　　　　　　　ートを受けたことを挙げた。「G
　　　　　　　lobalLogicが持っている文化やア
　　　　　　　ジャイルの手法を、日立のグルー
　　　　　　　プ内に取り込み、良いものに関し
　　　　　　　ては採用する形で受け入れてもら
　　　　　　　いました。3点目はお互いを尊重
　　　　　　　したことです。統合を始めた当
　　　　　　　初から、双方が敬意を持ってお
　　　　　　　互いの文化を理解しようと努め
　　　　　　　ていました。これが、統合が成功
　　　　　　　するための、最も重要な鍵でした」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　　米ITトップを直撃　連載　　4
　　　　　　　スムーズに統合できた
　　　　　　「統合が成功した要因の1点目は、
　　　　　　　両社のトップレベルでパーパス
　　　　　　　が合致していたからです。Glob
　　　　　　　alLogicの重要なパーパスは、
　　　　　　　テクノロジーを通じて、社会
　　　　　　　や人々の生活を守り、より豊
　　　　　　　かにさせることです。日立も次
　　　　　　　世代のプロダクトやプラットフ
　　　　　　　ォームの開発を通じて、社会イ
　　　　　　　ノベーションを起こしていくこ
　　　　　　　とを大きなパーパスにしていま
　　　　　　　す。共通点が多かったことで、
　　　　　　　スムーズに統合できたのだと感
　　　　　　　じています」
　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　
　　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　　米ITトップを直撃　連載　　3
　　　　　　　パーパスが共通している

　　　　　　　ITmedia ビジネスオンラインは、
　　　　　　　この来日に合わせてニテッシュ・
　　　　　　　バンガ氏に単独インビューを実施
　　　　　　　した。ニテッシュ・バンガ氏は、
　　　　　　　2021年に日立が約1兆円で買収
　　　　　　　した当時はGlobalLogicのCOOで
　　　　　　　、2022年10月からCEOを務めて
　　　　　　　いる。同氏は、異なるカルチャー
　　　　　　　を持つ両社が統合し、シナジー
　　　　　　　を生み出している要因を、企業
　　　　　　　の社会的な存在価値であるパー
　　　　　　　パスが共通しているからだと説
　　　　　　　明した。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　　米ITトップを直撃　連載　　2
　　　　　　　シナジー効果の要因を聴く
　　　　　　　GlobalLogicを率いるのは、社長
　　　　　　　兼CEOのニテッシュ・バンガ氏。
　　　　　　　日立による買収後の2022年10月
　　　　　　　にCEOに就任し、2024年4月から
　　　　　　　は日立の執行役常務と、日立の
　　　　　　　デジタルエンジニアリングビジ
　　　　　　　ネスユニット（BU）のCEOも務
　　　　　　　める。来日した同氏に、日立と
　　　　　　　の統合がシナジーをもたらした
　　　　　　　要因や、日本市場の展望につい
　　　　　　　て聞いた。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　日立が「1兆円で買収」した
　　　　　　　米ITトップを直撃　新連載　　Ⅰ
　　　　　　　着実に成長している
　　　　　　　日立製作所が約1兆円を投じて2021
　　　　　　　年に買収した米GlobalLogic。日本
　　　　　　　を代表する製造業の日立と、デ
　　　　　　　ジタルエンジニアリングやアジャ
　　　　　　　イルによるアプリケーション開発
　　　　　　　に強みを持つGlobalLogicの合流は、
　　　　　　　顧客のデータから価値を創出し、
　　　　　　　デジタルイノベーションを加速
　　　　　　　するLumada事業を軸とした日立
　　　　　　　の成長に、着実な成果をもたら
 　　　　　　　している。
　　　　　　　田中圭太郎　　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載セス）


　　　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　　　に繋がるか　　　最終回s　　16
　　　　　　　QRコード決済事業者増やせるか

　　　　　　　宮内顧問にお会いした際に『将
　　　　　　　来、クレジットカードに代わる
　　　　　　　新しい技術を持った決済システ
　　　　　　　ムが出てきます』と話したとこ
　　　　　　　ろ、2017年にソフトバンクから
　　　　　　　投資を受けられました。クレジ
　　　　　　　ットカードは単なるプラスチッ
　　　　　　　クのカードで、カード会社は手
　　　　　　　数料を取るというビジネスモデ
　　　　　　　ルがほとんどです。一方、新時
　　　　　　　代の決済システムでは、本人認
　　　　　　　証も可能で、簡単なメッセージ
　　　　　　　の送受信ができます」　HIVEX
　　　　　　　が提供するサービスは、海外旅
　　　　　　　行をする人にとっては画期的だ
　　　　　　　。銀行や両替所に行く必要性が
　　　　　　　なくなる。あとは、どれだけQ
　　　　　　　Rコード決済事業者を増やせる
　　　　　　　のかが肝だ。Ling Wu創業者兼
　　　　　　　CEOの手腕が問われることにな
　　　　　　　る。（今回最終回です）

　　　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　　　に繋がるか　　　　連載　　15
　　　　　　　ソフトバンクが注目する

　　　　　　　TBCASoftは、現在40人の従業員を
　　　　　　　擁し、半数以上がエンジニアだ。
　　　　　　　コロナ期間中の2020年からの3年
　　　　　　　間は、ほぼビジネスができない状
　　　　　　　況になるなど、道のりは平たんで
　　　　　　　はなかった。「いろんな人にHIV
　　　　　　　EXの構想を話しました。真剣に聞
　　　　　　　いてくれたのは宮内謙特別顧問（
　　　　　　　当時は社長兼CEO）がいたソフト
　　　　　　　バンクだけでした。宮内顧問にお
　　　　　　　会いした際に『将来、クレジット
　　　　　　　カードに代わる新しい技術を持っ
　　　　　　　た決済システムが出てきます』と
　　　　　　　話したところ、2017年にソフトバ
　　　　　　　ンクから投資を受けられました。
　　　　　　　（次回最終回です））

　　　　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　　　　に繋がるか　　　　連載　　14
　　　　　　　　日本の成功を海外胃に輸出

　　　　　　　　第3ステップとして「日本での成功事
　　　　　　　　例を海外に輸出すること」を挙げた。
　　　　　　　　「もちろん、日本人がこれらの国や地
　　　　　　　　域に行ったときも、訪日外国人客と同
　　　　　　　　じように使いやすい環境を準備してい
　　　　　　　　きたいと考えています」。

「
「訪日外国人消費動向調査」の2023年暦年調査結果（確報）の概要

　　　　（次回に続く）


　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　13
　　　　インバウンドの8割をカバーできる

　　　　第2段階のカギは、消費額で全体の75
　　　　％を占める2位の中国から第9位のベト
　　　　ナムまでの国と地域で、どこまで市場
　　　　を拡大できるかだ。いずれはHIVEX経
　　　　由でも、中国・香港、米国、タイな
　　　　どのQRコード決済事業者もPayPay加
　　　　盟店で利用可能にするのが目標だとい
　　　　う。Ling Wu創業者兼CEOは「実現す
　　　　れば、インバウンドの8割弱をカバー
　　　　できる」と話す。
　　　　（時期に続く）



　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　12
　　　　日本と台湾の市場の確立が大事

　　　　このビジネスを成功させるには、第
　　　　1段階として「日本と台湾の両市場
　　　　でしっかりビジネスを確立すること
　　　　が重要」だと考えているという。観
　　　　光庁が3月に発表した「訪日外国人消
　　　　費動向調査」の2023年暦年調査結果
　　　　（確報）の概要によると、1位は台湾
　　　　の7835億円。つまり来日した台湾人
　　　　が、いつも使っているQRコード決済を
　　　　日本で使ってもらうことが、そのまま
　　　　ビジネスになるのだ。
　　　　（次回に続く）

　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　11
　　　　信頼で取引量が増える

　　　　その結果、台湾人客が店を訪れ、
　　　　美白商品の購入につながるとドラ
　　　　ッグストア側からお金が入ってき
　　　　ます。一種の成功報酬です」前述
　　　　した通り、HIVEXは4つの取引情報
　　　　だけで、個人情報は取得しない。
　　　　「HIVEXのユーザーは個人情報の悪
　　　　用という心配事が減るので、逆に信
　　　　頼され、取引量が増えるのです。私
　　　　は新しいデータの使い方だと思って
　　　　います。『Less is More』（少ない
　　　　方がより豊かになる）ですね」
　　　　（次回に続く）

　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　10
　　　　手数料以外の売り上げは

　　　　手数料収入だけでは経営的に心許
　　　　ない。それ以外にどんな方法で売
　　　　上高を伸ばそうとしているのか。
　　　　答えはこの4つの取引データの活
　　　　用法にあった。「例えば、HIVEX
　　　　は台湾の街口支付など3社のQRコ
　　　　ード決済事業者の取引履歴を持っ
　　　　ています。もちろん、HIVEXは年
　　　　齢や性別など誰なのかは分かりま
　　　　せん。もし、あるドラッグストア
　　　　が美白の商品を台湾人に売りたい
　　　　のでキャンペーンをしようとしま
　　　　す。台湾のQRコード決済事業者は
　　　　ユーザー情報を持っていますから、
　　　　それに合わせて彼らのアプリを使
　　　　って個別にキャンペーンを実施し
　　　　ます。
　　　　（次回に続く）

　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　9
　　　　個人情報少ない弱み

　　　　個人情報を取集しないのは、エン
　　　　ドユーザーにとっては好ましいの
　　　　かもしれない。だがHIVEXにとっ
　　　　ては詳細な情報を取得できないた
　　　　め、弱みになりそうな気もする。
　　　　「QRコード決済業者はユーザー
　　　　情報、PayPayは加盟店情報、HIVE
　　　　Xは4つの取引データを、AIを使っ
　　　　て分析します。この3つの情報に
　　　　自社のAIを適用するビジネスを作
　　　　っており、HIVEXに個人情報がな
　　　　くてもビジネスが成立するように
　　　　したいと考えています」
　　　　（次回に続く）

　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　8
　　　　個人情報は提供されない

　　　　個人情報の保護については、国や地
　　　　域によって異なる法律が定められて
　　　　いるため、どの企業も慎重に取り扱
　　　　う。「HIVEXは、名前や年齢などの
　　　　個人情報を収集したり、共有したり
　　　　はしません。例えば、台湾人が日本
　　　　で観光した際、加盟店はユーザーの
　　　　購買データを取得しますが、PayPay
　　　　とHIVEX側には一切提供されません。
　　　　逆も同じです。HIVEXが決済時に取
　　　　得し、クライアントと共有するデー
　　　　タは時間、通貨、金額、店舗名の4
　　　　つだけです」
　　　　（次回に続く）

　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　に繋がるか　　　　連載　　7
　　　　QRコード決済の場合は表叔される

　　　　「クレジットカードは請求書がくる
　　　　まで、いくらのレートで決済された
　　　　のかが分かりません。一方QRコード
　　　　決済の場合は、決済時に画面にレー
　　　　トが表示されるので、総額がいくら
　　　　なのかが分かります」これは、HIV
　　　　EXが決済時のレートが表示できるよ
　　　　うにするAPIを用意しているから可
　　　　能なのだという。競合としては、ア
　　　　リババが提供する「Alipay+」など
　　　　がある。
　　　　（次回に続く）

　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　　連載　　６
　　　　　エンドユーザーの課金なし

　　　　　収益源を聞くと「エンドユーザー
　　　　　には一切、課金をしていない」と話
　　　　　す。通常、クレジットカードを海外
　　　　　で使用すると米国なら3％、台湾で
　　　　　は1.5％、日本でも1～3％の海外取
　　　　　引手数料をチャージされる。だが「
　　　　　HIVEXは0％」だと話し、クレジッ
　　　　　トカードとの違いを強調した。そ
　　　　　の上で「収益は加盟店からのみで
　　　　　す。日本ならば、加盟店がPayPay
　　　　　にお金を払いますが、その支払わ
　　　　　れた金の一部がHIVEXに流れてく
　　　　　る仕組み」だと説明する。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　　連載　　5
　　　　　3日間で、47都道府県で越境決済

　　　　　国も通貨も異なるアプリが、あ
　　　　　る種の互換性を持つことになっ
　　　　　たわけだ。それを下支えして実
　　　　　現させたのがHIVEXということ
　　　　　になる。3つのQRコード決済ア
　　　　　プリで、台湾人はより気軽に日
　　　　　本で買い物をしやすくなった。
　　　　　インバウンド消費に貢献するこ
　　　　　とは間違いない。反響は大きく、
　　　　　サービス開始から3日間で、47都
　　　　　道府県で越境決済がされている
　　　　　ことを確認したという。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　　連載　　4
　　　　　他国の決済アプリが日本国内で

　　　　　分かりやすく説明すると、シン
　　　　　ガポール人の観光客が日本で旅
　　　　　行をし、お土産の支払いを、普
　　　　　段シンガポールで使っているQR
　　　　　コード系電子マネー決済アプリ
　　　　　「NETS Pay」のアプリで支払お
　　　　　うとしても、今までは支払えな
　　　　　かった。しかしHIVEXは、国境
　　　　　や通貨、決済アプリの違いを越
　　　　　えて決済できるシステムを開発
　　　　　したのだ。23年10月、台湾系の
　　　　　「街口支付（JKO Pay）」「全支
　　　　　付（PXPay Plus）」「玉山（E.SU
　　　　　N Wallet）」という3つのQR決済
　　　　　アプリは、日本国内のPayPay加
　　　　　盟店であれば利用可能となった。
　　　　　（次回に続くf）

　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　　連載　　3
　　　　　HIVEXが世界で互換性を
　　　　　新型コロナウイルスの期間中は、
　　　　　非接触という観点から日本を含
　　　　　む世界中でキャッシュレス決済
　　　　　が進化し、一気に普及した。新
　　　　　型コロナが終わると海外旅行が
　　　　　復活したものの、世界各国・地
　　　　　域で独自に発展したキャッシュ
　　　　　レス決済のアプリやソフトに互
　　　　　換性がなかったため、あくまで
　　　　　ドメスティックなサービスにと
　　　　　どまっていた面がある。そこに
　　　　　互換性を持たせ、おのおのが使
　　　　　っているキャッシュレス決済シ
　　　　　ステムを外国でも使えるように
　　　　　しようとしたのがHIVEXだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　　連載　　　2
　　　　　世界中でQRコード決済ができる
　　　　　プラットフォーム「HIVEX」
　　　　　米国に本社を置くTBCASoftは2016
　　　　　年に創業。ブロックチェーンを使
　　　　　うことによって通貨が異なっても
　　　　　世界中でQRコード決済ができる
　　　　　プラットフォーム「HIVEX」を開発
　　　　　した。TBCASoftのLing Wu創業者
　　　　　兼CEOに、HIVEXを開発した意図
　　　　　と、事業展開について話を聞いた
　　　。　（次回に続く）


　　　　　世界の電子アプリ決済一つ
　　　　　に繋がるか　　　新連載　　　1

　　　　　日本においてキャッシュレス決済
　　　　　は、クレジットカードを除くとSu
　　　　　icaなど交通系の電子マネーが最初
　　　　　に広く一般に普及した。今ではPa
　　　　　yPay、楽天ペイ、d払いなどQRコ
　　　　　ード決済が年々、アジアを中心に
　　　　　存在感を増している。QRコードは　
　　　　　世界中で使われていることから、
　　　　　決済業者は世界展開が容易だ。加
　　　　　盟店側も専用端末を導入する必要
　　　　　がなく経営コストを抑えられるメ
　　　　　リットがある。
　　　　　武田信晃　ITmedia
　　　　　（今回新連載です（　　　　　　　

　　　　　「完敗」しゃぶ葉が語る素人
　　　　　山車がすごい　最終回　　15
　　　　　第二弾「花藻塩のねぎ塩だし」

　　　　　と思っていたら、5月16日に第二
　　　　　弾が登場している。その名は
　　　　　「花藻塩のねぎ塩だし」（7月
　　　　　中旬まで）。部員も100人を超
　　　　　えていて、再び議論を重ねて新
　　　　　商品を開発したようだ。ちょっ
　　　　　と気が早いが、結果はどうなる
　　　　　のか？　しゃぶ葉の担当者は再
　　　　　び「完敗」という言葉を口にす
　　　　　るかもしれないが、販売終了後
　　　　　にこのセリフだけは言いたいは
　　　　　ずである。部員と一緒に「乾杯！」。
　　　　　（今回最終回です）

　　　　　「完敗」しゃぶ葉が語る素人
　　　　　山車がすごい　　連載　　　14
　　　　　ファンによってどんな商品が

　　　　　「推し活」という言葉が使われる
　　　　　ようになってから、20年ほどの月
　　　　　日がたつ。自分にとってイチオシ
　　　　　の人やキャラクターを、さまざま
　　　　　な形で応援する活動のことだが、
　　　　　企業にとってもファンの存在は欠
　　　　　かせないものとなっている。「推
　　　　　し」てもらうことによって、次は
　　　　　どんな商品が生まれるのか。
　　　　　（次回最終器です）

　　　　　「完敗」しゃぶ葉が語る素人
　　　　　山車がすごい　　連載　　　13
　　　　　改めてお客の目線に立って

                  新商品を開発するにあたって、多
                 くの担当者は何度も何度も次の言
                  葉を耳にしているに違いない。お
                  客さまの目線に立って考えること
                  ――。しゃぶ葉のケースでいえば、
                  今回は「素人のアイデア」に軍配
                  があがったので、担当者はこの言
                  葉の意味を重く感じているのかも
                  しれない。お客さまの目線に立っ
                  て考えること――。
                   （次回に続く）

　　　　　「完敗」しゃぶ葉が語る素人
　　　　　山車がすごい　　連載　　　　12
　　　　　自分が食べたいが発想の視点に
　　　　　このことを岡田さんに尋ねたとこ
　　　　　ろ、ハッキリと「完敗ですね」と
　　　　　語った。敗因として、商品開発の
　　　　　担当者はとんがったモノを開発す
　　　　　る傾向がある。「いまこの味がト
　　　　　レンドだから」「この味を出せば
　　　　　メディアが取り上げてくれるかも
 　　　　　」といった切り口で企画が進むこ
　　　　　とが多いそうだ。しかし、部のメ
　　　　　ンバーは違う。「自分はこのだし
　　　　　を食べたい」という視点に立って、
　　　　　新たな商品が生まれた。
　　　　　（次回に通d九）

　　　　　「完敗」しゃぶ葉が語る素人
　　　　　山車がすごい　　連載　　　　11
　　　　　素人の発想に負けた

　　　　　話を冒頭の数字に戻そう。しゃぶ葉
　　　　　では5種類（期間によって違う）か
　　　　　ら鍋だしを選べるわけだが、博多豚
　　　　　骨だしは9月に提供した。同店は定
　　　　　期的にフェアを実施していて、期間
　　　　　内に「博多豚骨だし」を選んだ人は
　　　　　過去のフェアと比べて5.3倍だったの
　　　　　だ。この数字を聞いて気になったの
　　　　　は、これまでだしを開発してきた担
　　　　　当者のハートである。プロとして、
　　　　　考えに考え抜いて「このだしは絶対
　　　　　に人気が出る。たくさんの人が選ん
　　　　　でくれるはずだ」と信じて商品化し
　　　　　ているはずなのに、素人のアイデア
　　　　　から生まれたモノに大きく水をあけ
　　　　　られたのだ。
　　　　　（次回に続く）

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