飲食居抜きソムリエ  山田 茂  飲食を辞める始めるときのブログ                 

飲食店を希望を持って始めたり順調に多店舗化したり、内装設備に費用がかなり掛かります。その投資を回収できます。

居抜き店舗6.リフレ・派遣風俗営業・カフェバー可、池袋芸実劇場前方。

2016-10-27 09:41:01 | 飲食居抜き情報

             居抜き売却は
       早めの相談が より効果的です。

 

 

  池袋歩5分 芸実劇場前方 契約済 
  メイドリフレ居抜き 希少
        
★リフレ派遣風俗営業可
   空きスペースにカフェ併設可能
    

                 

  4階20坪
                     

 

      保証金 6か月分
  賃料 158,000円(消費税別途)
  居抜き代金
     50万円(希望額優先)

  お問い合わせは
  本欄左上
   「メセージを送る」
   をクリック
     または090-3247-4089
     山田迄

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定期借地借家アドバイザー(11)

2016-10-25 10:54:21 | 定期借地借家アドバイザー

       空き地・空き家は
       定借でイノベーションえを起こせ 

        

       

       知らないと損      new
       洗濯の本当のやり方 連載 2

       どうして衣類の「取扱い表示」が
       変わるの?

       村田さん:近年、衣類などの生産や流
       通における海外との取引が一般的にな
       ってきました。さらに、最近では家庭
       用洗濯機や洗剤の種類も多くなり、ク
       リーニング店の技術も進歩するなど、
       繊維製品を取り巻く環境が大きく変化
       したことで、国内外で取扱い表示を統
       一することになりました。そして、IS
       O(国際規格)の表示記号にあわせた新
       しいJIS(日本工業規格)が制定され、
       実施することになったのです。
       (次回に続く)

       知らないと損      
       洗濯の本当のやり方 新連載1

       12月1日から取扱い絵表示が変わる

       洗濯方法や適切な洗剤を選ぶのに重要
       な衣類の「取扱い絵表示」。買い物の
       ときにも、「自宅で洗濯できるかな?
       」と確認してから衣類を購入する人も
       いるほど、私たちの生活に密接なもの
       ですよね?そんな衣類の「取扱い絵表
       示」が、2016年12月1日から変わりま
       す。長年使われてきた「取扱い絵表示」
       がどうして変わってしまうのでしょう
       か?花王株式会社で衣料用洗剤の開発
       を担当されている村田さんに、率直な
       質問をぶつけてみました。
         マイカジスタイル(運営:花王)
       (今回新連載です)

       ユニクロ顔負け   new
       急成長 ジーユー  連載 5

       ネット販売と海外がカギ

       そして国内の成長を担うもう一つの取
       り組みが、ネット販売の強化だ。ジー
       ユーはユニクロより一足先に店舗のチ
       ラシを全廃し、デジタル会員を軸にし
       た販促に移っている。顧客層のネット
       に対する親和性も高い。今後はネット
       販売の比率を現在の5%から中期的に
       30%まで拡大させる方針だ。そして
       さらなる成長に向けた最大の課題は海
       外展開だ。ジーユーの海外展開は201
       3年にはじまったが、まだ11店にとど
       まる。来春香港に出店する2店舗を皮
       切りに、3年後には50店体制を目指す。
       その過程では、先行する「H&M」や
      「ZARA」などグローバルブランドと競
       合する場面も出てくるだろう。「ファ
       ッションは大衆化するとファッション
       じゃなくなると言われる。そんな常識
       を越えたい」と話した柚木社長。これ
       から真の実力が問われることになる。
       (今回最終回ありがとうございます)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 4

       顧客層拡大へメンズやキッズを強化

       ただ柚木社長は「これまではラッキー
       な面もあった」と率直に語る。定期的
       にヒット商品に恵まれ、拡大路線に伴
       うひずみは隠されてきた。今後さらな
       る成長を目指すためには、意識的に人
       材育成や店舗運営の効率化などに取り
       組まなければならない。商品面ではこ
       れまで意図的にレディース向けを中心
       に展開してきたが、今後は顧客層の拡
       大のため、メンズやキッズ商品の強化
       を進める。
       (次回 最終回 お楽しみに)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 3

       日本初のファーストファッション

       ジーユーはユニクロ同様、企画・生産
       ・販売すべてを自社で一気通貫して手
       掛けるSPA(製造小売業)だ。最新の
       トレンドをとらえた「最旬リアルファ
       ッション」を日本人向けにスピーディ
       に商品化。生地はユニクロとは別に独
       自に調達する。商品開発体制を強化す
       るために今春にはロンドンに研究拠点
       を立ち上げた。「ジーユーは日本発の
       ファストファッション。このコンセプ
       トはありそうでなかった」(柚木社長)。
       今年の秋冬商戦については、コートと
       カーディガンの良さを生かした「コー
       ディガン」などの最旬商品をユニクロ
       より低価格で展開する。店舗展開は国
       内で341店舗(2016年9月30日時点)
       まで拡大した。今期も年間40店前後の
       出店を計画しており、店舗の大型化に
       も順次取り組む。
       (次回に続く)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー  連載 2

       低価格の「最旬リアルファッション」

       ジーユーは10年前、ダイエー南行徳店
      (千葉県)に初出店した。それ以降、順
       調に成長を続けてきたように見えるが、
       品ぞろえは大きく変貌している。ブラ
       ンド立ち上げ当初、ジーユーはどちら
       かというとファミリー向けの小型店だ
       った。価格はユニクロの7割に設定。
       しかしユニクロの週末セール価格とか
       ぶってしまうなど、商品政策は迷走し
       た。転機になったのは2009年、「99
       0円ジーンズ」の大ヒットだ。ユニク
       ロの半額以下の低価格を実現し、約1
       00万本を売り切った。その後、若者
       ファッションを重視した戦略に切り
       替え、10代や20代の女性を中心に人
       気に火がついた。創業8年目の2014
       年8月期には1000億円を突破。201
       5年春に投入した「ガウチョパンツ」
      (裾の広がる七分丈のパンツ)は40代
       や50代の女性にも支持を受け、わず
       か発売2カ月で販売本数300万本を記
       録した。
       (次回に続く)

       ユニクロ顔負け   
       急成長 ジーユー 新連載 1

      「売上高1兆円企業になる。ジーユーは普
        通の会社では終わらない」。10月13日、
       ファーストリテイリングの2016年8月期
       決算会見でGU(ジーユー)の柚木治(ゆ
       のきおさむ)社長はこう宣言した。くし
       くも同日は、ジーユーブランドを立ち上
       げてからちょうど10年の節目だった。
       ファーストリテイリングの2016年8月期
       決算は、営業利益が前期比22.6%減の1
       272億円と大幅な減益に終わった。天候
       不順や価格戦略の失敗により国内のユニ
       クロ事業が減速したことが一つの要因。
       その中で目立ったのが、ジーユーの成長
       だ。女性向けトレンド商品が好調に推移
       し、同期の売上高は1878億円(前年比
       32.7%増)、営業利益で222億円(同3
       4.8%増)に達した。「まずは売上高30
       00億円。そして今後10年でブランドと
       会社をすべて作りかえ、売上高1兆円を
       目指す」(柚木社長)。国内ユニクロ事
       業が伸び悩むファーストリテイリングに
       とって、グループの成長戦略としてもジ
       ーユーは欠かせない存在になりつつある。
              鈴木悠人 東経記者
      (今回 新連載です)

 

       衣料品フロアの救世主に new
       「しまむら」はなれるか  最終回

       コア商品が開発継続できるか

       しまむらは今期、グループ全体で約70店
       の出店を計画しているが、数年以内に年
       間100店舗までに引き上げる見込みだ。
       その際に、比率が高まるのが総合スーパ
       ーやショッピングセンターだ。「空いた
       区画は貪欲に取っていきたい、まさに全
       方位外交だ」(野中社長)。ただ、懸念
                    材料もある。既存店売上高の前年対比は
                    8月、9月と2か月連続で前年を下回った。
                    特に9月は前年同月比86.2%と2ケタ減
                    だ。「度重なる台風直撃などの天候不順
                    の影響」(会社側)。「GU」や「ユニ
                   クロ」を展開するファーストリテイリン
                   グなどが同価格帯の商品を投入するなど、
                    競争も激しくなってきている。野中社長
                    は2015年度にグループ2000店舗を達成
                    したことで、長期的な目標として3000
                    店舗の実現を掲げる。はたして、しまむ
                    らの快進撃はこのまま続くのか。コア商
                    品でヒットを出し続けられることがカギ
                    を握る。
                    (今回 最終回 ありがとうございます)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載5

       商業施設の開拓が焦点に

       背景にあるのが、西友やイトーヨーカド
       ーといった総合スーパーの衣料品部門の
       不振だ。特に西友は自前主義と決別、こ
       の7月には「西友与野店」に「しまむら」
       をオープンさせたように、自社の衣料品
       売り場に続々と誘致を進めている。総合
       スーパー側から好条件の出店要請が舞い
       込むようになっており、着実に出店事例
       を積み重ねている。実際に上期に出店し
       たしまむら10店のうち、4店舗がこうし
       た業態への出店だった。今月10月13日
       にも船橋市の商業施設「ビビット南船橋」
       1Fに千葉県内最大級のしまむら店舗をオ
       ープンする予定だ。
       (次回 最終回 お楽しみに)

         衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載4

                    出店立地の転換

                    しまむらはこれまで、地方の幹線道路沿い
                    に大型の路面店を出店してきた。商品の価
                    格が安くても、賃料水準が安い郊外を中心
                    に運営することで、成長を維持してきた。
                    そのため、集客力があっても、賃料が相対
                    的に高い地方や都市部の総合スーパーやシ
                    ョッピングセンターへ進出する例はほとん
                    どなかった。だが、近年は方針を転換。2
                    011年に総合スーパー、「ゆめタウンみゆ
                    き店」(広島市)へ初出店。2013年11月
                    にはヨーカ堂系ショッピングセンター「シ
                    ョッピングプラザ鎌ヶ谷」(千葉県鎌ケ谷
                    市)にも出店した。
                    (次回に続く)

  

                    衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載3

       出店立地も改革が進む

       秋冬商戦では「裏地あったかパンツ」の販
       売を135万本計画。「さらば 重ね履き」と
       いうキャッチフレーズのテレビCMを集中投
       下しており、認知度拡大と販売促進に力を
       注ぐ。コア商品の比率は上期で1割程度ま
       で拡大しており、下期はさらに増やす予定
       だ。品ぞろえ改革に脚光が当たるが、その
       陰では出店立地についても改革が進んでい
       る。グループの店舗数は2032店舗(2016
       年8月20日時点)、そのうち主力の「ファ
       ッションセンター しまむら」は1354店舗
       を占めている。
       (次回に続く)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか   連載2

       業績は過去最高に

       しまむらが10月3日に発表した2016年3~
       8月期(第2四半期)決算は、売上高2810
       億円(前年同期比5.8%増)、営業利益25
       1億円(同40.6%増)と大幅な増収増益と
       なった。円高が進み仕入れコストが減少し
       たことに加え、「素肌涼やかデニム&パン
       ツ」など販売の主力となるコア商品を強化
       したことで、例年に比べて在庫処分が少な
       かったことも好調の要因となった。同社は
       これまで低価格衣料を武器に業績を伸ばし
       てきたが、2013年度、2014年度と2期連
       続で減益に沈んだことから方針を転換。こ
       れまでの、多品種少量生産による売り切れ
       ご免型から、売れ筋をコア商品と位置づけ、
       注力するビジネスモデルに転換しつつある。
       (次回に続く)

       衣料品フロアの救世主に 
       「しまむら」はなれるか  新連載1

       しまむらが大々的に売り出した機能性パン
       ツの快進撃が続いている。昨年秋冬の「裏
       地あったかパンツ」の102万本のヒットを
       受け、今年の春夏商戦では従来より機能性
       を高めた「素肌涼やかデニム&パンツ」を
       展開。同社によれば、この2016年3月~8
       月に「デニム&パンツ」は94万本を売り切
       った。「もう3年目で食傷気味だが、今年
       もやる」(野中正人社長)との宣言通り、
       同9月~2017年2月も「あったかパンツ」
       の販売計画135万本(前期比32.3%増)を
       見込んでいる。
       (今回 新連載です)

       メルシャン「悪魔のバル」new
       銀座にオープン   最終回 3

       同店は1階がスタンディング、2階が着席
       のフロアで、定員は約60人。計11種類の
       カッシェロ・デル・ディアブロのワイン
       や、各ワインに合うオリジナル料理を提
       供する。メインターゲット客は40代半ば
       の男女だが、「スタンディングフロアで
       は(20~30代の)若い人たちにも利用し
       てもらいたい」(メルシャン 常務執行役
       員 営業本部長の館野敦氏)とする。ワイ
       ンはグラスで全種類500円(スパークリ
       ングは600円)、タパス(小皿料理)も
        すべて500円。客単価は3000円を想定す
       る。同社は昨年10月にも同ブランドのコ
       ンセプトショップを開いたが、3日間限
       定で既存店舗に併設する形だった。今年
       は単独で出店し、オープン期間も延ばす
       など、さらに力を注ぐ。「実店舗で顧客
       との接点を増やし、カッシェロ・デル・
       ディアブロを体験してもらうことで、
       継続して家庭などでも飲んでもらえるよ
       うにしたい」と館野氏は意気込んだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       メルシャン「悪魔のバル」
       銀座にオープン     連載 2

       ワインがおいしくて盗まれるので

       カッシェロ・デル・ディアブロは、スペ
       イン語で「悪魔の蔵」を意味する、チリ
       のワイナリーであるコンチャ・イ・トロ
       が製造するワインブランド。あまりにも
       ワインがおいしくて蔵に入る盗人が絶え
       なかったことから、創設者が「ワイン蔵
       に悪魔が棲んでいる」とうわさを流して
       ワインを守ったという伝説がある。それ
       にちなんで今回オープンするレストラン
       名は「悪魔のバル Diablo」とした。

店舗のエントランスにはブランドロゴが大きく描かれている 店舗のエントランスにはブランドロゴが大きく描かれている

       (次回最終回 お楽しみに)

       メルシャン「悪魔のバル」
       銀座にオープン   新連載 1

                    チリワイン フランスワイン抜く

       ワインメーカーのメルシャンは10月7日
       から11月30日までの期間限定で、チリ
       ワインブランド「カッシェロ・デル・デ
       ィアブロ」のコンセプトレストランを東
       京・銀座にオープンする。チリワインの
       販売好調を背景に、消費者の認知をさら
       に高め、売り上げ増につなげたい考えだ。

コンセプトレストラン「悪魔のバル Diablo」の名物メニューが、ローストビーフの1キロ盛りだ コンセプトレストラン「悪魔のバル Diablo」の名物メニューが、ローストビーフの1キロ盛りだ

       チリワインは2015年に年間輸入数量で5
       万5106キロリットル(財務省関税局調べ)
       を記録し、フランスを抜いて初めてトップ
       になった。その追い風もあってメルシャン
       が販売するカッシェロ・デル・ディアブロ
       シリーズは、2016年1~8月の販売実績が
       対前年比44%増と成長している。
                                   伏見学 IT media
       (今回新連載 次回に続く)

         変身 ミスターミニットnew
       印鑑を売るワケ 最終回 8

       2年後27%UPが目標

       ミニットは2018年3月期までの経営計
       画の中で、売上高183億円(2016年3
       月期比18%増)、EBITDA23億円(同
       27%増)を目指す。日本のみならず、
       オーストラリアやニュージーランドな
       ど、海外の安定成長にも期待。もちろ
       ん国内では、サービスのコンビニ化に
       よる、さらなる収益増を見込む。グル
       ープを率いる迫俊亮社長(31)は、「
       日本国内では将来的に1000店舗まで
       拡大する」とビジョンを掲げる。ミニ
       ットが再成長できるかどうかは、現場
       主義を標榜する迫社長の手腕にかかっ
       ているとも言えそうだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 7

       今後課題となるのは人材育成

       さらなる成長を目指すために、今後課
       題となるのは人材育成だ。教育の面で
       は、従来のトレーニングセンターによ
       る教育体制を廃止。中央集権型の教育
       体制から、現場をより重視し、店舗ご
       との教育体制に移行した。トレーナー
       に認定された社員が新人のメンター
       となる”徒弟制度”を復活させ、最短8
       カ月間で一人前の職人として育成でき
       る仕組みを整えた。サービスの急拡大
       に合わせ、その質を担保する人材の育
       成には、先行コストが今まで以上に負
       担となるだろう。
       (次回最終回お楽しみに)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 6

       靴修理以外で収益を高める

       最近では、多種多様なサービスを提供
       できるメリットがあるため路面店も増
       やしている。より好立地で面積が広い
       がゆえに高くなってしまう家賃を吸収
       するには、靴修理以外のサービス提供
       で収益を高めていくしかない。親会社
       である青山商事とのコラボも始まった。
        9月29日には「洋服の青山」渋谷セン
       ター街店に出店。実験店舗第1号だが、
       若者の集まる渋谷ではスマホ修理など
       の需要も新たに見込まれる。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 5

       要求される狭い店舗での坪効率

       もともと、ミニットは狭い地域に集中
       して出店するドミナント戦略を仕掛け
       てきた。例えば、東京・中央区だけを
       とっても、百貨店や地下鉄の構内など
       の一等地に、合計10店舗出している。
       店舗展開で重視するのは、坪効率の標
       準化だ。1店舗当たりの平均面積は現
       在12平方メートル(約3.6坪)。最小
       で5.5平方メートル(約1.6坪)から、
       最大で40平方メートル(約12坪)ま
       である。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 5

       神田店で印鑑・クリーニング扱う

       神田店で印鑑のサービスを開始した理
       由について、ミニットの清水健太郎・
       営業本部長は「当店が地域最安値。周
       辺にはハンコ屋さんが4店あり需要は
       ある」と見込む。またクリーニングで
       は業界大手の白洋舍と提携。店内の一
       部改装で仕切りを設けることでスペー
       スを確保した。印鑑とクリーニングの 
       取り扱いはまだ始めたばかりで手探り
       状態だが、まずは店舗運営ノウハウを
       確立することを最優先しているという。
       このように扱い商材を広げ多くのサー
       ビスを展開することは、顧客層を拡大
       していくうえでも効果が大きい。靴修
       理に依存していた従来は、「ヒールを
       履いてオフィスで働く30~40代の女
       性」が中心だった。印鑑やクリーニン
       グによって男女を問わず客層が拡がれ
       ば、これまで出店をあきらめていた場
       所にも出店できるようになる。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 4
       青山傘下で何が変わる

       青山商事の傘下に入ったミニットが今、
       目標に据えているのは、「サービス業
       のコンビニエンスストア化」だ。コン
       ビニに行けば、何かしら必要なものが
       あるという、物販の強みがある。ミニ
       ットは現状でも、靴の修理以外に、腕
       時計の電池交換やスマホの修理を手が
       けており、店舗の中には、売り上げの
       半分を時計とスマホで稼ぐ店舗も存在
       する。

時計の電池交換やスマホの修理など商材も広げている(撮影:梅谷秀司)

       9月から立ち上げた新サービスは、印鑑
       の作成と洋服のクリーニングである。
       印鑑は神田店(東京・千代田区)、クリ
       ーニングは日本橋本町店で始動した。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 3

       ミニットと青山商事、それぞれの思惑

       ミニットの売上高全体のうち、日本が
       占める比率は約5割。国内で292店舗
       を展開している(2016年8月末時点)
       。日本の売上高のうち、靴修理は7割
       を占める。ただ、従来通りの投資ファ
       ンドの下では、中期的な成長が難しい
       と考えていた。事業会社として相乗効
       果を期待でき、豊富な資金力と広範な
       国内店舗網を持つ青山商事は、よりベ
       ターな相手だった。一方の青山商事は、
       少子高齢化によるスーツ市場の縮小が
       ジワリ直撃。事業領域の拡大に向けて
       模索していた。その中で、ミニットは
       ビジネス用の靴の修理を主力としてお
       り、本業のスーツとも親和性が高い。
       図らずも両者の思惑は一致した。
       (次回に続く)

       変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  連裁 2

        小さいがが優良企業

       転機は2015年12月だった。紳士服業
       界トップの青山商事が146億円で買収、
       ミニットは完全子会社となる。が、当
       時のミスターミニットは、2016年3月
       期の売上高が155億円(前期比2.6%
       増)、EBITDA(税引前償却前利益)
       が18億円(同28.5%増)と、規模は
       小さいながらも優良企業だ。あえて青
       山商事の子会社となることに、疑問の
       声もないではなかった。
       (次回に続く)

         変身 ミスターミニット
       印鑑を売るワケ  新連裁 1

       9月のある平日、朝9時半。「MISTER
        MINIT(ミスターミニット)」日本
       橋本町店(東京・中央区)。1人の女
       性がヒールを手に持ち、店に駆け込ん
       できた。「かかとの修理をお願いしま
       す」。そう言われ、受け取ったヒール
       を職人が作業に取りかかると、わずか
       3分で直し、戻ってきた。短時間で靴   
       修理を行うスピードは、相変わらずの
       根強い人気だ。1972年、三越日本橋
       店(東京・中央区)と高島屋日本橋店
      (同)など百貨店への出店を皮切りに、
       国内で40年間以上、靴修理事業を展
       開してきたミニット・アジア・パシ
       フィック。同社は今、変貌しつつある。
              菊池悠人 東経記者
       (今回新連載次回に続く)

        クラウドのカリスマの  new
      「未来の働き方」 最終回(9)

       Boxを是非使って下さい

       古びた仕組みの上で働いていることへ
       のストレスは「日本だけの問題ではな
       い」という。いかにして、より快適で
       効率的な働き方を手に入れるか。30歳
       のアーロン・レヴィ氏は、日本の同世
       代へのメッセージを次のように述べた。

       「ぜひ、Boxを使って下さい。もしそれ
       がかなわないのであれば、組織と戦い
       続けるべきです。おそらく、たくさん
       のルールやポリシー、そして打破しが
       たいしがらみもあるでしょう。しかし、
       それに縛られているのは、あなた方の
       生産性なのです。よく議論して、時に
       は戦って、スピード、オープンさ、コ
       ラボレーションを訴え続けていく。そ
       うした組織内の変化が、企業の変革を
       推し進めることになるのです」
       (レヴィ氏)
       (今回最終回ありがとうございます)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(8)

       効率的な働き方を手に入れる方法

       日本には年に1~2度訪れるというレヴ
       ィ氏。Boxの日本市場での展開につい
       て聞いてみると、「世界と比較して、
       大きな差はない」と指摘する。「日本
       でもBoxのチームを作り、パートナー
       シップを組み、データを日本に保存す
       る仕組みを作り上げました。よいテク
       ノロジーが、スピード、コラボレーシ
       ョン性、効率性を高め、働き方を変え
       る。そんなメッセージを情熱を持って
       伝えているところです。日本は、ビジ
       ネスやテクノロジーに対して、保守的
       ではないと思います。保守的ではな
       い企業が、働き方の変革に成功してい
       ます。米国では、スマートフォンが主
       たるデバイスとなり、これをいかにポ
       ジティブに受け入れるかで、仕事の効
       率が大幅に向上する、モバイルのイノ
       ベーションを経験しています。その点
       で、日本には信じられないほどの可能
       性があると思います」(レヴィ氏)
       (次回 最終回 お楽しみに)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(7)

       ゴールは働き方の変革に

       最新のテクノロジーを組織内で活用す
       る際には、技術への対応が早いひとつ
       のクラウドプラットホーム上に統合し
       ているべきであり、そのパートナーと
       なりえるのがBoxだ、とレヴィ氏は胸
       を張る。今後、Boxに対して、コンピ
       ュータビジョン(コンテンツ認識)や
       人工知能を用いることも、すべてのゴ
       ールは人々の働き方の変革に集約され
       ている。
       (次回に続く)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(6)

       データを1箇所に集中

       Boxでは、データが1箇所にある未来
       を前提にして、「コラボレーション」
       「セキュリティ管理」、そして「機械
       学習」「人工知能」といった技術に
       ついても、積極的に開発に取り入れ
       ている。「データが1箇所にあれば、
       セキュリティの管理はよりシンプル
       になり、また、誰がいつ、どんなデ
       ータを必要としたかを記録すること
       もできます。こうした情報が組織の
       クラウドに蓄積されることで、次に
       必要なデータを、AIが自動的に用意
       してくれる、そんなテクノロジーを
       実現することもできるでしょう」
       (レヴィ氏)
       (次回に続く)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(5)

       個人向けの情熱を企業向けにも

       ここから、Boxのエンタープライズ市
       場での成功の背景を読み取ることがで
       きる。Boxは当初の個人向けから企業
       向けへと「ピボット」(方針転換)を
       行った。しかしレヴィ氏の話からは、
       個人向けのサービスを作る情熱で、企
       業向けの製品を開発している様子がう
       かがえる。この点が、エンタープライ
       ズ市場における大きな差別化を作り出
       すことになったと考えている。未来を
       判断する力に長けているとも言われる
       レヴィ氏が、これから先の働き方のた
       めにいかにテクノロジーを活用するか、
       聞いてみた。
       (次回に続く)

       クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(4)

       デザインも選ぶ

       個人向けのサービスやデバイスは、自
       分のものですから、気に入ったもの、
       機能やデザインが最も優れているもの
       を選ぶでしょう。しかし企業向けの製
       品はそうではありませんでした。日本
       人も、仕事で使うサービスのデザイン
       について、疑問を抱くべきです。世界
       中のコンピュータ市場は、デザインの
       悪いものを生み出し続けてきました。
       しかし、それは間違いであることに、
       気づき始めています。日本の文化はシ
       ンプルで美しく、効率的であることは
       私も知っています。エンタープライズ
       向けのソフトウエアでもそれを取り入
       れるべきだし、人々は、より素早く効
       率的に働くことに集中して、サービス
       を選ぶべきです」(レヴィ氏)
       (次回に続く)

        クラウドのカリスマの 
      「未来の働き方」  連載(3)

       働き方の変革に足りなかったものとは

       レヴィ氏は、Boxのミッションについて、
       繰り返し、こう説明する。「Boxに対す
       るすべての情熱は、人々や組織の働き方
       を変革することです。未来のワークスタ
       イルとは何か? 人々や企業は、どのよ
       うにして働くのか。これをイメージして、
       日々、製品を作っています。そもそも、
       12年前にBoxが生まれたきっかけは、自
       分が抱いていたフラストレーションがき
       っかけでした。どうしてインターネット
       のサービスは、もっとシンプルにならな
       いのか? そのため、Boxは、信じられ
       ないほどシンプルでデザインに優れた体
       験を実現しています。
       (次回に続く)

         クラウドのカリスマの  
       「未来の働き方」  連載(2)

       Googleと提携 大丈夫か 

       BoxWorks 2016では、同じくクラウド
       ストレージを持つグーグルとの連携を発
       表し、Google Appsを導入している企業
       がグーグル上で作成したドキュメントを
       Boxで管理する、といった作業をしやす
       くした。どうしてこんなことができるの
       か? BoxとGoogle Appsをつないでし
       まうと、BoxからGoogle Driveへ、顧客
       が逃げてしまわないのか? そんな疑念
       は一蹴されることになる。筆者も同意す
       るところだが、Boxのユーザー体験は、
       グーグルのそれよりも圧倒的によい。も
       し少しでも、企業内の生産性のことを考
       えるのであれば、Boxへの投資をやめる
       べきではない、と直感的に判断できる。
       そうしたBoxの自信と、Google Apps
        for Businessのオープン化戦略が、今
        回の提携を実現したと考えてよいだろ
       う。
       (次回に続く)

 

 

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コメント

4.売上UP作業計画(18)

2016-10-24 10:28:40 | 宅建取引主任士

       売上UP相談は
       早めの相談がより効果的です       

       人が最大の資産     new
       三菱商事の健康経営  連載 3

       入社から定年まで

       所内には内科、眼科、皮膚科、耳鼻咽喉
       科、整形外科、神経科を設置し、検査セ
       ンターも有する。総合病院と比較しても
       見劣りしない充実した設備だ。伊藤氏は
       「病院は、悪くなってから行くところと
       いうイメージがあるかもしれませんが、
       当診療所では『健康な人をより健康に』
       をキーワードに掲げ、生活習慣病の対策
       など、日常的な健康維持・増進に力を入
       れています」と話す。社員にとっても、
       社内診療所は頼りになる存在だろう。
       診療所の看護師長を務める小嶋涼子氏も
       「新入社員のころから定年退職されるま
       での社員一人ひとりの健康管理のお手伝
       いをしています。中には病を得てしまう
       社員さんもいますが、それを乗り越えて
       国内外で元気に活躍されているのをみる
       とうれしいですね」と語るように、中長
       期的な健康状態を把握するホームドクタ
       ーとして、自身の健康について相談でき
       るのも大きなメリットだろう。
       (次回に続く)

 

       人が最大の資産     
       三菱商事の健康経営  連載 2

         本格的な診療所

       「診療所」といっても、その内容は本格
       的だ。所長の伊藤誠悟氏は次のように説
       明する。「本店の診療所は、1959(昭
       和34)年に設立され、以来一貫して社員
       の健康の維持・増進に取り組んできまし
       た。現在は、約30人の医師(非常勤含む)
       と、看護師や放射線技師、薬剤師、検査
       技師を含む約20人の医療スタッフが所属
       しています。健診では、健康相談や生活
       習慣病の予防指導も同時に行っており、
       異常があれば3-6カ月ごとのフォローア
       ップ検査を予定するなどのきめ細やかな
       健康管理から、各専門医による治療まで
       実施できるのが大きな特長です」。
       (次回に続く)

       人が最大の資産     
       三菱商事の健康経営 新連載 1

        1959年設立の充実した設備を誇る診療所

       総合商社・三菱商事は、早くから健康経営
       に力を入れてきた。大きな特色の一つが
       企業内診療所だ。本店の診療所は1959年
       に開設され、長年にわたり社員の健康の
       維持・増進に取り組んできた。メンタル
       ヘルス対策についても、ストレスチェッ
       ク義務化に先立ってさまざまな施策を進
       めてきた。「人が最大の資産」とする会
       社方針と合致した取り組みに特徴がある。
      「ビジネスのスピードが加速する中で、商
       社ならではのストレスも増えていると考
       えています」と語るのは、人事部長の河
       手哲雄氏だ。大きな特徴として、海外赴任
       ・出張の多さが挙げられる。日本と大き
       く時差がある国に赴くことや、タイトな
       スケジュールでの出張も珍しくない。「
       社員の健康管理のために本店・関西支社
       内に診療所を設置しています。海外在勤
       者も随時メールや電話で相談できるほか、
       本邦に一時帰国の際には健康診断も受診
       できる体制としており、疾病の治療だけ
       でなく、その予防や早期発見にも力を入
       れています」(河手氏)。
                東経企画広告チーム
       (今回 新連載です)

       ドン・キホホーテが訪日客 new
        に選ばれているワケ 最終回 7

       メインは日本客

       実際、大阪の道頓堀御堂筋店は開店して
       からわずか2年しか経っていないが、こ
       うした情報を活用したインバウンド施策
       を展開したことにより、既に免税品売上
       が全体の5割を超えている状況だ。
同社
       は今後も、店舗ごとの成功例を横展開し
       インバウンドを強化していくが、一方で
       高島氏は「あくまでメインは日本客」と
       してあまり訪日客に特化した店舗になっ
       てしまわないように気をつけたいとも話
       した。「訪日客に目を向けすぎるあまり、
       国内客が離れてしまっては本末転倒です。
       例えば、免税手続きでレジが込んでしま
       うと国内のお客様が不便になります。そ
       こで主要店舗には免税専用カウンターを
       新設しました。当社は地域に根付いた店
       づくりが基本です。その点はブレてしま
       わないようにしたいですね」(高島氏)
       (今回 最終回ありがとうございます)

 

       ドン・キホホーテが訪日客 
        に選ばれているワケ  連載 6

      成功例は店舗間で共有し、横展開

        店舗別対応によって正確なニーズに応え
       る同社だが、他店舗でも応用できる情報
       は活用できるようにするため、店舗ごと
       の施策の成功例や顧客データは、全店で
       情報共有をして横展開につなげる取り組
       みも行う。例えば、「どの国籍の人がど
       んな商品を多く買っているか」という顧
       客データや、「抹茶のお菓子コーナーを
       設けたら中国人客にたくさん売れた」な
       どの情報を店舗間で共有することで、う
       ちの店舗は中国人が多いからこの商品を
       置こう、この商品はタイ人に人気がある
       からタイ語のPOPを付けよう――といっ
       たような効果的な施策の展開が可能にな
       る。
       (次回 最終回お楽しみに)

 

       ドン・キホホーテが訪日客 
        に選ばれているワケ  連載 5

        店舗ごとに全部違う

        その地域のご当地商品がよく売れるなど、
        人気商品も違えば、訪日客の国籍も店舗
        ごとに異なるのだ。例えば、同じ大阪で
        も御堂筋店の場合は中国人が最も多く、
        道頓堀店では韓国人が最も多い。また、
        店舗によって訪日客がどの時間に多く来
        店するのかも異なる。
つまり、多言語を
        話せるスタッフの人事配置も含め、その
        店舗にくる訪日客のニーズに正確に対応
        するためには、中央(本社)がコントロ
        ールするのではなく、全て現場に判断を
        任せることが重要になるのだ。「縦割り
        でやっていたらスピーディーな対応がで
        きないだけでなく、意味(ニーズ)のな
          い施策を展開してまう可能性も大きいで
        すから」(高島氏)こうした現場の対応
        力が多くの訪日客を呼び込む大きな要因
        となっているといえる。
        (次回に続く)

 

        ドン・キホホーテが訪日客 
        に選ばれているワケ  連載 4

          現場の判断に任せる

                     最近、多くのメディアから「爆買いの勢
                     いが衰え始めた」という声をよく聞くが、
                    それは正確ではない。実際、百貨店など
                    はブランド品の売り上げが落ちていて、
                    免税品売上額が前年比でマイナスになっ
                    ているのは確かだが、高価格帯商品から
                    化粧品、食品などの比較的安価な商品に
                    熱が移ったというのが実情である。訪日
                    客数自体は伸びており、ショッピング熱
                    はいまだに健在だ。ブランド品や家電か
                    ら薬品・化粧品、そしていまは食品――
                    このように訪日客のニーズは短期間で変
                    わっていく。こうした状況の変化に対し
                    て迅速に対応していくために、同社では
                    各店舗に商品構成、陳列方法など全ての
                    裁量を与えているという。「とても短い
                    期間でニーズは変化しますし、売れる商
                    品も地域、店舗によって異なります。だ
                    から店舗ごとの対応・戦略が必要になる
                    わけです」(高島氏)
                     (次回に続く)

                    ドン・キホホーテが訪日客 
       に選ばれているワケ  連載 3

       旅行会社を通じてマップとカード配布

       当時、中国ではドン・キホーテの存在を
       知る人はほとんどいなかった。「自社の
       努力だけではどうにもならない」として、「
       地域連携」による戦略を考えたのだ。他
       の飲食店などと連携し、その店の特典情
       報などを掲載した。その狙いについて、
       同社のインバウンド戦略責任者の高島健
       太郎ゼネラルマネージャーは次のように
       語る。
「知名度もないのに『ドンキに来
       てください』と呼びかけても全く通用し
       ない。訪日客の目線で考え、まずは、そ
       のエリアに興味をもってもらう必要があ
       りました。その先で『ようこそカード』
       (割引券)でうちの店に来てもらおうと
       したわけです」(高島氏)マップとカー
       ドは旅行会社を通じて配布した。訪日
       客にとって有益な情報なら目を通して
       もらえる。すぐに結果に結びついたわ
       けではなかったが、徐々に知名度が上
       がっていき、結果的に多くの訪日客を
       呼び込むことへとつながったという。
       (次回に続く)

 

       ドン・キホホーテが訪日客 
       に選ばれているワケ  連載 2

      エリア全体に呼ぶ込むという発想

        ドン・キホーテがインバウンド事業に
       力を入れ始めたのは2008年。当時はま
       だインバウントという言葉が普及して
       いない時期であったが、今後、アジア
       圏を中心に訪日客が増えていくことを
       見据え、インバウンド専門の部署を立
       ち上げたという。他の流通業界に先駆
       けて、多くの中国人が決済時に使用す
       る銀聯(ぎんれん)カードを導入した
       他、多言語対応のスタッフ配置と、店
       内放送、コーナーPOP、そして24時間
       対応のコールセンターを設置している。
       このほか、インバウンドを成功させた
       要因には、訪日客をドン・キホーテが
       あるエリアに呼び込むための案内地図
        「ようこそマップ(多言語表記)」と
       同店で使える割引券「ようこそカード
       」の存在がある。自社だけでなく、他
       店も含めて紹介し、エリア全体を盛り
       上げていく必要があったという。
       (次回に続く)

 

      ドン・キホホーテが訪日客 
       に選ばれているワケ 新連載 1

                    総合ディスカウントストア、ドン・キ
                    ホーテに来店する訪日客が増え続けて
                    いる――。2014年の訪日客数は月間
                    で約5万人だったが、その数は順調に
                    伸び続け、今年に入ってからは月間で
                    20万人以上の訪日客が来店している。
                    免税客単価も約1万5000円と、国内
                    客平均よりも約5.6倍高く、中国人客
                    に絞ると8.5倍も高くなる。店舗によ
                    っては売り上げの半分を免税品が占め
                    るなど、まさに同社の業績を訪日客が
                    後押ししているのだ。
このように同社
                    はインバウンドをうまく味方につけた
                    わけだが、その成功要因はどんなとこ
                    ろにあるのだろうか。年間訪日客数が
                    4000万人を突破するかもしれない20
                    20年に向け、多くの訪日客を自社に呼
                    び込み、売り上げを伸ばしたいと考え
                    る企業は、同社の取り組みから成功の
                    ヒントを得ることができそうだ。
                             鈴木亮平 ITmedia 
       今回 新連載 です)                  
       

 

       コンビニで働く人の不満 new
       解消する商品売れるかも 最終回

      現場の悩みを解消するような工夫

 

       商品を陳列する場所とカテゴリーはチ
       ェーンによって異なるが、1つの棚に
       並べるカテゴリーに大きな差はない。
       コンビニの棚は一昔前よりも高くなっ
       ているので、最上段に置かれる商品カ
       テゴリーは、サイズが小さすぎるとお
       客さんの目に止まらなくなる恐れがあ
       る。たかが商品の大きさと思うなかれ。
       消費者にアピールする商品の形状やパ
       ッケージももちろん大事だが、店に並
       べられなければ意味がない。コンビニ
       は新商品を積極的に取り入れる商売で
       はあるが、仕入れを決めるオーナー店
       長が「この商品はあそこにすぐ置ける
       な」と思ってくれれば導入は早いが、
       「ああ、この大きさだと棚の位置を調節
       しないといけないのか……入れても面
       倒だな」と思われてしまうと入荷の段
       階でつまづいてしまう。コンビニ店員
       の多くは「メーカーは新商品を開発す
       る際、コンビニの棚のことも考えても
       らいたい」と考えているはずだ。現場
       の苦労を解決すれば、ひょっとしたら
       ヒット商品につながるかもしれない。
       メーカーのみなさま、ご参考までに。
       (今回最終回ありがとうございます)

 

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載8

        パッケージはよくできている。

伊藤園「お~いお茶」抹茶入りさらさら緑茶スティック(出典:伊藤園公式サイト)

       箱の面ごとにパッケージの印刷を変え
       ていて、縦に置いても横に置いても商
       品の顔がちゃんと見えるようにできて
       いるのだ。大きな箱ではないが、棚の
       広さに余裕があれば横向きで、狭けれ
       ば縦に置けばいい。コンビニの「す
       き間を嫌う」という性質をよく理解
       している商品だと思う。
       (次回最終回です)

       コンビニで働く人の不満 new
       解消する商品売れるかも 連載7

      商品の大きさは入荷にも影響する

       飲み物だけではない。他のカテゴリー
       においても、商品の大きさや形状は
       売り上げに影響する。先にも述べた通
       り、カテゴリーによって大きさはある
       程度決まっているので、平均の大きさ
       より小さ過ぎても大き過ぎてもそのカ
       テゴリーからはみ出てしまうことにな
       る。同じカテゴリーのすぐそばに置い
       てくれるならまだいいが、コーヒーの
       ペットボトルの例のように全く関係の
       ない場所に置かれてしまう可能性もあ
       るのだ。そういう事情を知っていたの
       か、それとも偶然なのかは分からない
       が、伊藤園の「お~いお茶」のパッケ
       ージはよくできている。
       (次回ぬ続く)

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載6

       横幅広げが店側・お客共に受ける

       実際、多くの店でこの形状のペットボ
       トルが売り上げを大きく伸ばしたと聞
       く。入荷してもコンビニ側は陳列棚を
       調節する必要はない。500ミリリット
       ルの商品の数を調整してスペースを空
       けるだけで済むので導入が早く、すぐ
       に販売へ転じることができたのだ。

       た、お客さんにもメリットがあった。
       高さのある商品は持ち歩くのに邪魔に
       なる。特に暑い夏は「たくさん飲みた
       いがバッグからはみ出るのはイヤだ」
       と考える人が多い。それまでの1リッ
       トルのボトルとは違い、横幅は広くな
       ってもバッグに入れたときにはみ出な
       いこの形状がウケたようだ。現在では
       この形に限らず、さまざまな1リット
       ルサイズのペットボトルがあるが、ど
       れも500ミリリットルと同じ高さを意
       識した形になっている。
       (次回に続く)

 

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載5

      ペットボトルの進化
      で売り上げアップ

         商品の大きさが売り上げに影響した例
       として筆者の記憶に残っているのが、
       1リットルのペットボトルの形が変わっ
       たことだ。覚えている人も多いと思う
       が、かつての1リットルサイズのペット
       ボトルは、500ミリリットルのボトル
       をそのまま拡大したような形状だった。
       当然、その大きさでは500ミリリット
       ルの棚には並べられないし、2リット
       ルの棚では上にすき間ができてしまう。
       先にも書いたように、コンビニは「裏
       の事情」を見せたくないので陳列のす
       き間ができるのを嫌う。それまでも1
       リットルのペットボトルはあったが、
       品ぞろえとして根付いていなかった。
       その理由の1つに「陳列がしづらい」
       ということもあったのではと筆者は
       考えている。そういう現場の声と商
       品の売れ行きを踏まえてか、メーカー
       が次に考えた1リットルのボトルは、
       高さは500ミリリットルのボトルと
       同じままで横幅を広げたのだ。
       (次回に続く)

 

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載4

        並べる基準が大事

       こういう事情もあってか、中には商
       品カテゴリーを無視した陳列をする
       店もある。ある店ではコーヒー飲料
       の1リットルサイズのペットボトル
       を、ソフトドリンクの棚ではなく、
       同じ大きさの紙パック飲料の棚に並
       べていた。確かに大きさはピッタリ
       なので「同じ大きさの商品を並べる
       」という意味ではうまく収まってい
       るのだが、実は同じコーヒー飲料で
       も、紙パックを買う人とペットボト
       ルを買う人とでは見る場所が全く違
       う。今でこそ種類が増えたが、一昔
       前は紙パック飲料の棚にあるコーヒ
       ーは「雪印コーヒー」くらいしかな
       かった。普段からコーヒーを買う人
       はそれを知っているので、紙パック
       飲料の棚には見向きもしない。こう
       いうお客さんの消費行動を無視して
       陳列をないがしろにすると「売れる
       はずだったモノが売れなかった」と
       いう事態を招く。同じ商品でも、ペ
       ットボトルのコーナーにきちんと並
       べた店とは売り上げに差がついたの
       だった。
       (次回に続く)

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載3

      売り上げに影響するのは
      前出しよりもサイズ

       むしろ売り上げに影響するのは、前
       出しよりも商品の大きさや形状では
       ないかと筆者は考えている。コンビ
       ニの陳列棚は、高さを細かく調節で
       きるようになっている。カテゴリー
       ごとに商品の大きさはある程度決ま
       っているので、通常業務において棚
       を動かす必要はほとんどないのだが、
       コンビニでは多くの新商品が毎週の
       ように入ってくるので、それらの大
       きさによっては棚を上下に動かさな
       ければいけない。というわけで、た
       まにイレギュラーな大きさの商品が
       入荷すると、とてもやっかいなのだ。
       正直に言って、めんどくさい。想像
       してみてほしい。棚を1段動かすた
       めに商品を全部下ろして、棚の位置
       を変えてからまた商品を並べ直さな
       くてはならない。慣れている人は商
       品を乗せたまま高さを調節すること
       もできるが、飲料のように重量があ
       る商品の棚だと難しく、ひとまず全
       部下して……という手順になる。
       (次回に続く)

       コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも 連載2

      前出しと売り上げの関係

       前出しをすることで、商品の見栄え
       がよくなるだけでなく売り場もキレ
       イに見せることができる。読者の多
       くは「コンビニはいつ行ってもキレ
       イだなあ」というイメージをお持ち
       だろうが、それは商品がきちんと並
       べられているからだ。実は、商品が
       置かれている棚は掃除がしにくい。
       よく見ると、奥のほうにホコリがた
       まっていたり、開店から何年も経っ
       ている店は棚板の塗装がはがれてい
       たり、傷がついていたりするのだが、
       商品を棚にビシッと並べることでそ
       れらを目立たないようにしているの
       だ。もう1つ、前出しには万引き防
       止の効果があるとも言われている。
       真偽のほどは定かではないが、コン
       ビニ業界の通説として「商品がきち
       んと並べられていると万引きされに
       くい」というのがある。では、商品
       を前出ししてキレイに並べれば売り
       上げは伸びるのか。筆者が本部社員
       だったころ、先輩社員が売り上げの
       悪い店のオーナーに「前出しして売
       り場をキレイにしないと売れるモノ
       も売れないですよ」とエラそうに言
       っていたが、全くのデタラメである。
       おにぎりや弁当などが顕著な例だが
      、売り上げの高い店は商品を棚に並べ
       るとすぐに売れるので、前出しした
       キレイな状態が続くことはほとんど
       ない。ということはつまり、よほど
       散乱していない限りは前出しが売り
       上げに大きく影響しているわけでは
       ないのだが、見た目をキレイにして
       お客さんによい印象を与えるために
       も妥協は許されない作業であると言
       えよう。
       (次回に続く)

         コンビニで働く人の不満 
       解消する商品売れるかも新連載

       第一印象は数秒で決まる

       コンビニの仕事の1つに「前出し」
       という大事な作業がある。平たく
       言うと、棚の奥にある商品を前に
       出してキレイに並べることだ。
       人の第一印象は出会って数秒で決
       まると言われているが、コンビニ
       の商品も同じ。棚に雑然と置いて
       いるよりも、きちんと整列してい
       る商品のほうがよい印象を与える
       のは言うまでもない。今回は、コ
       ンビニの商品の並べ方が売り上げ
       にどう影響するのかを考えてみよ
       う。
          川乃 もりや ITmedia
                    (今回新連載です)

        地方の広告業界の  new
       迷走と堕落    最終 9

       メディア接触時間の断片化に対応

       九州や福岡のヒットを支えるのは、九
       州の、福岡の広告業界である。何をや
       ったら成果があるのか? その答えが
       ないから、極論に走る。それは、潔い
       ことである。清々しいほどの選択であ
       る。しかし、広告業界の中に、極論に
       走らない叡智が育たなくては、どんど
       んダサくなるだけである。広告業界の
       中に、メディアの中のリアリティに正
       面から向かう若い奴が出てこなくては、
       ジリ貧になるだけである。
コンテンツ
       マーケティングの時代と言われている。
       広告業界の古いオッサン達は、コンテ
       ンツをクリエイティブと捉えがちであ
       る。致命的である。「メディア接触時
       間の断片化」という消費者側の変化に
       適応した技術こそ、コンテンツマーケ
       ティングである。購買行動を起こさせ
       るための“関係づくり”をマジメに考え
       る優秀な若い人材にとって、この福岡
       の広告業界の状況は、いたたまれない
       のだろうとお察し申し上げる。地域の
       広告賞とか、いまや果たして必要なの
       か? その広告賞の審査員が、ファン
       タジーな方々ばかりでいいのか? お
       世話になったからこそ、心を鬼にして
       言わせてもらう。もう! そういう時
       代ではない! (中村修治)
       (今回最終回ありがとうございます)

 

       地方の広告業界の  
       迷走と堕落    連載 8

      優秀な若い人材が入ってこないの
      は当たり前!

         福岡の広告業界の社長さんたちとの最
       近の話題は「良い若手が入ってこない」
       「若い人材が育たない」そんなことばか
       りである。しかしである、こんなダサ
       い広告を出し続けている福岡の広告業
       界に、優秀な人材がとどまるとは、や
       っぱり思えない。福岡の広告業界を我
       が物顔で闊歩するオッサン達にリアリ
       ティがなさすぎるのである。自業自得
       である。ワタシがこの業界に足を踏み
       入れた1980年代後半は、マス4媒体の
       広告費シェアは、80%を超えていた。
       それが今や40%台である。広告は文
       化である。広告は煽動である。広告に
       そんなファンタジーを描いてきたロー
       トルの出る幕は、もうない。決裁はし
       てもいいが、その広告の良し悪しを判
       断し選択する側にまわるべきではない。
       往生際が悪いのである。
       (次回に続く)

 

       地方の広告業界の  
       迷走と堕落    連載 7

         戦略とは戦いを略すること

       戦略とは「戦い」を「略す」ことであ
       る。大衆とは、右でも左でもない。極
       論を自ら発することができないのが多
       くの消費者である。「戦い」を「略す
       」ためには、そのグレーである消費者
       の機微を掬い取りファンにしていく戦
       略が必要なわけである。極論に、戦略
       はない。誘導である。無駄な闘いであ
       る。クライアントの皆様も、広告代理
       店のみんなも、グレーを選ぶ正しい理
       屈と勇気を持たないから……極論ばか
       りのダサい広告が採択されるわけであ
       る。びっくり過ぎるくらいリアリティ
       がなさすぎる。時代錯誤である。エア
       ポケットになっている。
       (次回に続く)

       地方の広告業界の  
       迷走と堕落    連載 6

      答えがないから極論を選択する!

       作家である町田康氏は、講演会で「こ
       こ数年、人間の種類が減ってきている
       気がする」「“いろんな人がいる”とい
       うことを許せない人が増えて、多様な
       人間観が排除されている」という言葉
       を残している。叩く側か叩かれる側か。
       自民か反自民か。原発には賛成か反対
       か。その極論の戦いを煽った方がマス
       コミは視聴率がとれる。発行部数が伸
       びる。そうやって正しい思考は奪われ
       ていく。広告の世界も同じである。広
       告で成果を出すことは難しい。なんか
       よく分からなくなってきた。その答え
       として極論なわけである。目立つこと
       が広告よね。認知を上げることが広告
       よね。申し訳ないが、それは、脳みそ
       の堕落である。
       (次回に続く)

 

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コメント

6.サブリース事業(5)

2016-10-23 09:33:42 | サブリース事業

        サブリースしたいとき
             早めの相談が より 効果的です
                               ★ブログデビュー1周年記念第1弾
             サブリース事業開始

        

         

 

       廃止から人気に「五能線 new
         カギは全員野球の組織  最終回 7

       短期的合理性ではなく、長期的
       合理性を考える

       ビジネスの現場では「スピード」がと
       にかく重視される。成果を上げるスピ
       ートももちろん含まれる。しかし、ス
       ピードを意識するあまり、あまりにも
       短期的な合理性ばかり追求する「短期
       的合理主義」に陥ってしまう企業が増
       えてきていると遠藤氏は指摘する。
       「経営としては、長期的に見て合理的
       なものを追求すべきなのに、短期での
       結果ばかりを追求してしまう風潮があ
       る。その結果、長期的には不合理なこ
       とをやってしまう。例えば、人材育成
       への投資においては、長期で見れば、
       重要な戦力に育つ可能性があるのに、
       短期視点では手間暇がかかり、コスト
       を生むだけ――と考えてしまう。設備
       投資でも同じことがいえる。これでは、
       会社は良くならない」(遠藤氏)
       同社の取り組みでいえば、結果ではな
       くプロセスを評価するMy Projectは短
       期的には不合理に見える。五能線を観
       光路線に変えるという取り組み自体も
       短期的に見れば不合理かもしれない。
       鉄道を廃止して、バスなどに切り替え
       た方が短期間でコスト削減を実現でき
       るからだ。しかし、短い時間軸だけで
       成果を求めず、長期的な合理性を追求
       した結果が、今日の五能線につながっ
       ているのだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       廃止から人気に「五能線
         カギは全員野球の組織    連載 6

        小さなアイデアを重ねて

       こうして、社員が自ら課題を発見し、自
       発的に動くことによって“当時者意識”を
       持つことにつながり、組織全体の機動力
       が高めることができる。例えば前述した
       「なまはげイベント」は、東能代運区(秋
       田県能代市)の新人車掌の提案で始まっ
       た。「青森県側では三味線や民謡などの
       車内イベントがあるのに秋田県側ではイ
       ベントがなくて寂しい」――。このよう
       な利用者の声をアンケートで知り、イベ
       ントを思い付いたという。車掌や運転士
       が自ら衣装を着て演じる「なまはげ」は
       観光客から大好評で、現在も毎回記念撮
       影の列ができるほどの人気コンテンツと
       なった。他にも「リゾートしらかみ」の
       PRキャラクターや「五能線ガイドブック
       」など、さまざまなコンテンツがこのMy
       Projectによって生み出された。このよう
       に五能線は、小さなアイデアを一つずつ
       実現させていくことで(シングルヒット
       を積み重ねることで)徐々に人気観光路
       線へと生まれ変わっていったのだ。
       (次回最終回お楽しみに)

        廃止から人気に「五能線
        カギは全員野球の組織    連載 5

      全員が“当事者意識”を持つ組織を作る

       では同社はどのように“全員野球”の組織
       を作り上げたのか。遠藤氏によれば、同
       社は「ホールランを打てる人材はいなく
       ても、シングルヒットを積み重ねる人材
       はいる」と考え、ヒットを連打する組織
       を作るために「My Project」(通称、マ
       イプロ)というJR東日本全社で展開して
       いる制度を積極的に活用している。My
       Projectは自分の関心があること(あるい
       は課題を感じていること)を仕事として
       取り組むことができる社員教育プログラ
       ム。ユニークなのは、“成果は求めず”主
       体的に動いたこと自体を評価することだ。
       どんな小さなことでも、その社員の取り
       組みを評価し、モチベーション向上につ
       なげる。例えば同社は「KOMACHI」と
       いう社内報を通じて、毎月100人以上の
       社員の取り組みを紹介している。これが
       「自分もこの社内報に載りたい」「自分
       も何かしよう」という意欲をかき立てる
       環境を生み出しているという。
       (次回に続く)

        廃止から人気に「五能線」
        カギは全員野球の組織    連載 4

       ヒントは全員野球の組織

                   しかし、外部から経営のプロを雇ったり、
        今ではよく耳にするようになった地方創
        生コンサルトの力を借りたわけではない。
        以前から勤務している“普通の人たち”が
       人気路線へ変えるための知恵やアイデア
       を出し、五能線を変えていったのだ。
      「地方創生を語るとき、『東京から優秀な
       人(経営のプロやコンサルト)を送り込
       まないとダメ』『よそ者、バカもの、若
       者が地方を変える』という話をよく聞く
       が、“外に頼らないと地方は元気になら
       ない”という世間の考え方に一石を投じ
       たのではないだろうか」(遠藤氏)
       また、遠藤氏はスーパースター(カリ
       スマ)不在の経営こそ、日本が目指す
       べきスタイルだとも説明する。
       「カリスマがいればスピード感は増す。
       しかし、依存してしまうとカリスマが
       いなくなったとき、組織が一気に弱く
       なってしまうというリスクがある。そ
       れでは組織として進化できない。代わ
       りを用意するにしても、日本には孫正
       義氏や柳井正氏のような人がたくさん
       いるわけではない。だから日本が見習
       うべきは同社のような“全員野球”の組
       織だ」
       (次回に続く)

       廃止から人気に「五能線」new
        カギは全員野球の組織    連載 3

      “スーパースター不在”でも戦える

       廃止寸前だった五能線を人気路線へと立
       て直したJR秋田支社――。この事例から
       企業が学ぶべき要素について遠藤氏はま
       ず、“スーパースター不在の組織”でも復
       活できたことにポイントがあると話す。
       「企業が飛躍するためには日本にもスティ
       ーブ・ジョブズが必要だ、カリスマ経営
        者が必要だと言うけれども、スーパース
        ターがいなくても結果は出せるというこ
        とをJR秋田支社が教えてくれた」
                    (遠藤氏)
       例えば同社は、絶景を楽しんでもらうた
       めにわざとスピートを落とす「サービス
       徐行」をはじめ、車内では「津軽三味線
       の生演奏」「なまはげイベント」――な
       ど、現在も観光客から好評を博している
       さまざまなアイデアを出してきた。
       (次回に続く)

        廃止から人気に「五能線」       
       カギは全員野球の組織    連載2

                 廃止寸前だった五能線

                 実は、もともと五能線は赤字路線であり、
                   観光列車が運行する前は廃止も検討され
                   ていた。五能線に観光列車が走り始めた
                   のは1990年。人口流出によって利用者
                   が減少し続け、窮地に追いやられていた
                   五能線の復活を賭け、当時のJR秋田支社
                   は列車の窓から見える絶景を生かした観
                   光路線に転換した。当時は、広いエリア
                   を走る路線を観光の目玉として売り出す
                   前例はなく、県を跨ぎ13もの市町村が連
                   携して取り組む販売促進も前代未聞。当
                   然その改革は容易ではなく、すぐに成果
                   につながることはなかったが、地道に努
                   力を積み重ねてきた結果、今では年間10
                   万人以上の観光客が「リゾートしらかみ」
                   に乗車するほどの人気を博し「奇跡のロ
                   ーカル線」と言われるまでになった。20
                  16年7月28日、そのJR秋田支社の奮闘を
                  取材した『五能線物語』が出版された。
                  著者のローランド・ベルガー日本法人会
                  長、遠藤功氏によれば「五能線の復活劇
                  には、日本の地方企業の再生、地方創生
                  のヒントが隠されている」という。五能
                  線の事例から地方企業はどんなことを学
                  べるのか、そのポイントを遠藤氏に聞い
                  た。(次回に続く)

                    廃止から人気に「五能線」
       カギは全員野球の組織   新連載 1

                    リゾートしらかみが話題に

       JR西日本の「みすゞ潮彩」(山陰本線)、
       JR四国の「伊予灘ものがたり」(予讃本
       線)、JR九州の「指宿のたまて箱」(指
       宿枕崎線)――日本各地を走り回る観光
       列車。その数は100を超えており、観
       光客から人気を集めている。近年は「な
       なつ星in九州」などの豪華列車も登場し、
       特に盛り上がりを見せている。そんな観
       光列車ビジネスの先駆けとなったのが、
       今年で開通80周年を迎えた秋田県~青森
       県をつなぐ「五能線」である。大きな窓
       から季節ごとに異なる沿線の絶景を楽し
       める「リゾートしらかみ」が話題を呼び、
      「日本で一番乗りたいローカル線」(201
       4年、楽天トラベル「旅行好きが選ぶ! 
       おすすめのローカル列車ランキング」)
       と評価されるほどの人気ぶりだ。

       (今回 新連載です)

 

       コンセプトは世界初 new  
       「HIGH&IOW」が
        10代女子の心をつかむ  最終回14

        ――大々的にズレたら、自分を変える。

        植野: ガッと変えますね。僕の仕事は、
        自主映画ではありませんから。“人にササ
        る”というのが全てです。『HiGH&LOW』
        の映画第2弾『HiGH&LOW THE RED R
        AIN』は、10月8日公開。雨宮兄弟(斎藤
        工、TAKAHIRO、登坂広臣)の人間ドラ
        マにフォーカスしたストーリーになってい
        る。バイクアクションやカーアクションも
        充実。『THE RED RAIN』から『HiGH&
       LOW』の世界に入ってみるのもオススメだ。
       (今回最終回ありがとうございます)

       コンセプトは世界初   
       「HIGH&IOW」が
        10代女子の心をつかむ  連載13

        ズレたら100%人に聞く

       ――最後に、仕事において、大切にしてい
       ることを教えていただけますか。
       植野: 今のところは、“僕が面白いと思っ
       ていること”と、“10代や女性が面白いと思
       っていること”が近いので、うまくいってい
       る感じがします。でも、ズレは生まれてく
       る。だから常に、いろんな世代、いろんな
       性別の人の意見を聞きます。「どこがいい
       のか?」「どこが悪いのか?」「どこにキ
       ュンとするのか?」「どこにハマるのか?
       」を聞いて、微修正していく。今は“取り
       入れる”というレベルですが、もし自分の
       感覚と対象層の感覚がズレてきたら、10
       0%人の意見を聞きます。
       (次回 最終回 お楽しみに)

       コンセプトは世界初   
       「HIGH&IOW」が
        10代女子の心をつかむ  連載12

      対象層とズレないために

       ――『HiGH&LOW』は前者の脳で作って
       いるとおっしゃっていますが、でも映画館
       で本作を見たときに、カッコいいシーンが
       出るたびに「キャーッ!」と女子の悲鳴が
       上がっていました。
       植野: 基本的には「僕たちが好きなもの」
       ですけど、何カ所か女子ウケを狙った部分
       もありますね。僕は、男の人も女の人も、
       根本的にカッコいいと思っているものや好
       きなものは変わらないと思っているんです。
       アクションシーンは、女性が見て「これだ
       ったら痛くない」と思うレベルにしていま
       す。「痛い」と感じさせければ「カッコい
       い」が勝って歓声が上がる。バランスを取
       るようにしています。
       (次回最終回お楽しみに)

      コンセプトは世界初  
      「HIGH&IOW」が
      10代女子の心をつかむ  連載11

        周りの人に意見をどんどん聞く

       ――植野さんは男性なのに、どうしてティ
       ーンのトキメキポイントとズレないんでし
       ょうか?
       植野: 中身が幼いのかな(笑)。ただ、
       仕事柄、10代の子と普通に話すことが多
       いのは大きいですね。誰と話すときも、
       あんまり話す内容は変わらない。いつも
       人に会うと「何が一番面白いの?」「何
       でテンション上がるの?」「どういう子
       が好き?」と聞いています。誰に対して
       も、興味があることを普通に聞いちゃう
       くせがありますね。
       ――それはずっと昔からですか?
       植野: 昔っからかもしれません。あと、
       作品を考えているときに、2つの脳があ
       るんですよね。1つは『HiGH&LOW』
       のように「自分たちがカッコいいと思っ
       ているものを提示する」という脳で、
       もう1つは「どういう風に一般層に広げ
       ていくのか」というマーケティング的
       な脳。女性を対象にしたコンテンツを
       企画するときは、後者の脳で作ります。
       だから初めから、周りにいる女性に聞
       くんですよ。
       ――テレビ業界には、女性がいっぱい
       いるんですか?
       植野: いや、僕の周りに特に多いで
       すね(笑)。女の人の手厳しい意見を
       よく聞きます。「かっこ悪い!」とか
       「全然面白くない!」とかを聞いて、
       撮りながらでも取り入れていきます。
       周りの意見を聞かないと、男っぽくて
       ダサくなってしまう。みんなどんどん
       聞いていけばいいのにと思います。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初   
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載10

       キュンとできるかどうか

       ――琥珀さん(AKIRA)のために戦って
       いるのかと思っていました。

       植野: そうそう、それはそうです。そ
       ういうのを感覚的に理解する人は「仲間
       のために戦ってるんだね~」と受け入れ
       ますが、頭で考える人だと「正義のため
       」とか「国のため」とか、明確になって
       いないと見にくい。多くの作品は二元論
       になっているので、善悪がはっきりして
       いる方が見やすいんです。でも『HiGH
       &LOW』は全員主役なので、悪人は作
       っていない。
       ――唯一「家村会」が明確に悪いくらい
       ですね。植野さんは『HiGH&LOW』の
       ほかにも、『お兄ちゃん、ガチャ』(2
       015)や『黒崎くんの言いなりになんて
       ならない』(テレビ版2015、映画版20
       16)といったティーンがメインターゲッ
       トとなる作品のプロデューサーをいくつ
       も務めています。女子中高生のハートを
       つかむ作品を作る秘訣(ひけつ)はなん
       でしょうか。
       植野: 僕が言うと恥ずかしいんだけど
       ……“キュンとできるかどうか”ですね。
       僕は脚本を作るときや編集するときは、
       女の人の気持ちになるんですよ。女の
       人が見たときに、どこでテンションが
       上がるのかを、すごく考えます。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初   
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載9

      ティーンの価値観に“刺して”いく

       ――ティーンがメインターゲットだと、
       マーケティングは難しくなりませんか?
       植野: 『HiGH&LOW』に限らず、
       全てにおいてそうだと思うんですが、
       ティーンのもつ特性にフォーカスを当
       てていくんです。“衝動”や“カッコいい
       ものやかわいいものが絶対という価値
       観”――そこに刺していくことが、絶対
       に必要だと思っています。たくさんい
       るキャラクターが、みんなカッコよく
       て、みんなオシャレで、マネしたくな
       る。「こういう男の子と付き合いたい」
       「こういう男の子に囲まれたい」という
       気持ちや、「こういう男の子になりた
       い」「こういう男の子になって女の子
       にモテたい」という気持ちが、テンシ
       ョンの上がる音楽とともに総体になっ
       ているのが、『HiGH&LOW』という
       作品です。今のテレビは、F2~F3層と
       いわれる30~60代の女性が、視聴率を
       取る上で非常に重要になっています。
       もちろん人によって差がありますが、
       この層は“ちゃんとしたストーリー”で
       “ゆっくりしたスピード”のドラマを見
       ることに慣れている。そういう層には、
       『HiGH&LOW』は正直向かないですよ
       ね。説明もざっくりしているし、スピ
       ードも速すぎるし、まず登場人物が多
       すぎて覚えられないかもしれない。な
       んのために戦っているのかも明確じゃ
       ないし。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初   
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載8

       男性ファンも多い

       ――また“初めて”ですね。
       植野: はい(笑)。全国200ヶ所での
       舞台あいさつも初じゃないでしょうか。
       それから、コンセプトを“全員主役”にし
       て、主役をあんまり定めていません。L
       DHのファンも、他事務所からの出演者
       のファンも、それぞれに楽しめる作品に
       なっている。映画の観客層は圧倒的にテ
       ィーンが多いですが、実は、男性のファ
       ンもけっこう多いんですよ。
       ――意外です。男性ファンはどこに引か
       れているのでしょう?
       植野: アクション、ファッション、音
       楽。これは他の作品にはないものです。
       アクションは『るろうに剣心』のアクシ
       ョン監督を招いて「日本映画でこれより
       すごいものはほぼない」と言えるくらい
       のものになっているし、ファッションも
       これ以上にオシャレなものはないと言い
       切れる。……ちょっと偉そうに聞こえま
       すかね(笑)。でもそれくらいの気持ち
       で作っています。音楽も、それぞれのチ
       ームにテーマ曲がついて、アルバムまで
       出しています。こういう“一流のもの”っ
       て、男の人も好き。そこに引きつけられ
       ているのだと思います。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載7

       仕掛けを考える

       ――出演者のファンが、新しく作品のフ
       ァンになっているのではないでしょうか。
       どうして支持されたと考えてらっしゃい
       ますか?
       植野: 僕たちは「この世界観や、こう
       いうキャラクターがいい!」と思って作
       っている。僕たちの中で「これが一番サ
       サる!」と確信を持てて、テンションが
       上がるものを信じて出しています。でも
       それがヒットする場合もあれば、ヒット
       しない場合もある。決めるのはユーザー
       なので、「僕たちがいいと思っているも
       のを、みんなはいいと思ってくれるはず
       だ!」という感覚ではありません。いい
       と思って出しているものを、どういう風
       に一般の層に興味を持ってもらえるか、
       仕掛けを作っていくという感じです。

       ――『HiGH&LOW』の仕掛けはなんだ
       ったんでしょうか。
       植野: どういうふうに一般の層に落と
       していけるのか、知らせていくのか。ど
       ういう風に興味を持ってもらうのかって
       いうことを考えて仕掛けをつくります。
       宣伝でいうと、公開までに20週連続でト
       レーラーを公開しています。これは映画
       でも初の試みだと思います。
       (次回に続く)
       

       コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載6

       相乗効果

       ――本作にはLDHのアーティストや俳優
       以外の出演者も多いです。窪田正孝さん
       や斎藤工さん、林遣都さんや山田裕貴さ
       んなど、人気俳優や勢いのある若手俳優
       も多数出演している。LDHだけで作品を
       作らなかったのはどうしてなんでしょう
       か?
       植野: 広がりの問題です。他の事務所
       の今をときめく俳優に「一緒にやりまし
       ょう」とお願いをして出てもらいました。
       演技の専門家である俳優と、専門家では
       ないけれど独特の華があるアーティスト
       をミックスすることで、相乗効果も狙っ
       ています。あとは、いろんな方に参加し
       ていただくことで、「『HiGH&LOW』
       はLDHと日本テレビが勝手に立ち上げた
       ブランドではなくて、たくさんの人が賛
       同してくれているプロジェクトなんだ」
       と思ってもらいたいという気持ちもあり
       ます。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載5

      ストーリーよりも、キャラクター

       ――企画は「こういうお話にしよう!」
       という形で作り上げていったんですか?
       植野: いえ、ストーリーというより、
       キャラクターがメインです。「どうい
       う人がいたら面白いかな」「どういう
       衣装を着ているのかな」「チームを象
       徴するのはどういうマークかな」「こ
       のチームの人たちはどういう名前かな」
       と、キャラクターを作り上げていきま
       した。
       ――『HiGH&LOW』には、「ムゲン」
       「雨宮兄弟」「山王連合会」「White R
       ascals」「鬼邪(おや)高校」「RUD
       E BOYS」「達磨一家」といった個
       性豊かなチームが登場します。それぞ
       れにキャッチコピーやテーマソング、
       チームマークなどがあるのが特徴です。
       ちょっと、ファッションブランドに近
       いなという印象を受けました。
       植野: 『HiGH&LOW』という大き
       なブランドがあって、その中にチーム
       という派生ブランドがあるというのは
       近いかもしれないですね。
       (次回ぬ続く)

       コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載4 

         既存のスキームとは違う

       ビジネス的な視点は、コンセプトの後か
       ら考えました。根幹にあるのは「どうし
       たら世界初と言えるか?」「どうやれば
       驚きを作れるか?」。だから『HiGH&
       LOW』は企画が始まったときから“総合
       エンターテインメントプロジェクト”と
       いう言い方をしています。
       ――プロジェクト全体に対する反応はい
       かがですか?
       植野: 盛り上がっていますね。夏休み
       の時期には、日本テレビ前のスペースで
       リアル店舗でフードやグッズを販売する
       「HiGH&LOW THE BASE」というイベ
       ントを行っていましたが、ものすごい売
       り上げでした。普通は“テレビで宣伝し
       て、映画の興収でもうける”というスキ
       ームかもしれませんが、『HiGH&LOW
       』はそうではない。既存のスキームとは
       違う当たり方を狙っていましたし、その
       通りに今動いています。
       (次回に続く)

       コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載3 

        コンテンツありきでやる

       植野: そうです。“テレビ番組”を作る
       ためにコンテンツを作るのではなくて、
       コンテンツありきでやっていきたいと。
       『HiGH&LOW』という1つのコンテンツ
       をどうやって作っていくか模索しながら、
       企画を考えていきました。――『HiGH
       &LOW』というアーティストの出演先
       をどこにするか考えていくようなイメ
       ージですね。
       植野: 企画を考えるときは、初めから
       コンセプトを考えています。僕は「誰も
       やったことがない」とか「初めて」とい
       う言葉が好き。“テレビと映画に展開”ま
       では、結構普通ですし、僕もやったこと
       がある。でも、そこにコミックが加わっ
       て、CDが加わって、SNSをやって、さ
       らにライブまで加わったら、聞いたこと
       がないじゃないですか。……というか、
       できないですよ。そこにネットとの連
       携などを含めたら、世界初と言えるん
       じゃないか――それが『HiGH&LOW』
       のコンセプトです。
       (次回に続く)

   

        コンセプトは世界初  
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  連載2 

      『HiGH&LOW』というアーティ
       ストを作る

       ――『HiGH&LOW』は、どういった経
       緯で生まれた企画なんでしょうか。植野
       プロデューサーは、テレビ版の企画から
       関わっているんですよね。
       植野: 「テレビ版の企画から」と言う
       と語弊があるかもしれません。そもそも
       『HiGH&LOW』は、“テレビ版が好評だっ
       たので、映画に進出する”……という企画
       ではないんです。もともとの始まりは2年
       くらい前で、「ブランドを作ろう」とい
       う話をしていたところにあります。日本
       テレビはテレビ局ですが、動画配信の「
       Hulu」を始めとしていろいろなところと
       連携するようになりました。そういう状
       況下で、“テレビでコンテンツを放送す
       る”だけではなくて、“1つのコンテンツ
       をさまざまなメディアで活用する”こと
       が会社の命題となっていた。どういうも
       のを作れるかを社内で話し合っていたタ
       イミングで、昔から付き合いが長かった
       HIROさん(EXILEのリーダー・LDH代
       表取締役)と食事をしました。日本テレ
       ビの命題についてお話ししていたら、H
       IROさんも「実は僕らも同じことを考え
       ていたんです」という話になった。
       ――1つのコンテンツを他メディアに展
       開することを、LDHさんも考えていた。
       (次回に続く)

         コンセプトは世界初  new
        「HIGH&IOW」が
         10代女子の心をつかむ  新連載1

       『HiGH&LOW』というタイトルを知
        っているだろうか。EXILE TRIBEや
        三代目J Soul Brothers、劇団EXILE
        などが所属するLDHグループが総出
        演して大暴れする青春作品だ。テレ
        ビシリーズ(日本テレビ)2クールを
        皮切りに、7月には映画『HiGH&LO
        W THE MOVIE』(松竹系)を公開
        し、興行収入は20億円を超えた。さ
        らにコミックス展開やCDリリース、
        ライブまで行うという大規模な“総合
        エンターテインメントプロジェクト”
        となっている。この記事を読んでい
        る読者の中には「EXILEは1人も分か
        らない」「どうも自分はターゲット
        ではなさそうだ」と思う人もいるか
        もしれない。実際、その印象はある
        意味では正しい。映画を観た76万人
        の多くは出演者ファンのティーン層
        だ。大人にはピンと来ない、でもテ
        ィーンの心には確実に届いている―
        ―そんな『HiGH&LOW』は、コン
        テンツとメディアミックスの成功例
        として学ぶべき点が多い。同シリー
        ズを手がける、日本テレビ植野浩之
        プロデューサーに聞いた。
             青柳美帆子 ITmedia
       (今回新連載です)

       DMヒット率が7割  new
       オートバックス 最終回(10) 

      結合されていない情報を増やす

       土肥: 今後、データの精度を高め
       ていくためには、どんなことをしな
       ければいけないと思っていますか?
       福島: まだまだやならければいけ
       ないことがたくさんあります。例え
       ば、Webの行動情報だったり、コー
       ルセンターへの問い合わせ内容だっ
       たり、こうした情報はまだ結合され
       ていません。結合されていない情報
       を増やしていくことで、お客さまが
       どんなモノ・サービスを欲しいと思
       っているのか。このような情報の精
       度がより高くなっていくのではない
       かと思っています。
       土肥: 人間の属性情報だけでなく、
       行動履歴などさまざまなデータがつ
       ながることで、“新たな価値”が生ま
       れているということですね。本日は
       ありがとうございました。
       (今回最終回ありがとうございます)

       DMヒット率が7割  
       オートバックス  連載(9) 

       必要な情報を送るに 徹する

       福島: いらないですよね。クルマ
       が好きでカーナビを買われたかもし
       れないけれど、カーナビの情報はい
       らない。じゃあ、違う商品のDMを
       送ろうとなっているんです。いまの
       時代、情報が溢れているので、不要
       な情報っていらないですよね。とい
       うわけで、できるだけそのお客さま
       にとって不要と感じられる情報は送
       らないようにしています。
       土肥: 「今月はタイヤの在庫がた
       くさんあるんだよなあ。クルマ好き
       の人にタイヤのDMを送って、売っ
       ちゃえ」といったことは?
       福島: 絶対にしていません(キッ
       パリ)。お客さまが「欲しい」と思
       っているモノ・サービスは何か。そ
       のために、その人の趣味・嗜好を理
       解して、“つながろう・つながろう”
       としています。逆に、「欲しくない
       」と思っているモノ・サービスを売
       ろうとして、近づいても逃げられま
       す。
       (次回に続く)

      DMヒット率が7割  
      オートバックス   連載(8) 

      不要な情報は送らない

      福島: 老舗店の“秘伝のタレ”のよう
      な感じです。歴史があるタレの味を急
      に変えてしまうと、既存のファンが気
      づいてしまいますよね。「あれ、味が
      変わったな」と。そうすると、既存客
      が離れてしまうかもしれません。そう
      ならないために、店は時代に合わせて
      少しずつ少しずつ秘伝の味を変えてい
      る。そうすることによって、既存のフ
      ァンは離れず、新しいファンを増や
      ことができる。
      土肥: ふむふむ。福島さんの話を聞
      いていて、人間の属性情報だけでなく、
      行動履歴などさまざまなデータがつな
      がることで、“新たな価値”が生まれて
      いるということが分かりました。繰り
      返しになりますが、以前はどういった
      活動をされていたのでしょうか?
      福島: 例えば、ドイさんがタイヤを
      購入して、カーナビも購入すると、R
      FMポイントが急激に上がります。商品
      の購入価格が高いので。なぜ、ドイさ
      んはそうした高価な商品を買われたの
      かというと、クルマを購入された時期
      だから。そうした時期はたくさんのモ
      ノを購入されるので、RFMポイントが
      上がる。じゃあ、ドイさんにDMを送
      ろうとなるわけです。でも、タイヤを
      購入して、ナビも購入して、ハンドル
      も購入して……といった人に同じよう
      なDMが必要ですか?
      土肥: いらない、いらない。
      (次回に続く)

 

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3.飲食店を辞める時(22)

2016-10-22 10:35:52 | 飲食店を辞めるとき

       飲食店をやめるとき 得するには
                       早めの相談が効果的です

        ★ブログデビュー1周年記念第2弾
            造作買い取り業務開始

          

           米コカ・コーラとGM new
       最先端ビジネス事情 最終回

        データに価値がある

       ちなみに、ディスプレイを見ながらの
       運転に危険はないのだろうか。GMは
       「ユーザビリティテストを行い、運転
       の邪魔になるようなものは入れていな
       い」とアピールするが、正直なところ、
       ディスプレイが下部にあるため若干確
       認はしづらそうだ。恐らく、GMが他
       方で進めている自動運転技術と組み合
       わせた時に、より大きなシナジーを生
       み出すのだろう。「GMはデータに価
       値があると考えている。車のオーナー
       との関係を構築し、1対1(1 to 1)
       の関係を作り上げたい」(GMマーケ
       ティング部長リック・ラスキン氏)
       Salesforceは、Dreamforceのさま
       ざまな講演で「お客様との関係を大
       事にする」と繰り返す。こうした“先
       駆者”企業の事例を紹介することは、
       Salesforce製品の魅力をアピールす
       るだけでなく、Salesforceの“顧客
       文化”の形成にも役立っている。
       (今回 最終回ありがとうござい
        ます)

       米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情    連載6

         広告は希望する者に

                   出てくる広告は、運転者の好みや行動
                     を学習、予測する。理想としているの
                     はドライバーが望んでいるものが望む
                     であろうタイミングに出てくること。
                     広告付きの車のモデルに「高級車を買
                     っているのに広告が出てくるのはいか
                     がなものか」と考えているユーザーは
                     多いかもしれないが、GMは「このモ
                     デルに賛同したユーザーに対してのみ
                     実施し、また望むものしか出さないの
                     で、ユーザーにとっての利益になる」
                     との姿勢だ。オーナーやB2B顧客との
                     やりとりをするシステム構築には、Sa
                     lesforceの製品を利用している。
                      (次回 最終回お楽しみに)

                  米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情   連載5

       GMの事例:望むものを、
       望むタイミングで

       GM(ゼネラルモーターズ)が展開する
       ブランドであるシボレーも、ITツールを
       活用している。米国のもう1つの大きな
       トレンドは「パーソナライズ」だ。ユー
       ザーをセグメントに分けてターゲッティ
       ングしていくだけではなく、より詳しく、
       個々人の好みに合わせて変わっていくこ
       とが求められている。GMが展開しよう
       と考えているのは“位置情報を利用した
       サービス”と“車内広告”だ。車内のディ
       スプレイにはナビと一緒に、ホテル情
       報や飲食店情報が表示される。運転し
       ながらそれを選択していくと、車の中
       にいながらにしてホテル予約や食事の
       注文ができる。
       (次回に続く)

         米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情   連載4

       ユーザーニーズの先読み

       現象の予測は、以前からパイロット版
       がリリースされ、16年9月に正式スタ
       ートしたSalesforceのAI「Einstein(
       アインシュタイン)」が使用されてい
       る。Einsteinは同社の新サービスとい
       うわけではなく、既存のサービスに組
       み込んで利用できるものだ。
米国にお
       けるトレンドは“ユーザーエクスペリ
       エンス”と言われている。ユーザー側
       がサービスを利用して新たな体験や
       満足をすることを重要視した考え方
       で、そのためにはユーザーのニーズ
       を“先読み”し、展開することが必要
       になる。IoTやAIは、その体験にと
       って非常に重要になってくる。「コ
       カ・コーラを欲している人に効率よ
       く届けるために、Salesforceの製品
       は非常に役に立っている。顧客だけ
       ではなく、会社の所有している工場
       や、委託工場ともうまく連携を図り、
       製造、物流パートナーとの関係を深
       めている」(Coca-Cola CTOアラン
       ・ベーム氏)
       (次回に続く)

 

       米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情   連載3

       プラットホーム上処理できる

       Aさんが仕入れた自動販売機のタンク
       が古くなってきて、交換の必要が生じ
       てきた。するとタンクに組み込まれた
       センサーが、Coca-Colaのサービスセ
       ンターに減少を通知する。そこでエー
       ジェントが「タンクが古いので新しい
       ものを購入してください。あと○日で
       タンク内部のCO2が切れてしまいます」
       とアラートを出せるわけだ。Aさんがア
       ラートを受けて注文すれば、すぐさま
       交換隊を派遣できる。この一連のやり
       とりはプラットフォーム上で行えるの
       で、メールや電話は必要ない。

       (次回に続く)

 

       米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情   連載2

       Coca-Colaの事例:ユーザーの
       先読みをする

       北米Coca-Colaは、B2Bカスタマー
       サービスのプラットフォームにSale
       sforceを採用している。組み込んで
       いるサービスは「Service Cloud」
       「App Cloud」「Sales Cloud」
       「Marketing cloud」「IoT Cloud」
       「Analytics Cloud」と幅広い。こ
       のプラットフォームでは、ウォルマ
       ートなどのショップや、マクドナル
       ドなどの飲食店とやりとりをしてい
       る。主に導入、発注、メンテナンス
       といった段階でユーザー数は1万50
       00(企業、店)にも上る。では、具
       体的にどのようにB2Bビジネスが行
       われているのか。Coca-Colaの自動
       販売機を自分の店に導入した顧客A
       さんの例で紹介しよう。顧客は契約
       とともに同社のコミュニティーに招
       待され、以降はそのコミュニティー
       のプラットフォームを介したやりと
       りをすることになる。
       (次回に続く)

       米コカ・コーラとGM
       最先端ビジネス事情新連載

       海外大企業はどのようにITツールを
       ビジネスに活用しているのか。この
       答えを知ることができるのが米Sale
       sforce.comの年次イベント「Drea
       mforce 2016」(10月4~7日、米
       サンフランシスコ)だ。
2016年の
       テーマは「Customer Trailblazer
      (顧客の中の先駆者)」。Salesforc
       eが提供する「Sales Cloud」「Ma
       rketing Cloud」などのITツールを
       活用し、成果を上げ、変化を遂げた
       企業や個人にスポットが当たってい
       る。「Trailblazer」は日本では耳な
       じみのない単語だが、“高い山に誰
       よりも先に上っていく人”をイメー
       ジしてみると少し分かりやすくなる。
       会場内でも特に目立っていたのが、
       各業界を代表して出展している7つ
       の企業だ。製造業のChevrolet(シ
       ボレー)、ヘルスケアのLilly、消費
       財メーカーのCoca-Cola、金融サー
       ビスのFarmers Insurance、通信
       サービスのT-Mobile、小売のAldo
       とvineyard vines――どの企業も
       SalesforceをはじめとしたITツー
       ルをビジネスに生かしているのだ。
           青柳 美帆子 ITmedia
       (今回 新連載です)

        うどん・そば等     
       レトロ自販機が危機に最終回4

         レトロ自販機の役割終了

       各社とも売り切りで、どこで稼働し
       ているのか把握できておらず、メー
       カーのアフターサービスも終了し、
       修理業者も全国にわずかというのが
       実情だ。
自販機卸売業の関東自動機
       器(埼玉県坂戸市)にも、人気が出
       ており、レトロ自販機を使いたいと
       いうニーズが増えているが、岡田有
       吉社長は「しっかりした自販機を提
       供しないと信頼を失うため、市場に
       再投入できるものは限られる」と話
       す。今では24時間営業のコンビニエ
       ンスストアが各地に広がり、食べる
       ことに困らなくなり、レトロ自販機
       の役目は終わり、絶滅する方向へ向
       かっている。その一方で、昭和レト
       ロの懐かしい味を求める人たちが増
       えているのも事実だ。レトロ自販機
       には、なくなればなくなるほど、人
       々を魅了する不思議さがある。
                 (黄金崎元)
       (今回最終回ありがとうございます)


       うどん・そば等     
       レトロ自販機が危機に連載3

       メーカーも生産できない

       うどん・そばの場合、店が麺や具材、
       だしを用意し、下調理してから自販
       機に設置する。このため店によって
       味が異なる。関東と関西の自販機で
       は全く味が違うという。ハンバーガ
       ーやトーストサンドも同様だ。
その
       分、店側の負担は重く、下調理の準
       備や在庫を補充する必要がある。最
       近はオーナーの高齢化で後継者がい
       ないため、閉店する店舗が増加して
       いる。さらに自販機も老朽化で動か
       なくなり、年々減少している。レト
       ロ自販機の人気で、生産復活を望む
       声もあるが、75年~95年まで、う
       どん・そば自販機を製造した富士電
       機広報IR部は「今は生産できる人や
       設備がない」としている。75~78
       年までトーストサンド自販機を製造
       した太平洋工業も同様に生産できな
       いという。

太平洋工業製のトーストサンド自販機。調理時間は40秒で、アルミに包まれた温かいトーストが出てくる

       (次回 最終回お楽しみに))

 

        うどん・そば等     
       レトロ自販機が危機に連載2

       なくなる前に食べておきたい

       山奥の自販機小屋まで、わざわざ遠方
       から食べに来る人が現れるなど一部で
       人気を集めている理由について、「昭
       和レトロ自販機大百科」の著者の越野
       弘之氏は「古いものに敏感で、なくな
       る前に食べておきたいと思う人が多い
       からだ」と話す。2015年、NHKの「
       ドキュメント72時間」で秋田港近くの
       船舶食料商「佐原商店」のうどん・そ
       ば自販機が取り上げられた。地元の人
       たちに親しまれている姿が描かれ、大
       きな話題となった。16年3月末に閉店
       となったが、懐かしい味を惜しみ、連
       日行列ができるほどだった。
一見する
       と、単なる自販機だが、地元の人たち
       を魅了するのは「飲料と違い、お店の
       人が手をかけて作り、ぬくもりがある
       からだ」(越野氏)という。
       (次回に続き)

       うどん・そば等     
       レトロ自販機が危機に新連載1

       温かいうどん・そば、トーストサンド、
       ハンバーガーを販売する「レトロ自販
       機」が懐かしいデザインや味が受け、
       人気を集めている。1960~80年代に
       設置され、地元の住民やトラック運転
       手などに利用されてきたが、今では全
       国で100台程度しか稼働していない。
       希少価値が高まる一方、老朽化や閉鎖
       店舗の増加で、レトロ自販機は絶滅の
       危機にある。
群馬県みどり市の国道12
       2号沿いの山奥にある丸美屋自販機コー
       ナー。11台の自販機が並び、地元の「
       ひも川うどん」などを販売する。平日
       は近隣の住民やドライバーの利用が中
       心だが、週末は遠方からも食べに来る
       という人気スポットだ。うどん・そば
       の自販機は、お金を入れると、下調理
       済みの丼麺を湯切りして25秒で高速調
       理する。全国的に値段の相場は200~
       300円程度と安い。昔の自販機のため、
       500円玉は利用できない。
                   産経新聞
       (今回新連載 次回に続く)

       IoTビジネスのアイデアnew
       がない組織への処方箋  最終回7 

       ItOとビジネスの科学反応させる

       このデジタルビジネスの要諦は、NEC自
       身がIoTを活用したデジタルビジネスを
       進めていくために導き出したものだが、
       これは今後どの企業にも当てはまる内容
       といえる。なぜならば、産業分野や規模
       が違っても、これからはどの企業も自分
       たちなりのデジタルビジネスを手掛けて
       いかなければ生き残れない時代に入って
       いくからである。
ただし、1つ指摘して
       おきたいのは、何事も仮説立案から始ま
       るということである。つまり、「IoTを
       活用してこんなことをしたい」というア
       イデアが必要だ。そのためにはまず「Io
       Tを活用するとはどういうことか」を知
       らなくてはならない。これは必ずしも技
       術論ではない。筆者は「IoTの特性とビ
       ジネスの勘所を“化学反応”させる」こと
       だと考えている。ビジネスの勘所は、そ
       れこそ経営者が一番長けているはずだ。
       「うちもIoTを活用せよ」とIT部門など
       に丸投げするのではなく、経営者自らが
       アイデアをどんどん出してもらいたいも
       のである。
       (今回最終回ありがとうございます)

       IoTビジネスのアイデア
       がない組織への処方箋  連載6 

       IoTプラットホームの5つのポイント  

       同社が今回発表したIoTプラットフォー
       ムは、このデジタルビジネスの要諦が
       オペレーションにおいてのグランドデ
       ザインとなっている。その内容は、次
       の5つのポイントからなる。
       
1つ目は「仮説立案」。ビジネスのアウ
        トカムを明確なモデルとしてシステム
       要件に組み込めることである。
       2つ目は「仮説検証」。モノやコトを
       データとして捉え、知識・知恵のレベ
       ルに転換できる技術を使いこなすこと
       である。
       3つ目は「スモールスタート」。素早
       く実証システムを立ち上げて、そのま
       ま本番システムへの稼働に持ち込むこ
       とである。
       4つ目は「事業成長」。事業成長や環
       境変化に合わせて柔軟に拡張ができる
       ことである。
       5つ目は「堅牢化」。何よりもデジタ
       ルビジネスを安定して継続させること
       である。図3は、それら5つのデジタル
       ビジネスの要諦に求められるケーパビ
       リティやビジネスインフラの特長を挙
       げたものである。それぞれの説明はこ
       こでは割愛するが、NECのIoTプラッ
       トフォームではこれらの要素がほぼ備
       わっているという。NECが説くデジタ
       ルビジネスの要諦は、それぞれを見て
       いくと決して目新しいものではない。
       だが、こうしたステップごとに必要な
       要素を整理しながらコトを進めていく
       のは重要なことである。
       (次回最終会 お楽しみに)

  

       IoTビジネスのアイデア
       がない組織への処方箋 連載5 

      経営者に期待したい「IoTの特性
      とビジネスの勘所の“化学反応”」

       NECが体系立てた形でIoTプラットフォ
       ームを発表したのは今回が初めてだが、
       個々の産業に向けたIoTソリューション
       はかねて必要に応じて展開してきており、
       既に600件を超えるプロジェクトを手掛
       けてきたという。そして、それらのプロ
       ジェクトから得た経験をもとに、IoTを
       活用したデジタルビジネスを行う上で重
       要なポイントを「デジタルビジネスの要
       諦」としてまとめた。

図3 NECが説く「デジタルビジネスの要諦」

        (次回に続く)

 

        IoTビジネスのアイデア
         がない組織への処方箋 連載4

        IoTアートテクチャ5層モデルとは

        また、最下段の「ICT処理形態」も、
        これまでの「クライアントサーバ/
        Web」から現在は「クラウドコン
        ピューティング」に変わりつつあ
        り、今後はさらに「IoTアーキテ
        クチャ5層モデル」へと進化してい
        くとしている。ちなみにIoTアーキ
        テクチャ5層モデルというのは、N
        ECが今回発表したIoTプラットフ
        ォームに適用している仕組みであ
        る。
望月氏は、このICT処理形態
        とシステムの作り方の移り変わり
        が同期していることから、「シス
        テム形態の在り方が大きく変わっ
        ていくことを私たちはしっかりと
        認識し、対応していかなければな
        らない」と説明した。
        (次回に続く)

         IoTビジネスのアイデア
         がない組織への処方箋 連載3

         これからは コト 脳 試とつながる

        また、3つのステップをITシステムの
        観点から見ると図2のようになるとい
        う。望月氏が特に注意すべき点として
        説明したのは下段の2つ。まず下から
        2段目の「システムの作り方」が、こ
        れまでの「ウォータフォール」形式か
        ら現在は「モジュラー/インテグラル」
        形式に変わりつつあり、今後はさらに
        「アジャイル/フレキシブル」な作り
        方に変わっていくとしている。

図2 ITシステムの観点から見た時代の移り変わり

        (次回に続く)

 

        IoTビジネスのアイデア
         がない組織への処方箋 連載2

        黎明期

        望月氏はまず「時代認識」について、
        企業・社会における事業環境に「イ
        ンターネット」が登場し、モノとサ
        イバーが融合する「IoT」時代を迎
        え、そしてIoT・人と知性が融合す
        る「デジタル産業革命」へと進む3
        つのステップを提起し、現在はIoT
        時代の初期段階にあると説明。さら
        に、IoTからデジタル産業革命へと
        進展していく中で形成されていくデ
        ジタルエコノミーに向けては、「そ
        のビジネスモデル変革の黎明期にあ
        る」との見方を示した(図1)。

図1 NECのIoTをめぐる「時代認識」

        (次回に続く)

 

        IoTビジネスのアイデアnew
        がない組織への処方箋新連載1

       現在はデジタルエコノミーへのビ
       ジネスモデル変革の黎明期

        NECが先頃、あらゆる産業を対象にし
        たIoT(Internet of Things)プラッ
        トフォーム「NEC the WISE IoT Pla
        tform」を発表した。この基本構想に
        ついては2015年7月に公表していたが、
        根幹となる人工知能(AI)技術をはじ
        め、産業別の製品・サービス群を体系
        的に整備した上で、IoTプラットフォー
        ムとして確立した。発表会見では、同
        社の望月康則 執行役員兼IoT戦略室長
        が今回発表したIoTプラットフォーム
        の確立に至る考え方を説明した。非常
        に興味深い内容だったので、ここで取
        り上げておきたい。
              松岡功  ITmedia
                      (今回新連載 次回に続く)

        古い・ダサいから脱却 new
       できるか かっぱ寿司 最終

       競走はさらに厳しく

       同社の四方田豊社長は「回転寿司業界の
       中で当社はトップランナーだっだが、い
       つの間にか『古い』『ださい』などのネ
       ガティブなイメージを持たれ、業界で4
       番目になってしまった。これまでの『か
       っぱ寿司』のイメージを変えていく必要
       がある」として、「特ネタ」などの取り
       組みを通じて「話題」を発信することで、
       “新生かっぱ寿司”に多くの顧客を呼び込
       みたい考えだ。

「かっぱ寿司」のイメージを変えたいと語る四方田豊社長

       「もはや、『安くておいしい』という
       だけでは生き残れない。おいしいネタ
       に加え、話のネタも作っていかなくて
       はならない」(四方田社長)
       (今回最終回ありがとうございます)

        古い・ダサいから脱却 
       できるか かっぱ寿司 連載3

         特ネタ除法を常に

                     11月には「全国お祭り寿司」の第2弾
                     を展開。期間中は従業員がはっぴを着
                     て接客するなど、店内でお祭りの雰囲
                     気を演出する。
「商品だけでなく、サ
                     ービスについてもネタ部が開発してい
                     く。写真を撮って友人に共有したくな
                     るような『特ネタ』を常に提供してい
                     きたい」(四方田豊社長)同社が実施
                     したアンケート調査によると、「かっ
                     ぱ寿司」に対して「安っぽい」「ださ
                     い」「古い」というイメージを持って
                     いるユーザーが競合店と比べて多かっ
                     たという。
                      (次回最終回お楽しみに)

                    古い・ダサいから脱却 
       できるか かっぱ寿司  連載2

       第一弾のテーマ「お祭り」

       これまでの「定番ネタ」のほかに、“時
       の素材”を使った「旬ネタ」と、店舗の
       スタッフや社外、ユーザーなどからア
       イデアを募り創作メニューを開発する
       「ネタ部」による「特ネタ」を月ごと
       に提供する。
「特ネタ」の第1弾は日
       本のお祭りをすしで表現したという「
       全国お祭り寿司」を10月1日から展開
       する。「さっぽろ雪まつり寿司」(税
       別380円)、「青森ねぶた祭寿司」(
       同280円)、「仙台七夕まつり寿司」
      (同280円)、「長野御柱祭寿司」(同
        380円)、「愛知はだか祭寿司」(同
        280円)を用意。10月30日までの期間
       限定。

     (次回に続く)

 

     古い・ダサいから脱却 
     できるか かっぱ寿司新連載1

     カッパ・クリエイトは回転すしチェー
     ン「かっぱ寿司」のリブランディング
     戦略について発表。「おいしいネタ、
     はなしのネタ」を新コンセプトに創作
     メニューに力を入れる。
     カッパ・クリエイトは9月29日、回転
     すしチェーン「かっぱ寿司」のリブラ
     ンディング戦略について発表した。「
     おいしいネタ、はなしのネタ」を新コ
     ンセプトに商品開発のプロセスを見直
     し、店舗のスタッフや社外、ユーザー
     などから募ったアイデアを生かした創
     作メニューを月ごとに提供していく。

カッパ・クリエイトの四方田豊社長

                   ITmedia

     (今回新連載です 次回に続く)

 

 

      国内バスケ      new
      最新IT技術で大革命 最終回6 

      プロスポーツとして根付くか
      課題は多い

      B.LEAGUEの大河正明チェアマンは
     「ソフトバンク、富士通、それぞれに
       得意分野がある。よく話し合いをし
      ていければ」とした。富士通の山本会
      長は「ソフトバンクとは定期的に話し
      ているが、B.LEAGUEでの役割分担の
      話はこれからだ。ソフトバンクと富士
      通は最近仲がいい。みんなで盛り上げ
      て行ければ」と、ソフトバンクとは協
      調していく考えを示した。富士通は20
      15年度~2021年度、スポーツ関連の
      ICTで累計2000億円規模の売上高を目
      指している。「日本のスポーツ市場は
      15兆円ある。その中でスポーツICTは
      かなり大きなジャンルになる。日本で
      成功したら、その成功モデルを東南ア
      ジアなど海外に持ち出そうと思ってい
      る」と山本会長は意気込む。果たして
      山本会長の思惑通りになるだろうか。
      ソフトバンクとの役割分担に加え、
      そもそもB.LEAGUEがプロスポーツ
      として日本に根付くかどうかなど、
       目の前に立ちはだかる課題は小さく
      なさそうだ。
     (今回 最終回 有り難うございます)

 

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