3、宅建取引主任士 89

　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バっくなっば―2


　　　　　　電子契約なのに　ハンコ　　new
　　　　　　何故必要　　　連載　　　　　２　　　　Ⅰ
　　　　　　直近１年間８７％がハンコ押す

　　　　　　直近1年間で、ハンコを使う社外向
　　　　　　け書類の手続きに関わった経験があ
　　　　　　る人は84.7％に上った。

社
者外向け書類のハンコ使用について（弁護士ドットコム調べ）

　　　　　　電子契約なのに　ハンコ　　new
　　　　　　何故必要　　新連載　　　　　Ⅰ

　　　　　　電子契約の８割がハンコを使用

　　　　　　契約手続きをシステム上で完結でき
　　　　　　る電子契約は、押印・郵送といった
　　　　　　手間やコストがかからないのが最
　　　　　　大の特徴だ。しかし、電子契約を
　　　　　　使っていても、引き続きハンコも
　　　　　　利用しているという会社は8割に上
　　　　　　ると、弁護士ドットコム（東京都
　　　　　　港区）による調査で明らかになっ
　　　　　　た。ハンコの利用が続いている理
　　　　　　由とは。

電子契約利用企業の実態調査（写真AC）
　　　　　　
　　　　　　サトウナナミ　ITmedia 
                      (今回新連載です）

　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　最終回　　16
　　　　　信頼性と専門性の確立がカギ

　　　　　アイスタイルの成功事例に翻ると
　　　　　、同社はAmazonとの協業にぶら
　　　　　下がっているわけでもなければ、
　　　　　棚ぼた的な成功というわけではな
　　　　　い。同社の実店舗や独自ブランド
　　　　　の戦略という企業努力があったか
　　　　　らこそAmazonとの協業をシナジ
　　　　　ーにできたのだ。　Amazonブラ
　　　　　ンドが化粧品や医薬品市場でプラ
　　　　　スになるかどうかは、消費者の視
　　　　　点に立った、信頼性と専門性の確
　　　　　保がカギを握っている。
　　　　　（今回最終回ですO

　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　連載　　15
　　　　　課題の克服ない限り成功は困難
　　　　　Amazonブランドがもたらす潜在
　　　　　的なリスクも無視できない。例え
　　　　　ば、個人情報の管理やプライバシ
　　　　　ー保護の問題、さらには薬剤の品
　　　　　質管理など、医薬品市場特有の課
　　　　　題が存在する。これらの課題を克
　　　　　服しない限り、Amazonが医薬品
　　　　　市場で成功するのは難しいだろう。
　　　　　（次回最終回です）

　　　　　
　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　連載　　14
　　　　　消費者の健康と安全が不可欠

　　　　　Amazonの技術力や物流ネットワー
　　　　　クは確かに大きな強みだが、それ
　　　　　が消費者にとっての価値をどのよ
　　　　　うに高めるかは別の問題だろう。
　　　　　特に医薬品市場においては、消費
　　　　　者の健康と安全が最優先されるべ
　　　　　きであり、Amazonの進出がその
　　　　　信頼性を損なうようなことがあっ
　　　　　てはならない。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　
　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　連載　　13
　　　　　オンラインに対応だけでは不十分

　　　　　薬局チェーンとAmazonとの協業は、
　　　　　投資家にとっては魅力的に映るかも
　　　　　しれない。Amazonのブランド力は
　　　　　確かに強力であり、世界トップの時
　　　　　価総額企業との協業は市場からの高
　　　　　い評価を得るだろう。　しかし
　　　　　消費者の視点に立った時、必ずしも
　　　　　そうとは映らない。特に、日本の消
　　　　　費者は対面での相談やサービスを重
　　　　　視する傾向が強く、こうしたニーズ
　　　　　に応えるためには、単にオンライン
　　　　　での利便性だけでは不十分である。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　  Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　12
　　　　　優位性の確保、大変
　　　　
　　　　　Amazonファーマシーが日本市場で成
　　　　　功するためには、既存の薬局と競争す
　　　　　るだけではなく、法規制をクリアし、
　　　　　消費者の信頼を獲得しなくてはならな
　　　　　い。一方、日本の薬局市場は非常に競
　　　　　争が激しく、消費者が既存の薬局から
　　　　　受けるサービスの質も高い。Amazon
　　　　　ファーマシーが市場での優位性を確立
　　　　　するのは容易ではないだろう。
　　　　　（自秋に続く）


　　　　　  Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　11
　　　　　米国市場で完全に成功できなかった

　　　　　例えば、米国では大手薬局チェーンが
　　　　　強固Ⓩな市場シェアを持っており、A
　　　　　mazonが市場に参入するためには、既
　　　　　存のプレーヤーと競争する必要があっ
　　　　　た。また、規制の厳しさから、オンラ
　　　　　イン薬局としての完全な機能を提供す
　　　　　ることが難しく、サービスの魅力が限
　　　　　定的であった。このような背景から、
　　　　　Amazonは米国市場での成功を完全に
　　　　　収めることができなかったのだ。

　　　　　（次回に続く）

　　
　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　10
　　　　　世界でも同様のj課題がある

　　　　　お膝元である米国でのAmazonファー
　　　　　マシーの試みは実際、多くの課題に直
　　　　　面した。既存の薬局チェーンとの競争
　　　　　や法規制により、期待された成果を上
　　　　　げることができないこともあった。ま
　　　　　た、他国でも同様の問題に直面し、進
　　　　　出が頓挫するケースが見られた。これ
　　　　　らの失敗から学ぶべき教訓は多く、日
　　　　　本市場でも同様の問題が発生する可能
　　　　　性が高いのではないか。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　９

　　　　　？　近くのセブン-イレブンに足を運ん
　　　　　だほうが早いだろう。そう考えると、
　　　　　消費者が薬を入手するうえで、コンビ
　　　　　ニよりも数が多い薬局にあえて行かず
　　　　　に、Amazonファーマシーの自宅配送
　　　　　を選ぶだろうかという疑問が残る。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　 Amazonは日本の薬局を　　new５８
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　８
　　　　　達局の地域との信頼性

　　　　　日本の薬局は地域に根ざしたサービスを
　　　　　提供しており、特に地方都市では特定の
　　　　　薬剤師や従業員が患者個人と緊密な信頼
　　　　　関係を築いているケースもある。オンラ
　　　　　イン薬局だけではその辺りの代替も難し
　　　　　い。

　　　　　（次回に続く）

　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new５
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　７
　　　　　定性的なフォローも行いやすい。これ
　　　　　は、特に高齢者や慢性疾患を抱える患
　　　　　者にとって重要な価値であり、オンラ
　　　　　イン薬局が提供する利便性だけでは代
　　　　　替しえない部分だろう。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new５
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　６
　　　　　コンビニより多く地方に多い薬局

　　　　　日本には非常に多くの薬局が存在し、
　　　　　その数は年々増加している。厚生労働
　　　　　省の「衛生行政報告例」によると、日
　　　　　本全国の薬局数は2023年3月末時点で6
　　　　　万2375カ所に達している。これは日本
　　　　　にあるコンビニエンスストア、約5万60
　　　　　00店舗よりも　また、利益が見込める
　　　　　都心部に多数店舗が存在するコンビニ
　　　　　と違い、薬局は地方の病院の近辺にも
　　　　　点在し、分布の度合いは薬局の方に分
　　　　　があると考えられる。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new５
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　５
　　　　　毛諸王品業界との協業成功

　　　　　アイスタイルの株価も提携前は150円
　　　　　台で底を這う展開を続けていたが、
　　　　　Amazonとの提携も追い風となり、
　　　　　現在は440円程度で推移している。
　　　　　化粧品業界とAmazonの協業は大
　　　　　成功だったわけだ。しかし、医薬
　　　　　品を取り扱う薬局市場への進出は、
　　　　　化粧品市場とは異なる挑戦を伴う。
　　　　　化粧品は医薬品と比較すると規制
　　　　　が緩やかで、オンラインでの販売
　　　　　も容易だ。しかし、医薬品は厳格
　　　　　な法規制が存在し、特に処方薬の
　　　　　取り扱いには高度な専門知識が要
　　　　　求される。そして、法規制ではな
　　　　　いところにもネックはある。
　　　　　（次回に続く）　　　　

　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　４　
　　　　　消費者に歓迎され業績もUP

　　　　　Amazonとの共同で生まれた「@c
　　　　　osme SHOPPING」は、消費者にと
　　　　　って利便性の高いサービスとして
　　　　　評価されており、アットコスメの
　　　　　実店舗施策ともシナジーを発揮し
　　　　　ている。実際に、Amazonとの協
　　　　　業でアイスタイルの株価と業績は
　　　　　大幅に伸びた。同社の売上高は20
　　　　　21年6月期に309億円だったところ
　　　　　から、2024年6月期は550億円を見
　　　　　込む。営業利益も2021年の6億円の
　　　　　赤字から、今期には17億円の黒字
　　　　　となる業績予想を発表している。
　　　　　順調そのものといった
　　　　　（次回に続く）

　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　　３　
　　　　　アイスタイルとの協業経験生かす

　　　　　Amazonは迅速な配送、幅広い商品ラ
　　　　　インアップ、そして顧客中心のサービ
　　　　　スで成功を収めてきた企業だ。Amazo　　
　　　　　nファーマシーの成否を占う前に、こ
　　　　　れに先立つ化粧品業界への参入事例を
　　　　　振り返りたい。同社は2022年にアット
　　　　　コスメを運営するアイスタイルと組み、
　　　　　化粧品業界に参入している。今年度中
　　　　　にAmazon.co.jp上でも「@cosme SHO
　　　　　PPING」をオープンするとしており、
　　　　　良好な協業関係を築いているようだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　　駆逐できない　　　　　連載　　　２　　　
　　　　　　 スタートはいまいち

　　　　　　　一部では「日本の薬局市場を駆逐する
　　　　　　のではないか……」とまでささやかれ
　　　　　　る、画期的に見えるサービスだ。だがリ
　　　　　　リースから2週間がたった現在、話題性
　　　　　　としてはいま一歩ではないか。　同サー
　　　　　　ビスが日本市場に参入するうえで直面
　　　　　　しそうな課題と、その背景にある要因
　　　　　　を探りたい。
　　　　　　（次回に続く）

　


　　　　　　　Amazonは日本の薬局を　　new
　　　　　　　駆逐できない　　　新連載　　　Ⅰ　　　
　　　　　　　ワンストップで提供

　　　　　　　7月23日、アマゾンジャパンはオンラ
　　　　　　　インでの服薬指導から薬剤の購入・配
　　　　　　　送までをワンストップで提供する
　　　　　　　「Amazonファーマシー」の参入を
　　　　　　　発表した。ユーザーは薬剤を自宅
　　　　　　　か最寄りの薬局で受け取ることが
　　　　　　　でき、ウエルシアホールディング
　　　　　　　ズ、新生堂薬局など全国2500店舗
　　　　　　　の薬局とパートナーを組んでいる。
　　　　　　　（古田卓也　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　
　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　最終回　　　11
　　　　　　　深夜一人勝ち

　　　　　　　秦氏が考察するように、渋谷の大型商
　　　　　　　業施設「渋谷ヒカリエ」「渋谷スクラ
　　　　　　　ンブルスクエア」「渋谷PARCO」はそ
　　　　　　　れぞれ午後9時に営業終了する。もち
　　　　　　　ろんこの時間以降も営業している商業
　　　　　　　施設はあるが、深夜帯にさしかかるに
　　　　　　　つれライバルは確実に減っているとい
　　　　　　　っていいだろう。渋谷ドンキは深夜帯
　　　　　　　で“一人勝ち”しているのかもしれない。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　10
　　　　　　　時間消費型店舗

　　　　　　　「海外のお客さまは夜の時間を有効的に
　　　　　　　使いたいという方が多い。昼間に観光
　　　　　　　をして、夜に買い物に行くという流れ
　　　　　　　は以前からあった。ドンキは『時間消
　　　　　　　費型』の店舗であり、ワクワクドキド
　　　　　　　キできる空間を目指している。そこに
　　　　　　　深夜も営業している利便性が合致した
　　　　　　　のではないか」

大きく売り場面積をとった「サンリオ」商品コーナー

キャラクターグッズは非常に人気だという

　　　　　　（次回委最終回です）

　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　9
　　　　　　深夜営業が売上増に貢献

　　　　　　免税売り上げが右肩上がりに伸びてい
　　　　　　る理由について、「深夜営業」も大き
　　　　　　な要因ではないかと秦氏は話す。実際、
　　　　　　渋谷ドンキでは午後9時以降から免税
　　　　　　売り上げ額が上がり始め、午前1時ご
　　　　　　ろにピークを迎える。この時間帯の免
　　　　　　税売り上げが、渋谷ドンキの一カ月の
　　　　　　免税売り上げのうち約30％を占めると
　　　　　　いう。

渋谷ドンキ7階に設置された荷物詰め込みスペース

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　８
　　　　　　海外店舗の副産物

　　　　　　「東南アジアを中心にドンキの海外業
　　　　　　態『DON DON DONKI（ドンドンドン
　　　　　　キ）』がオープンしたことも関係して
　　　　　　いるのではないか。DON DON DONK
　　　　　　Iは日本のドンキとは全く雰囲気が異な
　　　　　　るのだが、SNSなどでそれを知り、『
　　　　　　日本に行くなら日本のドンキにも行っ
　　　　　　てみようと思っていた』と答える人は
　　　　　　多い。海外進出の副産物だと思う」

東南アジア仕様の業態「DON DON DONKI」（出所：公式Webサイト）

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　７
　　　　　　　入り口前撮影海外店舗の影響

　　　　　　　渋谷ドンキでは、入口前で写真を
　　　　　　　撮る人も多数いた。秦氏は、渋谷
　　　　　　　の観光名所であるハチ公像、スク
　　　　　　　ランブル交差点のようにドンキも
　　　　　　　“観光地化”しているのではないか
　　　　　　　とした上で、そうなった理由とし
　　　　　　　て「海外出店」が影響しているの
　　　　　　　ではないかと分析する。
　　　　　　　（自秋に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　６

　　　　　　　の売れ行きは2019年当時と比べる
　　　　　　　と少し勢いが落ちている印象。例
　　　　　　　えばドライヤーなど高価格帯の理
　　　　　　　美容家電がかつての売れ筋だった
　　　　　　　が、当時と比べると販売額は減っ
　　　　　　　ている。買うものの傾向が確かに
　　　　　　　変わってきているなと感じる」（
　　　　　　　秦氏）

コロナ前と同じく、化粧品関連商品は人気

人気商品である「毛穴撫子」シリーズの売り場

　　　　　　　　（次回にに続く）


　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　５

　　　　　　　ランドなど高価格帯の商品が売れて
　　　　　　　いる。対してディスカウントスト
　　　　　　　アであるドンキは、売れる商品の
　　　　　　　傾向も異なる。最も売れている商
　　　　　　　品ジャンルは菓子類、日焼け止め
　　　　　　　などの化粧品関連だ。

壁一面に陳列された大量の「キットカット」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　４

免
免税対応レジが横一列に25台並ぶ

　　　　　　外国語対応として、英語、中国語、韓
　　　　　　国語を話せるスタッフを7階に配置
　　　　　　。他のフロアでもスタッフに貸与して
　　　　　　いるスマホに翻訳ツールを入れ、簡単
　　　　　　なコミュニケーションを取れるように
　　　　　　している。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　3
　　　　　　インバウンド対応レジ増加

　　　　　　PPIHのDS（ディスカウントストア）
　　　　　　事業における、2019年6月期（2018
　　　　　　年7月～2019年6月）の免税売り上
　　　　　　げは約684億円だった。2024年6月
　　　　　　期は、3Q終了時点（2023年7月～
　　　　　　2024年3月）で既に約813億円に
 　　　　　　上っている。コロナ前から同社は
　　　　　　インバウンド専門部署を設けるなど
　　　　　　、インバウンド対応に注力していた
　　　　　　が、直近はさらに受け入れ態勢の強
　　　　　　化を進めているようだ。渋谷ドンキ
　　　　　　で免税販売に対応する7階では、免
　　　　　　税対応レジを10台以下だったところ
　　　　　　から25台に増やした。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　　連載　　　２
　　　　　　　激戦区で売上上げ続ける要因は

　　　　　　　商業施設がひしめく渋谷駅周辺はラ
　　　　　　　イバルも多いはずだが、右肩上がり
　　　　　　　を続ける要因は何か。ドンキなど
　　　　　　　を運営するパン・パシフィック・イ
　　　　　　　ンターナショナルホールディングス
　　　　　　　（PPIH）のインバウンドサポート
　　　　　　　部、秦基記（はた・もとき）部長に
　　　　　　　聞いた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　インバンドで沸く渋谷ドンキ本店
　　　　　　　新やで独り勝ち　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　　渋谷本店大盛況

　　　　　　　日本政府観光局によると、6月の訪日
　　　　　　　客数は過去最高の313万人を記録した
　　　　　　　。4カ月連続で300万人を超え、イン
　　　　　　　バウンド需要は活況を呈している。
　　　　　　　「MEGAドン・キホーテ渋谷本店」（
　　　　　　　以下、渋谷ドンキ）はこうした波に
　　　　　　　乗り、多額の“外貨”を稼ぎ出してい
　　　　　　　るようだ。

M
MEGAドン・キホーテ渋谷本店（編集部撮影、以下同）
　　　　　　　　岡安大志　ITmedia
　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ２

3．宅地建物取引主任者 88

　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ２


　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　最終回　　　12　　
　　　　　　ネットだからできるサービスの提供

　　　　　　現在、準備を進めるのが、商品販売
　　　　　　だけではないサービスの提供だ。同
　　　　　　社は今後、救急医療サービスを手掛
　　　　　　けるファストドクターと協業。今夏
　　　　　　をめどに、グリーンビーンズの会員
　　　　　　が急な体調不良になった際、ファス
　　　　　　トドクターの往診を受けられるよう
　　　　　　にする。異業種連携を通して、顧客
　　　　　　価値を高めていく方針だ。野澤副社
　　　　　　長は「ネットだからこそできること
　　　　　　はまだまだある。サービスの中身を
　　　　　　変えることで、食を中心としたビジ
　　　　　　ネスも十分黒字化できる」と話して
　　　　　　いる。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　11
　　　　　　　現在先行投資

　　　　　　　今後の課題は、サービスを収益につ
　　　　　　　なげられるかだ。グリーンビーンズ
　　　　　　　を運営するイオンネクストの2024年
　　　　　　　2月期の最終損益は106億円の赤字と
　　　　　　　なっている。野澤副社長は「現在は
　　　　　　　成長フェーズ。先行投資であると認
　　　　　　　識している」と話す。一方で「単に
　　　　　　　実店舗と同じ食料品だけを売ってい
　　　　　　　ては限りがある」との認識を示す。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　10
　　　　　　　　Ⅰ時間指定ができるのかの疑問が

　　　　　　　　配達時間は、午前7時から午後11時
　　　　　　　　まで1時間単位で指定可能。最短で
　　　　　　　　当日から14日先までの購入を受け
　　　　　　　　付ける。サービスの開始当初は「
　　　　　　　　本当に1時間指定などできるのか？
　　　　　　　　」といった懐疑的な声が多かった
　　　　　　　　というが、「逆に言えば、1時間指
　　　　　　　　定だからこそ、顧客は自宅にいら
　　　　　　　　っしゃる。不在率は1％未満で、食
　　　　　　　　材のロスは少ない」と野澤副社長
　　　　　　　　は話す。一方で、非対面受け取り
　　　　　　　　のニーズの高まりに合わせ、今後
　　　　　　　　は置き配指定なども検討を進める
　　　　　　　　という。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　９
　　　　　　　　従来の倍の30品目に拡大

　　　　　　　　物15品目を扱ってきたが、今夏から
　　　　　　　　は生鮮肉も加え、ラインアップは従
　　　　　　　　来の倍の30品目に拡大する。

独
独自ブランド「鮮度＋（プラス）」で扱う農産物

　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　８
　　　　　　　ECの弱点を逆手に取る

　　　　　　　「従来のネットスーパーは、商品を
　　　　　　　自分の目で確かめられないという不
　　　　　　　安が、利用に踏み切れないボトルネ
　　　　　　　ックとなっていた」（野澤副社長）
　　　　　　　これを逆手に取って始めたのが、独
　　　　　　　自ブランド「鮮度＋（プラス）」だ。
　　　　　　　鮮度のよい商品だけを選ぶ独自の目
　　　　　　　利き基準を設け、顧客の元に届くま
　　　　　　　で低温に保つよう管理している。1
　　　　　　　週間の鮮度保証も付け、顧客が満足
　　　　　　　できない場合、返金などの対応を取
　　　　　　　る。
　　　　　　　（自秋に続く）

　　　　　　　
　　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　７
　　　　　　　との連携

商品をピックアップするロボット（出所：イオン）

　　　　　　注文が入った段階で、最短の配達
　　　　　　ルートの算出や配車の最適化など
　　　　　　をAIが担う。こうした最新技術を
　　　　　　取り入れた“AI物流”は、英国のネ
　　　　　　ットスーパー大手オカドとの連携
　　　　　　で実現した。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　６
　　　　　　物流はロボットを稼働

　　　　　　物流倉庫の中では、自律走行のロ
　　　　　　ボットを稼働させている。誉田C
　　　　　　FCでは、注文が入ると、ロボット
　　　　　　が秒速4メートルで移動し、生鮮
　　　　　　食品や加工食品、日用品などを棚
　　　　　　から集める。商品が傷まないよう、
　　　　　　重いものや固いものを先に、また
　　　　　　常温、冷蔵、冷凍の順でピックア
　　　　　　ップするようプログラムされてい
　　　　　　るという。
　　　　　　（次回に続く）

５
　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　５
　　　　　　物流拠点続々準備

　　　　　　配達エリアを拡大する上で重要と
　　　　　　なる物流拠点は現在、千葉市に「
　　　　　　誉田CFC（フルフィルメントセン
　　　　　　ター）」を置いているが、2026年
　　　　　　度中に「八王子CFC」の開業を控
　　　　　　える。2027年度には埼玉県宮代
　　　　　　町に「久喜宮代CFC」を新たに開
　　　　　　業することも決まった。久喜宮代
　　　　　　CFCは誉田CFCの2倍の供給力を持
　　　　　　ち、一般的な食品スーパー100店
　　　　　　舗分の供給量に相当するという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　４
　　　　　　会員２０２４年４０万人目標

　　　　　　店舗が少ない東京・世田谷区
　　　　　　や港区、湾岸エリアに会員が多い
　　　　　　という。30～40代の共働き世帯や
　　　　　　、子育てが一段落した50代の利用
　　　　　　が目立つという。2024年度には、
　　　　　　横浜、柏・流山地域にも配達エリ
　　　　　　アを拡大する計画で、会員数も同
　　　　　　年度中に40万人へと倍増を目指す。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　３
　　　　　　配達エリア拡大

　　　　　「テクノロジーを活用し、お買い物、
　　　　　ライフスタイルの次の姿を提供する
　　　　　ソリューションカンパニーとなりた
　　　　　い」3日都内で開いた説明会で、グ
　　　　　リーンビーンズを運営するイオンネ
　　　　　クストの野澤知広副社長はこう話し
　　　　　た。当初、東京都大田区と千葉市か
　　　　　らスタートした同サービスは、この
　　　　　1年で東京13区、千葉県内5市、川崎
　　　　　市へと配達エリアを拡大。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　連載　　　②
　　　　　　採算の確保が難しい業態

　　　　　　一方で、ネットスーパーは採算の
　　　　　　確保が難しい業態でもある。取り
　　　　　　扱う食料品は商品単価が安く、宅
　　　　　　配などの追加コストもかかる。そ
　　　　　　んな中で、システムにAIなどの最
　　　　　　新技術を取り入れるなど、積極的
　　　　　　な投資を続ける同社。高いCX（顧
 　　　　　　客体験）の提供に向けて、どのよ
　　　　　　うな取り組みを進めているのか。

スタートから1年が経過したイオンの新型ネットスーパー「Green Beans」
。物流拠点では自律走行型ロボットが稼働する（出所：イオン）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　会員２１万人　イオンのネット
　　　　　　スーパー次の一手　新連載　　　１
　　　　　　配達エリアを拡大
　　　　　　イオンは7月3日、2023年7月にスタ
　　　　　　ートした新型ネットスーパー「Gre
　　　　　　en Beans」（グリーンビーンズ）の
　　　　　　会員数が21万人に達したと発表した
　　　　　　。これまで同社の実店舗が少なかっ
　　　　　　た地域に配達エリアを広げるなどし
　　　　　　、新たな顧客獲得につなげている。
　　　　　　1時間単位で配達時間を指定できる
　　　　　　点も好評だといい、「時間的価値の
　　　　　　ニーズが高い顧客から支持を得てい
　　　　　　る」と担当者は語る。
　　　　　　　濱川太一　ITmedia
　　　　　　　（今回新連載dス）


　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　 の失敗　　　　最終回　　　21
　　　　　　特定顧客をつかんだ企業に注目
　　　　　　ネットを使わない高齢者は少しず
　　　　　　つ買い物の主体から引退し、カタ
　　　　　　ログ通販へのニーズは確実に減っ
　　　　　　ていく。その点、歯愛メディカル
　　　　　　の歯科医院関係者というのは、時
　　　　　　代を経ても入れ替わりつつ顧客で
　　　　　　いてくれる可能性は高く、コア顧
　　　　　　客の安定性は極めて高い。今後は
　　　　　　、こうした特定顧客層をつかんだ
　　　　　　EC企業が、業界におけるM&Aの買
　　　　　　い手として名乗りを上げることに
　　　　　　なるかもしれない。
　　　　　　（今回最終回です

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　20
　　　　　　１０年で嗜好は変わる
　　　　　　団塊世代はECがお好みではなかっ
　　　　　　たかもしれないが、これから高齢
　　　　　　者になるバブル世代、団塊ジュニ
　　　　　　ア世代はECが当たり前だ。少子高
　　　　　　齢化を前提に、シニア向けのビジ
　　　　　　ネスやマーケティングというのは
　　　　　　よく聞くが、年代と世代を混同し
　　　　　　た認識を目の当たりにすることが
　　　　　　少なくない。「高齢者」とは年代
　　　　　　を意味するが、その時代により構
　　　　　　成している世代が変わっていく。
　　　　　　10年も経過すれば、その嗜好（し
　　　　　　こう）は全く違うものとなる。「
　　　　　　ゆく川の流れは絶えずして、しか
　　　　　　も、もとの水にあらず」なのであ
　　　　　　る。
　　　　　　（次回最終回です）


　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　19
　　　　　　ベルーナも流石に時代勝てない「
　　　　　　ECという新たなチャネルが浸透して
　　　　　　いく中で、カタログ通販大手は次
　　　　　　々と存在感を失っていった。唯一
　　　　　　、ECにシフトしない顧客層＝高齢
　　　　　　者に特化してそのニーズに応える
　　　　　　ことで、ベルーナは業績を保ち続
　　　　　　けたが、それでも10年ほどで通販
　　　　　　部門は採算が合わなくなった。特
　　　　　　定年代に特化したマーケティング
　　　　　　に成功しても、その集団は時の流
　　　　　　れの中で消費の世界から退場して
　　　　　　いくからである。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　18
　　　　　　歯愛メディカルが買収
　　　　　　今回ニッセンを傘下に収める歯愛メ
　　　　　　ディカル（石川県能美市）は、歯科
　　　　　　医院向け通販を軸に、多忙な歯科医
　　　　　　院関係者向けの通販という特殊なマ
　　　　　　ーケットを掌握。今後はそれ以外の
　　　　　　分野、つまり一般顧客向けのECの拡
　　　　　　大を目指しているという。こうした
　　　　　　企業にとっては、ニッセンのアクテ
　　　　　　ィブ顧客リスト（おそらく大半はE
　　　　　　Cチャネル利用者）を買収金額の4
　　　　　　1億円で獲得できたことは十分価値
　　　　　　がある。400億円の新規顧客購買リ
　　　　　　ストを、10分の1の投資で買えたの
　　　　　　なら安いものだ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　
　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　17
　　　　　　ネットの大海に埋もれない
　
　　　　　　EC大手である楽天の流通総額（取扱
　　　　　　高）は6兆円、Amazonの日本国内で
　　　　　　の売り上げが3.7兆円という規模とな
　　　　　　っている。カタログ通販大手の数百
　　　　　　億～1000億円といった売上規模は、
　　　　　　数多く存在するEC企業の1社として
　　　　　　の存在感しかなく、ECの世界での主
　　　　　　役にはとてもなれない。こうした
　　　　　　中で、特定層へのアプローチがで
　　　　　　きるチャネルを持っている企業な
　　　　　　らば、たとえ企業規模が小さくて
　　　　　　も、ネットの大海の中に埋没せず
　　　　　、顧客を維持することができるので
　　　　　　はないだろうか
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　16
　　　　　　ベルーナでもカタログ通販苦戦

　　　　　　また、ベルーナは不動産事業の育成
　　　　　　に加え、化粧品事業、看護師向け通
　　　　　　販、呉服販売、EC通販企業などを
　　　　　　M&Aで傘下に入れた。商品の多様
　　　　　　化、事業の多角化を進め、収益を確
　　　　　　保する部門の分散を着実に進めてき
　　　　　　たことが大きく奏功しているのだ。
　　　　　　そして今、クレバーなベルーナが予
　　　　　　想して備えた通り、シニア特化のカ
　　　　　　タログ通販さえも世代交代が進行。
　　　　　　減収傾向は顕著で、部門としては赤
　　　　　　字になり、他部門がそれを支える状
　　　　　　態となった。ベルーナでも近い将来、
　　　　　　カタログ通販ビジネスは他部門に
　　　　　　代替されるようになるだろう。
　　　　　　（次回に通d九）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　15
　　　　　　　ベルーナ、シニア層で活路を開拓

　　　　　　　ベルーナがここまで強いのは、ECシフ
　　　　　　　トの影響が少ない高齢女性層（20
　　　　　　　10年代時点の60代以上、特に70代
　　　　　　　以上の女性層）に特化したシニア
　　　　　　　マーケティングを徹底したことに
　　　　　　　ある、といわれている。この層は
　　　　　　　時代の推移とともにECにシフトし
　　　　　　　ない人も多く、そうした層の発掘
　　　　　　　、リピート管理に優れていたこと
　　　　　　　で、御三家と大きな差がついた。

ベルーナのカタログ（公式Webサイトより引用）

　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　14

　　　　　　　ECシフトを逆手に取ったベルーナ

　　　　　　　カタログ通販が衰退へと向かっていく
　　　　　　　中で、唯一、業績を伸ばしていたのが
　　　　　　　ベルーナ（埼玉県上尾市）である。図
　　　　　　　表6はベルーナの売り上げ、営業利益
　　　　　　　の推移だが、これまで見てきたカタロ
　　　　　　　グ通販御三家とは、全く異なる軌跡を
　　　　　　　たどっていることが分かるだろう。2
　　　　　　　022年までは右肩上がりで利益も堅調
 　　　　　　　に拡大傾向にあったが、最近少し伸
　　　　　　　び悩んでいる、といった状況であり、
　　　　　　　御三家と比べると極めて順調といって
　　　　　　　いい。

「図表6】ベルーナ　有価証券報告書、決算短信より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　13
　　　　　　　千住会　JR東日本と提携

　　　　　　　千趣会についても、2012年12月期以降
　　　　　　　は減収が続き、直近の売り上げは492
　　　　　　　億円まで縮小した（図表5）。ちなみに
　　　　　　　千趣会は2020年、JR東日本と資本業務
　　　　　　　提携（出資比率は議決権ベースで12.46
　　　　　　　％）し、ECモールやJREポイントでの連
　　　　　　　携を行っている。このように、かつて
　　　　　　　のカタログ通販御三家はその存在感を
　　　　　　　失い、他社との連携で活路を見出そう
　　　　　　　としているのが現状だ。
　　　　　　　（次回に続く）

【
図表5】千趣会　有価証券報告書より著者作成

　　　　　　　　（次回に続く）

　
　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　12
　　　　　　　カタログ通販御三家

　　　　　　　かつて総合カタログ通販企業といえば、
　　　　　　　ニッセン、千趣会、セシールが
　　　　　　　御三家と呼ばれていた。残る2社
　　　　　　　のその後もみてみよう。セシー
　　　　　　　ルはニッセンよりも少し早く、
　　　　　　　2000年代初頭から業績の落込み
　　　　　　　が顕著になっていく。2006年に
　　　　　　　はライブドアに買収され、2010
　　　　　　　年にはフジ・メディア・サービ
　　　　　　　ス（ディノス）の完全子会社と
　　　　　　　なり、上場廃止に至った（図表
　　　　　　　4）。現在はさらに株主が変わり、
　　　　　　　上場家電量販店ノジマの子会社と
　　　　　　　なっている。

「図表4】セシール　有価証券報告書より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　1１

　　　　　　　ちなみに経済産業省の調査によれば、EC
　　　　　　　物販市場規模（コンテンツや旅行などの
　　　　　　　サービス取引は除いて）は、2005年の1.
　　　　　　　7兆円から2022年14兆円へと8倍以上に
　　　　　　　拡大している。一方、この流れの中で、
　　　　　　　カタログ通販市場は急速に縮小へと向か
　　　　　　　いつつあるといえるだろう（図表3）。

【
「図表3】経済産業省資料より著者作成

　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　10
　　　　　　　売上４００億円にとどまる
　　　　　　　こうなると、ニッセンが大量に無料配
　　　　　　　布する分厚いカタログのコストは無駄
　　　　　　　になる。既存顧客に送付しても反応が
　　　　　　　少なくなり、結果として採算が合わな
　　　　　　　くなった。そして、損益が均衡すると
　　　　　　　ころまでカタログの縮小とECシフトを
　　　　　　　進めることで、400億円弱の売上規模
　　　　　　　でなんとか踏みとどまっている、とい
　　　　　　　うのが現状である。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６９
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　９
　　　　　　　ネット普及で大打撃

　　　　　　　ニッセンは2013年12月にセブン＆アイ
　　　　　　　と資本業務提携し、2016年11月には完
　　　　　　　全子会社となっている。2011年以降の
　　　　　　　収益の落ち込み、2014年から続く売上
　　　　　　　減から分かるように、ニッセンのビジ
　　　　　　　ネスモデルはうまくいかなくなってい
　　　　　　　た。この背景はいわずと知れた通販の
　　　　　　　ECシフトであり、注文するのも探索す
　　　　　　　るのもネットやスマホ経由で、という
　　　　　　　のが当たり前になってしまったからで
　　　　　　　ある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　8
　　　　　　　2014年度2028億円売り上げていた

　　　　　　　ニッセン全盛期の頃は、大きな小売店に
　　　　　　　行くとレジの周辺や出入り口に、分厚い
　　　　　　　カタログが積まれていて、無料で持ち帰
　　　　　　　られるようになっていた。こうして新規
　　　　　　　顧客を開拓しつつ、既存の顧客にはカタ
　　　　　　　ログを送付することでリピート購入を獲
　　　　　　　得するという手法で、ニッセンは2014年
　　　　　　　12月期には2084億円を売り上げていた
　　　　　　　（図表2）。

【
「図表2】ニッセンホールディングスIR資料、セブン＆アイ
公式Webサイトより著者作成

　　　　　　　　（次回に続く）「


　　　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　　 の失敗　　　　　連載　　　７
　　　　　　　かつて国内有数の通販業者だった

　　　　　　　ちなみに、ニッセンがかつて国内有
　　　　　　　数の総合通販企業だったことをご存
　　　　　　　じだろうか。若い世代は記憶にない
　　　　　　　かもしれないが、ECが当たり前では
　　　　　　　なかった時代、通販チャネルと言え
　　　　　　　ば、テレビ、ラジオショッピングも
　　　　　　　しくは、カタログを見て紙や電話で
　　　　　　　注文するカタログ通販が主流だった。
　　　　　　　（次回に続く）

かつて国内有数の総合通販企業だったニッセン
（同社公式Xより引用）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　「ニッセン売却」セブン６
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　６　

　　　　　　オムニ７２３年１月閉鎖

オ
オムニ7　ロゴ（公式Webサイトより引用）

　　　　　　しかし、オムニ7はネットやECにおい
　　　　　　て存在感を出せず、2023年1月に閉鎖
　　　　　　された。その結果、セブン＆アイ内
　　　　　　に多様な小売業態がある必要性も失
　　　　　　われてしまったのだ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　５　
　　　　　　オムニ７戦略
　　　　　　かつて、セブン＆アイは多様な小売
　　　　　　業態をグループ化し、ネットをベー
　　　　　　スに連携させるオムニチャネル戦略
　　　　　　「オムニ7」という構想を持ってい
　　　　　　た。リアル店舗、EC、カタログ通販
　　　　　　、ソーシャルメディアなどの複数の
　　　　　　チャネルをシームレスに連動させ、
　　　　　　いつでも、どこでも同じように利用
　　　　　　できる環境を作る、といった構想だ
　　　　　　。そのため、グループ内にさまざま
　　　　　　な小売業態があっても不自然ではな
　　　　　　い。
　　　　　（次回に続く）


　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　４
。　　　　　営業利益・売上の推移

【図
「図表1】セブン＆アイ　IR資料や決算公告などより著者作成

　　　　　　（次回に続く）



　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　3
　　　　　　専門店部門伸び悩み

　　　　　　セブン＆アイには2023年2月期ま
　　　　　　で「百貨店・専門店事業」という
　　　　　　セグメントがあり、主要企業の業
　　　　　　績が開示されていた。しかし、そ
　　　　　　ごう・西武の売却に伴って2024年
　　　　　　2月期ではその他事業に括られた
　　　　　　ため、直近の状況は分からなくな
　　　　　　った。百貨店・専門店事業の主要
　　　　　　企業とは、そごう・西武、赤ちゃ
　　　　　　ん本舗、セブン＆アイ・フードシ
　　　　　　ステム（デニーズ）、ロフト、ニ
　　　　　　ッセンホールディングスの5社を指
　　　　　　す。2013年以降の業績をみるに、
　　　　　　どの企業も営業収益、売り上げと
　　　　　　もに伸び悩んでいたことが分かる
　　　　　　（図表1）。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　　連載　　　2
　　　　　　コンビニ以外売却に走る
　　　　　　「グローバルコンビニ企業を軸と
　　　　　　した、食を中心とする世界トップ
　　　　　　クラスのリテールグループとして
　　　　　　の成長戦略」という大方針の下、
　　　　　　セブン＆アイはすでに高級セレク
　　　　　　トショップのバーニーズジャパン、
　　　　　　スポーツ用品のオッシュマンズを
　　　　　　売却。振り返ると、セブン＆アイ
　　　　　　が売却した企業の多くは、2000年
　　　　　　代の小売大再編時代にM&Aにより
　　　　　　グループに加わっている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　「ニッセン売却」セブン
　　　　　　の失敗　　　　新連載　　　Ⅰ

　　　　　　5月9日、セブン＆アイ・ホールデ
　　　　　　ィングス（以下、セブン＆アイ）
　　　　　　は、子会社の総合通販企業ニッセ
　　　　　　ンホールディングスの全株式を売
　　　　　　却すると発表した。セブン＆アイ
　　　　　　は、グループのポートフォリオの
　　　　　　見直しを進めており、昨年は百貨
　　　　　　店そごう・西武を不動産ファンド
　　　　　　に売却。直近の2024年2月期決算
　　　　　　説明会においても、祖業イトーヨ
　　　　　　ーカ堂を中心としたスーパーストア
　　　　　　事業の分離独立方針（株式上場後
　　　　　　、持分法適用水準の株式保有が前
　　　　　　提）を発表したばかりである。
　　　　　　中井彰人　　ITmedia
　　　　　　（今回新連載です）

　　　

　　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク７

　　　　　　　　　　　　　最終回　　　1７
　　　　　　ヘアミルクのバズを活用して
　　　　　　さまざまな戦略を講じる

　　　　　　広告費0、リニューアルも一切せず
　　　　　　に「強い商品力」で売り上げを伸
　　　　　　ばし続けたオルビスのヘアミルク。
　　　　　　実は、オルビスはこのヘアミルク
　　　　　　のバズを活用してさまざまな戦略
　　　　　　を講じ、他商品、ひいてはブラン
　　　　　　ド全体の売り上げを引かげること
　　　　　　にも成功したという。後編では、
　　　　　　22年のバズから一気に認知を広げ
　　　　　　た戦略と、ヘアミルクを起点に置い
　　　　　　たブランド全体のマーケティング
　　　　　　戦略を探る。
　　　　　　（今回最終回です〙

 

　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　16

　　　　　　便益性と独自性でうれる

　　　　　　「商品が売れるために必要な要素は
　　　　　　便益と独自性だといわれています。
　　　　　　便益は、髪をサラサラにするなど、
　　　　　　商品の価値ですよね。しかし便益だ
　　　　　　けでは代替されてしまう可能性もあ
　　　　　　るので、便益がありつつ独自性があ
　　　　　　ることが重要です。この商品の独自
　　　　　　性は、オルビスがスキンケアブラン
　　　　　　ドであること。スキンケアブランド
　　　　　　が出しているヘアミルクだというこ
　　　　　　とで、信頼性が増したり、ギャップ
　　　　　　が生まれたり、独自性がありますよ
　　　　　　ね。この独自性がハマり、長期のバ
　　　　　　ズを記録しているのだと思います」
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　15

　　　　　　一度リピートすると更に高リピート

　　　　　　「実際の口コミを見ると『べたつか
　　　　　　ないのに髪が軽く、サラサラになる』
　　　　　　など、発売初期からのロイヤルなお
　　　　　　客さまと、最近のバズ投稿で書いて
　　　　　　あることはほぼ同じなんです。バズ
　　　　　　を起こそうという考えは一切なく、
　　　　　　長く愛されるロングセラーの商品を
　　　　　　作れている強さが、Xでバズったタイ
　　　　　　ミングで花開いたのだと考えていま
　　　　　　す。また、バズってから新規でご購
　　　　　　入いただいたお客さまのF2転換率（
　　　　　　新規からのリピート率）は約4割。か
　　　　　　つ、1度リピートしていただいて以降
　　　　　　のリピート率はもっと高い傾向があ
　　　　　　ります。商品のリピート率が高いこ
　　　　　　とで、投資計画も立てやすくなりま
　　　　　　すね」
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　14

　　　　　　ロングセラープロダクトの開発

　　　　　　発売当初の販売数は年間10万本強だ
　　　　　　ったが、オーガニックの口コミだけ
　　　　　　で売り上げを伸ばし、21年には約2
　　　　　　1万本まで成長した。Xでバズった2
　　　　　　2年には60万本、そしてベストコス
　　　　　　メ大賞を獲得した23年には250万本
　　　　　　と、この2年間で10倍以上の伸びを
　　　　　　見せる。22年から約2年間にわたる
　　　　　　「長期のバズ」を記録した要因を聞
　　　　　　くと、小林社長は「ロングセラーに
　　　　　　なる良いプロダクトを開発したとい
　　　　　　うことしかないんですよね」とほほ
　　　　　　笑む。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　13

　　　　　　　パケージ変更しない

　　　　　　　Xでバズった時、商品企画から　
　　　　　　　は『昔のデザインで恥ずかしい。
　　　　　　　今っぽくないから変えたい』とす
　　　　　　　ごくオシャレなデザインを提案さ
　　　　　　　れましたが、即却下。オーガニッ
　　　　　　　クでこんなにバズっていて、『オ
　　　　　　　ルビスのピンクのヘアケア』とい
　　　　　　　う認知が上がっているのに、店に
　　　　　　　行ったら全然違う見た目のおしゃれ
　　　　　　　なパッケージに代わっていたら、お
　　　　　　　客さまに『置いていない』と思われ
　　　　　　　てしまいます」「マーケティングで
　　　　　　　最も難しいのは想起。お客さまが『
　　　　　　　髪が乾燥している。痛んでいる』と
　　　　　　　思った時に、思い浮かぶ商品になる
　　　　　　　ことがすごく大変なんです。せっか
　　　　　　　く『オルビスのピンクのやつ』と思
　　　　　　　い浮かべてもらえるのですから、パ
　　　　　　　ッケージの変更はしませんでした
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　12

　　　　　　色で覚えている

　　　　　　一方この商品は、発売時からピ
　　　　　　ンク色のパッケージを変えて
　　　　　　いない。同社商品の並びを見る
　　　　　　と少し浮いている印象も受ける
　　　　　　が、パッケージを変えていない
　　　　　　理由はあるのだろうか。「お客
　　　　　　さまは正式な商品名なんて覚え
　　　　　　ていないんですよね。カタログ　　　　　　　
　　　　　　見て『エッセンスインヘアミル
　　　　　　クください』と話す方はほとん
　　　　　　どいなくて、皆さん『あのピン
 　　　　　　クのヘアミルクください』とお
　　　　　　っしゃるんです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

「　　　　　　広告費０」12年前発売の
　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　連載　　　11

　　　　　　　パッケージの色の問題
　　　　　　　ここでもう一点気になるのが、こ
　　　　　　　の商品の特徴である少し派手
　　　　　　　目なピンク色のパッケージだ
　　　　　　　。昨今の化粧品業界はパッケ
　　　　　　　ージに注力している企業も多
　　　　　　　い。同社も18年からリブラン
　　　　　　　ディングを実施しており、主
　　　　　　　力商品の「オルビスユー」は
　　　　　　　白を基調にしたシンプルでス
　　　　　　　タイリッシュなパッケージを
　　　　　　　採用している。
　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ　

３．宅地建物取引主任士 87

　　　　　　　　　　　　　 　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ　

　　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　10

　　　　　　　広告単価が安いと合わない

　　　　　　　仮に1万円かけて新規顧客を獲得し、
　　　　　　　1000円のトライアルキットを購入
　　　　　　　してもらったとする。その顧客が
　　　　　　　リピートしても、顧客単価が2000
　　　　　　　円程度であれば、4～5回の購入が
　　　　　　　なければ回収できない。「LTVを
　　　　　　　上げるには、リピート率アップか、
　　　　　　　クロスセルで違う商品を購入して
　　　　　　　もらう必要がありますが、ヘアケ
　　　　　　　アからスキンケア用品へのクロス
　　　　　　　セルはかなり難しいんです。ヘア
　　　　　　　ミルクは1320円と価格も比較的安
　　　　　　　いため、広告を回しても採算が合
　　　　　　　わないと考えました」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　９

　　　　　　　化粧品業界のCPAは1万円

　　　　　　　ユニットエコノミクスは、CPA（Cost
　　　　　　　per AcquisitionまたはCost Per Action
　　　　　　　：顧客獲得単価）を回収するために
　　　　　　　必要なLTV（Life Time Value、顧客生
　　　　　　　涯価値）はどのくらいかを指す指標
　　　　　　　だ（※）。諸説あるが、本記事ではオル
　　　　　　　　　ビス内の基準に合わせてCPAで説明する。
 　　　　　　　例えば、化粧品業界のCPAは1万円
　　　　　　　程度とされている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　８

　　　　　　　広告しない２つの理由

　　　　　　　化粧品業界は特に、広告やタイアッ
　　　　　　　プに大きな資金を投じるケースが多
　　　　　　　い。なぜ“光る原石”を見つけたとき
　　　　　　　も、広告費をかけないという選択
　　　　　　　をしたのか。小林社長は2つの理由
　　　　　　　を挙げる。1つ目は、せっかくオー
　　　　　　　ガニックの口コミで広がっている
　　　　　　　のに、広告で見たら顧客が冷めて
　　　　　　　しまうと考えたこと。2つ目に、ユ
　　　　　　　ニットエコノミクス（1顧客あたり
　　　　　　　の採算性）が合わないため広告を
　　　　　　　打てないという判断をしたことが
 　　　　　　　ある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　７

　　　　　　　　クロスセルが増加

　　　　　　　　すると、既存客のヘアミルクへ
　　　　　　　　のクロスセル（客がもともと購
　　　　　　　　入しようと思っていた商品とは
　　　　　　　　別の商品を組み合わせて購入す
　　　　　　　　ること）が増加。さらに、高い
　　　　　　　　リピート率を誇るため、継続的
　　　　　　　　に売り上げを伸ばし続けたので
　　　　　　　　ある。「実際に購入いただいて
　　　　　　　　いる熱狂的なファンの方の声が
　　　　　　　　元になっているので、使用した
　　　　　　　　ときにギャップが少なく『本当
　　　　　　　　にいいんだな』と思っていただ
　　　　　　　　き、またリピートしてもらえる
　　　　　　　　――そのサイクルがうまく回っ
　　　　　　　　ていました」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　６

　　　　　　　　リピートが９割に

　　　　　　　　「ヘアミルクは異常なリピート
　　　　　　　　率を誇っていました。バズる前
　　　　　　　　の翌年継続率（今年1回でも購
　　　　　　　　入した客が翌年も購入する割合
　　　　　　　　）は9割を超えています。一部
　　　　　　　　のロイヤルのお客さまがずっと
　　　　　　　　リピートし続けていたんです。
　　　　　　　　この熱狂的なファンであるお
　　　　　　　　客さまの声を、オルビスの既
　　　　　　　　存顧客だけれどまだヘアミル
　　　　　　　　クは購入していない層に発信
　　　　　　　　していきました。もちろん広
　　　　　　　　告費はかけず、メルマガやカ
　　　　　　　　タログ通販など、社内に既に
　　　　　　　　あるもので訴求しましたね」
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　

　　　　　　　　

　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　５

　　　　　　　Ⅰ品輝いてる商品があった
　　　　　　　そんな時、1つだけ妙な輝きを放つ
　　　　　　　商品があった。それがエッセンス
　　　　　　　インヘアミルク（以下、ヘアミル
　　　　　　　ク）だ。直営店では店舗に並べて
　　　　　　　おらず、広告も一切打っていない
　　　　　　　のに、じわじわ売り上げを伸ばし
　　　　　　　ていたのだ。
　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　

　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　４

　　　　　　　　新商品出せば一定量売れる

　　　　　　　　なぜ商品数が増え続けていたの
　　　　　　　　かというと、新商品を出せば、
　　　　　　　　たとえ大して売れなくても一定
　　　　　　　　の売り上げが上がるからです。
　　　　　　　　リブランディングに際し、年間
　　　　　　　　の売上高が一定に達していない
　　　　　　　　商品は全て取り扱いを停止しま
　　　　　　　　した」（小林社長）
　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　３

　　　　　　　　カタログ通販の何でも屋だった

　　　　　　　　同社はもともとカタログ通販を
　　　　　　　　メインに事業を行っていたが、
　　　　　　　　化粧品に限らず、ダイエット食
　　　　　　　　品やパジャマ、台所洗剤など大
　　　　　　　　量の商品を扱う“なんでも屋”に
　　　　　　　　なってしまっていたという。「
　　　　　　　　周辺商材にメスを入れ商品数を
　　　　　　　　絞り、私たちはスキンケアを中
　　　　　　　　心としたビューティーの会社だ
　　　　　　　　というイメージを明確にしたい
　　　　　　　　と考えていました。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　連載　　　　２

　　　　　　　　構造改革

　　　　　　　　エッセンスインヘアミルクは美容
　　　　　　　　液入りの洗い流さないトリートメ
　　　　　　　　ントで、11年に発売した。オルビ
　　　　　　　　スはスキンケアを得意とするブラ
　　　　　　　　ンドであり、当初は“サブ商品”の
　　　　　　　　扱いで、店頭にも並べていなかっ
　　　　　　　　た。この商品が注目を集めるきっ
　　　　　　　　かけになったのは、18年ごろの大
　　　　　　　　規模なリブランディングだ。小林
　　　　　　　　社長は、低迷していたオルビスを
　　　　　　　　立て直すべく構造改革を実施した。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　「広告費０」12年前発売の
　　　　　　　　　が爆売　ヘアミルク

　　　　　　　　　　　　　　　新連載　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　オルビスのヘアケアアイテム「
　　　　　　　　　エッセンスインヘアミルク」が
　　　　　　　　　「@cosmeベストコスメアワー
　　　　　　　　　ド2023 総合大賞」を受賞し、話
　　　　　　　　　題を集めている。この商品の発
　　　　　　　　　売は今からなんと12年前の2011
　　　　　　　　　年。今日まで「広告費0」「リニ
　　　　　　　　　ューアルも一切なし」を貫いきた
　　　　　　　　　にもかかわらず、発売から右肩
　　　　　　　　　上がりで売り上げを伸ばしてき
　　　　　　　　　た。22年の春ごろにはXの投稿
　　　　　　　　　がバズり大幅ヒットを記録し、
　　　　　　　　　21年からの2年間で販売数は10
　　　　　　　　　倍以上増加している。なぜこの
　　　　　　　　　商品は12年たった今、ベストコ
　　　　　　　　　スメに選ばれるほどの支持を得
　　　　　　　　　たのか。小林琢磨代表取締役社
　　　　　　　　　長に話を聞いた。
　　　　　　　　　木村果歩　ITmedia                 
                                 (j次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　19
　　　　　　　　　今後も目が離せない
　　　　　　　　　Amazonは、こうしたAI主導の戦
　　　　　　　　　略に早くから取り組むことで、医
　　　　　　　　　薬品配送のスピードと信頼性を高
　　　　　　　　　め、競合他社に対する優位性を獲
　　　　　　　　　得しています。成長が見込まれる
　　　　　　　　　医療ビジネスでのシェア拡大を目
　　　　　　　　　指す同社の動きから、引き続き目
　　　　　　　　　が離せません。
　　　　　　　　　【今回最終回です
　　　　　　　　　
　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　最終回　　　19
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　3. 配達方法の多様性　　　　　　2

　　　　　　　　また、ロサンゼルスやその他の郊外
　　　　　　　　地域では、リヴィアンの電気バンな
　　　　　　　　どの商用電気自動車を使った配送が
　　　　　　　　行われるかもしれません。このよう
　　　　　　　　に、アマゾンファーマシーではAIや
　　　　　　　　最新技術を活用し、地域ごとの特性
　　　　　　　　を考慮して、顧客が最も必要として
　　　　　　　　いる時に確実に処方箋を届けられる
　　　　　　　　最適な配送方法を選択しています。
　　　　　　　　（次回最終回です）


　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　17
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　3. 配達方法の多様性　　　　　　Ⅰ

　　　　　　　　アマゾンファーマシーでは処方箋薬
　　　　　　　　即の日配達を実現するために、各都
　　　　　　　　市の状況に合わせて多様な配送方法
　　　　　　　　を採用しています。例えば、交通渋
　　　　　　　　滞が多いニューヨークのマンハッタ
　　　　　　　　ン地区では、環境に優しい電動バイ
　　　　　　　　クに乗った配達員が、顧客の家の玄
　　　　　　　　関先まで薬を届けるかもしれません
　　　　　　　　。一方、テキサス州のカレッジステ
　　　　　　　　ーションでは、空を飛ぶドローンを
　　　　　　　　使って1時間以内に薬を届ける可能
　　　　　　　　性があります。カレッジステーシ
　　　　　　　　ョンにはテキサスA&M大学があり
　　　　　　　　、学生を中心とした需要が見込め
　　　　　　　　るためです。
　　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　16
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　6

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのフルフィル
　　　　　　　　　メント担当ディレクターであるケル
　　　　　　　　　ビン・ダウネス氏は次のように述べ
　　　　　　　　　ています。「AIは、これまで何時間
　　　　　　　　　もかかっていた準備作業を数分、あ
　　　　　　　　　るいは数秒に短縮し、ミスを減らす
　　　　　　　　　ことを可能にしました。AIの仕事は
　　　　　　　　　薬剤師の役割に取って代わるもので
　　　　　　　　　はありません。むしろ、薬剤師がス
　　　　　　　　　キルを最大限に活用できるようにサ
　　　　　　　　　ポートするものです。AIの力を借り
　　　　　　　　　ることで、薬剤師は事務的な周辺業
　　　　　　　　　務を最小限に抑え、より良い患者体
　　　　　　　　　験を提供するという本来の目的にス
　　　　　　　　　キルを注ぐことができるのです」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　15
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　5　

 

　　　　　　　　　アマゾンファーマシーでは処方箋薬の
　　　　　　　　　即日配達を実現するために、各都市の
　　　　　　　　　状況に合わせて多様な配送方法を採用
　　　　　　　　　しています。　例えば、交通渋滞が多
　　　　　　　　　いニューヨークのマンハッタン地区で
　　　　　　　　　は、環境に優しい電動バイクに乗った
　　　　　　　　　配達員が、顧客の家の玄関先まで薬を
　　　　　　　　　届けるかもしれません
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　14
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　4　

　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのフルフィ
　　　　　　　　　ルメント担当ディレクターであ
　　　　　　　　　るケルビン・ダウネス氏は次の
　　　　　　　　　ように述べています。「AIは、
　　　　　　　　　これまで何時間もかかっていた
　　　　　　　　　準備作業を数分、あるいは数秒
　　　　　　　　　に短縮し、ミスを減らすことを
　　　　　　　　　可能にしました。AIの仕事は薬
　　　　　　　　　剤師の役割に取って代わるもの
　　　　　　　　　ではありません。むしろ、薬剤
　　　　　　　　　師がスキルを最大限に活用でき
　　　　　　　　　るようにサポートするものです
　　　　　　　　　。AIの力を借りることで、薬剤
　　　　　　　　　師は事務的な周辺業務を最小限
　　　　　　　　　に抑え、より良い患者体験を提
　　　　　　　　　供するという本来の目的にスキ
　　　　　　　　　ルを注ぐことができるのです」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　13
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　３　　

　　　　　　　　このように、処方箋が届いていない、
　　　　　　　　または情報の確認に時間がかかると
　　　　　　　　いう問題は深刻なのです。この問題
　　　　　　　　に対し、アマゾンファーマシーでは、
　　　　　　　　処方箋が届くと、それが手書きであ
　　　　　　　　ってもオンライン上で入力されたも
　　　　　　　　のであっても、AIモデルが一連の事
　　　　　　　　実確認作業を行い、薬剤師が明確で
　　　　　　　　正確な情報を受け取れるようにサポ
　　　　　　　　ートしています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　12
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　　２

　　　　　　　　ここで問題になるのが、医師から薬局
　　　　　　　　に送られた処方箋の情報の読み込みで
　　　　　　　　す。中には手書きで情報を送る医師も
　　　　　　　　いて、その場合、薬剤師がその手書き
　　　　　　　　の処方箋を解読して薬を用意するのに
　　　　　　　　時間がかかってしまうことがあります
　　　　　　　　。また、処方箋を薬局に送るのが後回
　　　　　　　　しになると、患者が薬局に行ったとき
　　　　　　　　に「あなた宛ての処方箋が医師からま
　　　　　　　　だ届いていません。自分で医師に電話
　　　　　　　　して確認してください」などと言われ
　　　　　　　　ることもあります。そのような場合、
　　　　　　　　医師に電話をかけてもつながらないこ
　　　　　　　　とが多く、大幅な時間のロスにつなが
　　　　　　　　ってしまいます。
　　　　　　　　（’次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　11
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　2. 医療機関から送られてくる処方箋の
　　　　　　　　　読み込み　　　　　　　　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　日本では、診察が終わると印刷され
　　　　　　　　　た処方箋をもらい、その処方箋を持
　　　　　　　　　って近くにある調剤薬局で薬を受け
　　　　　　　　　取るというプロセスが一般的です。
　　　　　　　　　しかし、米国では異なる流れになっ
　　　　　　　　　ています。米国では、医療機関を受
　　　　　　　　　診する際に、事前に自分の指定する
　　　　　　　　　薬局情報をシステムに入力しておき
　　　　　　　　　ます。そして、診察後に医師がファ
　　　　　　　　　ックスや電話、処方箋ソフトウェア
　　　　　　　　　を通して、直接その指定された薬局
　　　　　　　　　に処方箋情報を送信するのです。患
　　　　　　　　　者はその後、薬局に行き、列に並ん
　　　　　　　　　で処方された薬を受け取ることにな
　　　　　　　　　ります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　10
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　1. シームレスなオンライン薬局体
　　　　　　　　　験のための顧客とのインタラクシ
　　　　　　　　　ョンのパーソナライズ　　　　２

 

　　　　　　　　表示される価格には、推定保険価格
　　　　　　　　だけでなく、Primeの割引、RxPass
　　　　　　　　の割引、自動クーポンなども含まれ
　　　　　　　　ているため、患者は自分にとって最
　　　　　　　　適な価格を効率よく見つけられるよ
　　　　　　　　う設計されています。アマゾンファ
　　　　　　　　ーマシーの技術責任者であるアル
　　　　　　　　ベス氏は「LLMが最新の価格を提示
　　　　　　　　するので、顧客に即座に価値を提
　　　　　　　　供でき、より適切な意思決定ができ
　　　　　　　　る」と、このサービスの利便性を強
　　　　　　　　調しています。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　９
　　　　　　　　　生成AIの活用

　　　　　　　　　1. シームレスなオンライン薬局体
　　　　　　　　　験のための顧客とのインタラクシ
　　　　　　　　　ョンのパーソナライズ　　　　Ⅰ

　　　　　　　　　　Amazonは、薬の購入時に患者
　　　　　　　　　　が支払う価格の透明性を重視し
　　　　　　　　　　ています。そこで、大規模言語
　　　　　　　　　　モデルを備えた生成AIを使い、
　　　　　　　　　　アマゾンファーマシーのサイト
　　　　　　　　　　で保険の詳細を入力しなくても
　　　　　　　　　　、処方薬のリアルタイムの保険
　　　　　　　　　　見積もりを確認できるリストを
　　　　　　　　　　提供しています。このリスト上
　　　　　　　　　　で、さまざまな価格オプショ
　　　　　　　　　　ンを比較し、最安値で医薬品
　　　　　　　　　　を購入することが可能です。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　８
　　　　　　　　　当日配送サービス

　　　　　　　　　こうした問題を解決するために
　　　　　　　　　、アマゾンファーマシーは顧客
　　　　　　　　　に必要な薬がすぐに届く当日配
　　　　　　　　　送サービスを開始しました。最
　　　　　　　　　短で数時間で薬が届くというス
　　　　　　　　　ピーディーな当日配送サービス
　　　　　　　　　を可能にするために、生成AIと
　　　　　　　　　機械学習が用いられているとい
　　　　　　　　　うことで、さらに注目を集めて
　　　　　　　　　います。では、具体的にどのよ
　　　　　　　　　うな場面で生成AIや機械学習が
　　　　　　　　　活用されているのか見てみまし
　　　　　　　　　ょう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　7
　　　　　　　　　処方箋の30％が受け取ってない

　　　　　　　　　米国疾病予防管理センター(CDC)
　　　　　　　　　の報告によると、慢性疾患の処
　　　　　　　　　方箋のうち、20～30%が薬局で
　　　　　　　　　受け取られていません。受け取
　　　　　　　　　られた処方箋でも、約半数が指
　　　　　　　　　示通りに服用されていないとい
　　　　　　　　　うことです。このような状況に
　　　　　　　　　より、年間約12万5千人もの死
　　　　　　　　　亡者が出ている計算になります
　　　　　　　　　。さらに米国の健康システムに
　　　　　　　　　は最大3000億ドルものコストが
　　　　　　　　　発生しているとされています。
　　　　　　　　　つまり、処方薬の不服用が健康
　　　　　　　　　面で多大な被害を出しているば
　　　　　　　　　かりでなく、経済的にも甚大な
　　　　　　　　　影響を及ぼしていることが分か
　　　　　　　　　ります。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　６
　　　　　　　　　処方箋の即日配達

　　　　　　　　　このようなビジネスモデルから、
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーは従来の
　　　　　　　　　大手薬局チェーンであるウォル
　　　　　　　　　マートやコンビニエンスストア
　　　　　　　　　にとってのディスラプター（破
　　　　　　　　　壊者）になるのではないかと注
　　　　　　　　　目されてきました。さらに、
　　　　　　　　　Amazonはこのサービスを進化
　　　　　　　　　させ、ニューヨーク市とロサン
　　　　　　　　　ゼルスの広域圏で処方薬の即
　　　　　　　　　日配達を開始したことを3月26
　　　　　　　　　日のブログで発表しました。
　　　　　　　　　目的の一つとして、慢性疾患
　　　　　　　　　などを持つ患者が継続的に必
　　　　　　　　　要な服薬を行わないことで生
　　　　　　　　　じるさまざまな問題の解決が
　　　　　　　　　挙げられます。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　５　
　　　　　　　　　オンラインで完結できる
　　　　　　　　　それに対し、アマゾンファーマシ
　　　　　　　　　ーはこの一連のプロセスをオンラ
　　　　　　　　　イン上で完結できるため、非常に
　　　　　　　　　便利なサービスとなっています。
　　　　　　　　　さらに、Amazonプライム会員
　　　　　　　　　向けにクーポンや無料配送サー
　　　　　　　　　ビスも用意し、既存ユーザーの
　　　　　　　　　囲い込みを図っています。こうし
　　　　　　　　　た取り組みにより、1年間で利用
　　　　　　　　　者数を倍増させることができました。
　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　４
　　　　　　　　　自宅に配送
　　　　　　　　　アマゾンファーマシーを利用する
　　　　　　　　　ことで、ユーザーはWebサイトや
　　　　　　　　　専用アプリから処方薬を注文し、
　　　　　　　　　自宅に配送してもらうことが可能
　　　　　　　　　です。また、支払いには医療保険
　　　　　　　　　も適用できます。従来の方法では、
　　　　　　　　　病院で処方箋を発行してもらい、
　　　　　　　　　別の場所にある薬局で薬を受け取
　　　　　　　　　る必要がありました。このプロセ
　　　　　　　　　スには時間と手間がかかっていま
　　　　　　　　　した。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　３
　　　　　　　　　参入するわけ　２

　　　　　　　　・糖尿病や肥満など、常時監視や
　　　　　　　　　長期的なケアを必要とする慢性
　　　　　　　　　疾患の増加

　　　　　　　　・医療保険制度改革法(ACA、通称
　　　　　　　　　オバマケア）の導入拡大（オバ
　　　　　　　　　マケアによって、医療へのアク
　　　　　　　　　セスをより便利で安価にするこ
　　　　　　　　　とで、医療機関がインセンティ
　　　　　　　　　ブを得られるようになった。そ
　　　　　　　　　のため、コスト削減、患者ケア
　　　　　　　　　の質を向上させる手段としてデ
　　　　　　　　　ジタルヘルスケアソリューショ
　　　　　　　　　ンを導入する医療機関が増加した）
　　　　　　　　　このような状況を受け、Amazo
　　　　　　　　　nが20年に開始したのがオンライ
　　　　　　　　　ン処方サービスのアマゾンファー
　　　　　　　　　マシーなのです。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　　連載　　　　２
　　　　　　　　　参入するわけ　Ⅰ

　　　　　　　　　Markets and Marketsが発表した2
　　　　　　　　　3年の最新レポートによると、米
　　　　　　　　　国のデジタルヘルスケア市場は2
　　　　　　　　　2年時点で3946億ドルに達し、27
　　　　　　　　　年までには9745億ドルの規模に
　　　　　　　　　拡大すると予測されています。こ
　　　　　　　　　の要因として、以下のような背景
　　　　　　　　　が考えられます。

　　　　　　　　　・コロナ禍による、電子処方箋（
　　　　　　　　　　しょほうせん）の浸透やオンラ
　　　　　　　　　　インでの遠隔診療の技術の向上

　　　　　　　　　　・デジタルヘルスサービスや製
　　　　　　　　　　　品を提供する医療機関の増加
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」new
　　　　　　　　　注力　何故　　新連載　　　　Ⅰ
　　　　　　　　　生清AIの活用

　　　　　　　　　Amazonの「薬局ビジネス」に対し
　　　　　　　　　て、生成AIがどう役立っているか
　　　　　　　　　ご存じでしょうか？　Amazonと
　　　　　　　　　いえばECのイメージが強いです
　　　　　　　　　が、実は2020年以降、医療ビジ
　　　　　　　　　ネスに積極参入しています。

A
Amazonが薬局ビジネスに注力（出所：ゲッティイメージズ、以下同）

　　　　　　　　　例えば22年7月にはヘルスケア
　　　　　　　　　サービス企業である米One Me
　　　　　　　　　dicalを約39億ドル（約5900億
　　　　　　　　　円）で買収し、ヘルスケア分
　　　　　　　　　野への取り組みを拡大する意
　　　　　　　　　向を示しました。この買収に
　　　　　　　　　は、米国の医療保険制度やか
　　　　　　　　　かりつけ医制度といった背景の
　　　　　　　　　下、診察予約や薬の受け取り
　　　　　　　　　などのプロセスを改革し、さら
　　　　　　　　　に遠隔医療やデジタルヘルスツ
　　　　　　　　　ールを通じてサービスを拡張
　　　　　　　　　することが目的とされていまし
　　　　　　　　　た。
　　　　　　　　　石角友愛　ITmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です（

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　最終回　　23
　　　　　　　　　ストレスのない環境を

　　　　　　　　　飲食店にとって、料理がおいしいと
　　　　　　　　　いう商品力があることは大前提
　　　　　　　　　です。それとともに、客がスト
　　　　　　　　　レスを感じる「注文と支払い」
　　　　　　　　　の改善がなければ、リピーター
　　　　　　　　　を作りにくい時代になっていま
　　　　　　　　　す。これからの小売り・サービ
　　　　　　　　　ス業は「注文と支払い」という
　　　　　　　　　、客が必ずしなければならない
　　　　　　　　　作業をどのように効率化させ、
　　　　　　　　　イノベーションさせていくか
　　　　　　　　　が顧客支持を得て成長するた
　　　　　　　　　めの肝なのです。
　　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　２２
　　　　　　　　　双方に良い
　　　　　　　　　注文方法をデジタル化することは飲
　　　　　　　　　食企業にとっての生産性向上や人件
　　　　　　　　　費削減だけでなく、客の利便性向上
　　　　　　　　　や満足度向上につながる策であるこ
　　　　　　　　　とが分かります。そして注文や決済
　　　　　　　　　がより簡単で誰にも使いやすいもの
　　　　　　　　　になれば、客のストレスも減り、店
　　　　　　　　　舗での体験価値はより上がり、売り
　　　　　　　　　上げアップにもつながっていくこと
　　　　　　　　　でしょう。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　21
　　　　　　　　　注文方法の変更であよくなった

　　　　　　　　　これらを導入している店の店員が感
　　　　　　　　　じているメリットには「少人数でホ
　　　　　　　　　ール対応ができるようになった」「
　　　　　　　　　注文のミスが少なくなった」「客単
　　　　　　　　　価が上がった」「人件費の削減につ
　　　　　　　　　ながった」という声が多数を占めて
　　　　　　　　　いました。

出
出所：トレタ「お店の予約管理＆注文方法に変化あり？ 飲食店で
働く500名以上にアンケート！」

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　進化したのか　連載　　20
　　　　　　　　飲食業のデジタル化進んでない

　　　　　　　　飲食店の予約・顧客管理サービス
　　　　　　　　などを提供するトレタ（東京都渋
　　　　　　　　谷区）が興味深い調査結果を発表
　　　　　　　　しています。実際に飲食業で働い
　　　　　　　　ている人を対象にした調査です。
　　　　　　　　調査結果によると、今も圧倒的
　　　　　　　　に多いのはテーブルでの口頭注
　　　　　　　　文のようです。つまり、飲食業
　　　　　　　　のデジタル化はまだ進んでいな
　　　　　　　　いのです。しかし、徐々にタブ
　　　　　　　　レットによるテーブルオーダー
　　　　　　　　（ガストなど）、モバイルオーダ
　　　　　　　　ー（サイゼリヤなど）、食券機
　　　　　　　　（山岡家など）の導入が増えてき
　　　　　　　　　ています。
　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　19
　　　　　　　　　ハイブリッドが主流に
　　　　　　　　　従来同様、店員の接客や現金支
　　　　　　　　　払いでの注文も選べます。時間
　　　　　　　　　がないときや並んでいるときに
　　　　　　　　　はセルフで済ませられ、急いで
　　　　　　　　　いないときには店員に注文とい
　　　　　　　　　う、ハイブリッド型のオーダー
　　　　　　　　　はこれからの主流になるかもし
　　　　　　　　　れないと感じました。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　18
　　　　　　　　　キャッシュレスで決済便利
　　　　　　　　　決済したら、席で待つだけ。呼
　　　　　　　　　び出しに応じてカウンターに行
　　　　　　　　　くと、注文の品ができている、
　　　　　　　　　といった流れです。このサービ
　　　　　　　　　スは2022年9月から導入し、今
　　　　　　　　　では恵比寿店以外の全国店舗で
　　　　　　　　　利用できます。現金こそ使えま
　　　　　　　　　せんが、キャッシュレスで、短
　　　　　　　　　時間に注文を済ませたいときに
　　　　　　　　　は断然便利です。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　17
　　　　　　　　　グルメバーガー店「SHAKE SHA
　　　　　　　　　CK」

　　　　　　　　　最後に向かったのは米国発祥の
　　　　　　　　　グルメバーガー店「SHAKE SHA
　　　　　　　　　CK」。米国発のチェーンであれ
　　　　　　　　　ば、さらに進化したシステムが
　　　　　　　　　あるだろうと考えて立ち寄って
　　　　　　　　　みました。

SHAKE SHACKの呼び出し機連動型のセルフ注文・セルフ精算レジ

　　　　　　　　SHAKE SHACKは入り口に入ると
　　　　　　　　、セルフ注文用の機械が何台も並
　　　　　　　　んでいます。よく見ると4カ国語
　　　　　　　　（日本語・英語・中国語・韓国語
　　　　　　　　）に対応しており、画面にタッチ
　　　　　　　　してメニューから注文し、そのま
　　　　　　　　まキャッシュレス決済できる仕組
　　　　　　　　みです。
　　　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバー2

3．宅建取引主任士 86

　　　　　　　　　　　　　　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　　進化したのか　連載　　16

　　　　　　　　　　操作が分かりやすい

　　　　　　　　　　慣れていない人向けの操作ガイ
　　　　　　　　　　ドも分かりやすく感じました。
　　　　　　　　　　それでも分からない人のために
　　　　　　　　　　店員呼び出しのタッチメニュー
　　　　　　　　　　もあります。ファミレスの中で
　　　　　　　　　　はもっともデジタル対応が進ん
　　　　　　　　　　でいる印象を受けました。ただ
　　　　　　　　　　し、支払いは卓上ではできず、
　　　　　　　　　　紙のレシートをもってレジへ。
　　　　　　　　　　現金可のレジとキャッシュレス
　　　　　　　　　　レジが1台ずつあり、店員の姿
　　　　　　　　　　はありません。原則としてスタ
　　　　　　　　　　ッフがレジ対応をしない省人化
　　　　　　　　　　に取り組んでいました。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　　進化したのか　連載　　15
　　　　　　　　　　ガストのタブレット見やすい

　　　　　　　　　　次に向かったのはガストです。卓
　　　　　　　　　　上にはタブレットとともに、期間
　　　　　　　　　　限定の紙のコラボメニューが置か
　　　　　　　　　　れていました。

筆
筆者としては、ガストのタブレットがもっとも分かりやすく感じたという

　　　　　　　　　ガストのタブレットは非常に見
　　　　　　　　　やすく、グランドメニューや持
　　　　　　　　　ち帰りメニューなども見つけや
　　　　　　　　　すいレイアウトです
　　　　　　　　　（次回に続く）「

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　14
　　　　　　　　　メニュー豊富もタブレットへ

　　　　　　　　　店員はベルを押すとすぐに来
　　　　　　　　　てくれますし、丁寧な対応と
　　　　　　　　　感じます。ロイヤルホストは
　　　　　　　　　メニューが多く、タブレット
　　　　　　　　　で見せるには何ページもめく
　　　　　　　　　らなければならず、かえって
　　　　　　　　　手間がかかるとの判断で、卓
　　　　　　　　　上タブレットの導入が遅いの
　　　　　　　　　かもしれないと感じました。
　　　　　　　　　とはいえ一部店舗ではタブレ
　　　　　　　　　ットを使ったテーブルオーダ
　　　　　　　　　ーをテストしていることから
　　　　　　　　　、今後増えてくることは確実
　　　　　　　　　　でしょう。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　13
　　　　　　　　　ロイヤルホストは
　　　　　　　　　次に訪問したのはロイヤルホ
　　　　　　　　　スト。入り口には小売り・サ
　　　　　　　　　ービス店舗に多く導入されて
　　　　　　　　　いる受付サービス「EPARK」
　　　　　　　　　の順番受付発券機がありまし
　　　　　　　　　た。この日は比較的空いてい
　　　　　　　　　たためか、機械を利用する前
　　　　　　　　　に店員が呼び出しに来てくれ
　　　　　　　　　ました。席に着くと、テーブ
　　　　　　　　　ルにはいつもの紙のメニュー
　　　　　　　　　と呼び出しベルがあります。
　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　
　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　12
　　　　　　　　　注文の確認が分かりにくい
　　　　　　　　　1人席には紙のグランドメニュ
　　　　　　　　　ーとともにタブレットがあ
　　　　　　　　　り、タブレットからメニュ
　　　　　　　　　ーをタッチして数量を選び
　　　　　　　　　、注文するという形。簡単
　　　　　　　　　ですが注文確定がされたか
　　　　　　　　　どうか分かりづらく、筆者は
　　　　　　　　　同じ商品を2個注文してしまい
　　　　　　　　　、店員が「同じ商品が2個注文
　　　　　　　　　されていますが」と聞きにき
　　　　　　　　　てしまいました。ただ、全体
　　　　　　　　　的には使いやすく、紙のメニ
　　　　　　　　　ューが見たい方には卓上に大
　　　　　　　　　きな紙のメニューもあり、親
　　　　　　　　　切な印象を受けました。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　11
　　　　　　　　　デニーズはタブレット導入済
　　　　　　　　　さまざまな注文方法を確かめ
　　　　　　　　　ようと、筆者はまずデニーズ
　　　　　　　　　に行きました。デニーズはグ
　　　　　　　　　ループ各社の顧客基盤を連携
　　　　　　　　　させ、顧客情報を相互に活用
　　　　　　　　　できるようにデジタル化を進
　　　　　　　　　めています。すでにタブレッ
　　　　　　　　　トを使ったテーブルオーダー
　　　　　　　　　を導入しており、タブレット
　　　　　　　　　以外では注文できないように
　　　　　　　　　なっています。操作方法が分
　　　　　　　　　からない場合には店員を呼べ
　　　　　　　　　ば操作してくれるということ
　　　　　　　　　でした。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　10
　　　　　　　　　ほかのファミレスも少人化

　　　　　　　　　サイゼリヤ以外のファミレス
　　　　　　　　　でも注文方法に変化はあるの
　　　　　　　　　かが気になった筆者は、大手
　　　　　　　　　ファミレスチェーン（一部フ
　　　　　　　　　ァストフード店含む）の注文
　　　　　　　　　を比べてみました。すると、
　　　　　　　　　大手チェーンは一様にデジ
　　　　　　　　　タル化に取り組んでいるこ
　　　　　　　　　とが分かりました。

核チェーンの注文方法

　　　　　　　　　（次回に続く）

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　　　　　　　　　　　　　　バックナンバー2



　　

３．宅建取引主任士 85

　　　　　　　　　　　　　 　プロフィール
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバ
　　　　　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　９
　　　　　　　　　モバイル注文急がれる

　　　　　　　　　従来の仕組みは、コロナ禍
　　　　　　　　　では話をしなくても良い便
　　　　　　　　　利な仕組みだと感じていま
　　　　　　　　　した。しかし、多くのチェ
　　　　　　　　　ーンが導入しつつあるスマ
　　　　　　　　　ホ注文を知った後では、紙
　　　　　　　　　に自分で書くのは面倒に感
　　　　　　　　　じてしまいます。店側でも
　　　　　　　　　店員の負荷がかかるでしょ
　　　　　　　　　う。テーブルへの案内、注
　　　　　　　　　文確認、料理を運ぶ場面、
　　　　　　　　　片付ける場面と、少なくと
　　　　　　　　　も4回は一つのテーブルに
　　　　　　　　　行かねばなりません。モ
　　　　　　　　　バイルオーダーであれば
　　　　　　　　　、それが3回で済みます。
　　　　　　　　　しかも復唱がいらなくな
　　　　　　　　　るため、時間短縮にもな
　　　　　　　　　ります。店員が店内を歩
　　　　　　　　　く歩数を減らすことで生
　　　　　　　　　産性アップを実現させて
　　　　　　　　　きたサイゼリヤとしては
 　　　　　　　　　、このモバイルオーダー
　　　　　　　　　はデジタル化による省人
　　　　　　　　　化を進める一番の決め手
　　　　　　　　　になるだろうと実感して
　　　　　　　　　おり、導入が急がれます。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　連載　　８
　　　　　　　　　デジタル化で少人化

　　　　　　　　　取り組みの多くは、店舗の作
　　　　　　　　　業効率改善、生産性の向上に
　　　　　　　　　関する項目です。いかに少人
　　　　　　　　　数で店を運営できるか、ここ
　　　　　　　　　が肝ということでしょう。特
　　　　　　　　　に店舗の作業改善については
　　　　　　　　　「デジタル化による省人化」
　　　　　　　　　を挙げています。サイゼリヤ
　　　　　　　　　の店頭注文方法の変化はまさ
　　　　　　　　　にこれを具現化するための取
　　　　　　　　　り組みといえるのです。しか
　　　　　　　　　し、まだ注文方法のリニュー
　　　　　　　　　アルは全店に及んでいないよ
　　　　　　　　　うです。筆者が最近行ったサ
　　　　　　　　　イゼリヤの店舗はまだ注文用
　　　　　　　　　紙が残っていました。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　　進化したのか　連載　　７
　　　　　　　　　今後の取り組み

　　　　　　　　　そこで同社では今後の取り組
　　　　　　　　　み方針として、店舗作業削減
　　　　　　　　　や、小投資ローコストオペレ
　　　　　　　　　ーション店舗づくりなどを掲
　　　　　　　　　げています。

　　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　　進化したのか　連載　　６
　　　　　　　　　　食材等高騰で連結も厳しいs

　　　　　　　　　　加えて全社の労務費、設備費
　　　　　　　　　　は増加傾向にあります。これ
　　　　　　　　　　に食材の高騰が続いたら連結
　　　　　　　　　　でも厳しい状況ということで
　　　　　　　　　　しょう。

国内では営業赤字が続く

　　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　　進化したのか　連載　　5

　　　　　　　　　　　連結では黒字も国内赤字

　　　　　　　　　　　サイゼリヤは連結損益で
　　　　　　　　　　　増収増益を確保し、予算
　　　　　　　　　　　も超過しています。しかし
　　　　　　　　　　、地域別に見ると国内で売り
　　　　　　　　　　　上げこそ伸びているもの
　　　　　　　　　　　の、営業利益では赤字が
　　　　　　　　　　　続いています。これをアジ
　　　　　　　　　　　アの中でも特に好調な中
　　　　　　　　　　　国によって支えているの
　　　　　　　　　　　が実態です。

　　　　　　　　　　　　（次回に続く（

 　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　　連載　　4

　　　　　　　　　　利益が出にくい中の対応

　　　　　　　

メ
メニュー番号を入力すると、メニュー名が出てくる

　　　　　　　　外食企業の中でも特に生産性
　　　　　　　　の高いとされるサイゼリヤの
　　　　　　　　ような企業でも、国内市場が
　　　　　　　　苦戦し、利益を出しにくい
　　　　　　　　環境に変わり始めているか
　　　　　　　　らこその取り組みです。

会計時にはスマホのバーコードをレジに提示する

　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　　進化したのか　　連載　　３
　　　　　　　　　便利さ・時間の削減・低投資

　　　　　　　　　サイゼリヤによれば「お客さ
　　　　　　　　　まが注文したいときに注文で
　　　　　　　　　きるなどの便利さ、注文作業
　　　　　　　　　時間の削減、低投資などの効
　　　　　　　　　果を見込んでいます」（同社
　　　　　　　　　広報担当者）とのこと。より
　　　　　　　　　利便性を高めて、同時に店員
　　　　　　　　　の人時生産性をさらに高めよ
　　　　　　　　　うとしています。

Q
QRコードを読み取ると表示される画面
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　
　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　進化したのか　　連載　　２
　　　　　　　　ℚＲコードで注文へ変更

　　　　　　　　先日、サイゼリヤの注文方法
　　　　　　　　が変わったという趣旨の記事
　　　　　　　　が公開されていました（『「
　　　　　　　　この小さな札は何？」　サイ
　　　　　　　　ゼリヤの注文方法が激変！　
　　　「メニュー番号を手書き」からどう進化
　　　　　　　　したのか』）。これまでサイ
　　　　　　　　ゼリヤでメニューを注文する
　　　　　　　　場合は、注文用紙にメニュー
　　　　　　　　番号を記入して、ベルで店員
　　　　　　　　を呼び出して渡す方法でした
　　　　　　　。それが、QRコードを使って
　　　　　　　　マートフォンでセルフオーダ
　　　　　　　　ーするモバイルオーダーを取
　　　　　　　　り入れ始めたのです。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　サイゼリア注文方法はお
　　　　　　　　進化したのか　新連載　　Ⅰ　
　　　　　　　　注文補法の進化

　　　　　　　　最近、外食企業でメニューの
　　　　　　　　注文方法が大きく変わり始め
　　　　　　　　ています。これまでは店員が
　　　　　　　　席まで注文を取りに来てオーダ
　　　　　　　　ーするのが通常でした。しか
　　　　　　　　し、店員がテーブルに来なく
　　　　　　　　ても注文できる仕組みが目立
　　　　　　　　つようになってきました。具
　　　　　　　　  体的に、どのような注文方
　　　　　　　　  法が増えているのか。また注
　　　　　　　　  文方法を変えることの狙いは
　　　　　　　　  何か。消費トレンドを追いか
　　　　　　　　   け、小売り・サービス業のコ
　　　　　　　　 ンサルティングを30年以上に
　　　　　　　　  わたり続けているムガマエ代
　　　　　　　　   表の経営コンサルタント、
　　　　　　　　   岩崎剛幸が分析していきます。
　　　　　　　　　岩嵜剛幸　ITmedia　　
　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　チラシでどこから来た new
　　　　　　　　　か調査　　最終回　　１４
　　　　　　　　じっくり次の手考える

　　　　　　　　とはいえ、毎回、クーポン付
　　　　　　　　きのチラシを配っていると、
　　　　　　　　そのうちに飽きられてしまう。
　　　　　　　「割引がなければ店には行かな
　　　　　　　　いよ」という人も出てきそう
　　　　　　　　なので、同じことを続けてい
　　　　　　　　くわけにはいかない。次はど
　　　　　　　　んな広告を打ってくるのか。
　　　　　　　　近所に住んでいる人は楽しみ
　　　　　　　　だろうが、吉祥寺店のスタッ
　　　　　　　　フは「あの手、この手」を
　　　　　　　　立って……ではなく、“座って”
　　　　　　　　じっくり考えなければいけない。
　　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　13
　　　　　　　　　新聞でなくポスティングで
　　　　　　　　　「店の周囲でチラシを配った
　　　　　　　　　」と聞くと、新聞の折り込み
　　　　　　　　　チラシでもよかったのでは？
　　　　　　　　　と思われた人もいるかもし
　　　　　　　　　れない。新聞の場合、購読し
　　　　　　　　　ている家にしか届けることが
　　　　　　　　　できない。一般的に30～40％
　　　　　　　　　ほどをカバーできると言われ
　　　　　　　　　ているが、チラシの場合は80
　　　　　　　　　％ほど。吉祥寺店のように「
　　　　　　　　　近隣に住んでいる人に認知
　　　　　　　　　を広めたい。お店に来てもら
　　　　　　　　　いたい」というケースだと、
　　　　　　　　　ポスティングとの相性がよか
　　　　　　　　　ったようだ。
　　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　12
　　　　　　　　　ターゲットを絞った広告
　　　　　　　　　ちなみに、吉祥寺店はアト社に
　　　　　　　　　依頼する前、地元のフリーペ
　　　　　　　　　ーパーを使ってチラシを配っ
　　　　　　　　　ていた。しかし、結果はいま
　　　　　　　　　ひとつ。このとき対象エリア
　　　　　　　　　を広く設定していて、「たく
　　　　　　　　　さんの人に来てもらおう」と
　　　　　　　　　いう狙いがあったそうだが、
　　　　　　　　　店からちょっと遠すぎたのか
　　　　　　　　　もしれない。フリーペーパー
　　　　　　　　　での反省を生かして、今回
　　　　　　　　　 は対象エリアを絞りに絞っ
　　　　　　　　　 た。アト社の担当者も「タ
　　　　　　　　　 ーゲットエリアを狭くした
　　　　　　　　　ことによって、集客につなが
　　　　　　　　　ったのではないか」と見てい
　　　　　　　　　る。
　　　　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　　 チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　11
　　　　　　　　　チラシの反響 高かった 何故

　　　　　　　　　チラシを配る前後で、客数が「
　　　　　　　　　13～15％伸びた」「20％も増え
　　　　　　　　　た」といった数字を見ても、ピ
　　　　　　　　　ンとこない人も多いかもしれな
　　　　　　　　　い。一般的に、ポスティングの
　　　　　　　　　反応率はどのくらいなのか。業
　　　　　　　　　界的には0.01％～0.3％と言われ
　　　　　　　　　ている中で、吉祥寺店がチラシ
　　　　　　　　　に掲載したクーポンを回収した
　　　　　　　　　のは、なんと2.8％。　ポステ
　　　　　　　　　ィングを手掛けたアト社（東京
　　　　　　　　　都千代田区）によると「クーポ
　　　　　　　　　ン付きのチラシの場合、反応率
　　　　　　　　　は2％でも高い」そうなので、
　　　　　　　　　3％近い数字は業界関係者から
　　　　　　　　　見ても、「ものすごく高い」と
　　　　　　　　　いう印象を受けるそうだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　 チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　10
　　　　　　　　　チラシクーポンで距離の壁を

「　　　　　　　　吉祥寺の北側は飲食店がものす
　　　　　　　　　ごく多いので、その中から選
　　　　　　　　　んでもらわなければいけませ
　　　　　　　　　ん。北東エリアに住んでいる
　　　　　　　　　人にとって『俺のイタリアン
　　　　　　　　　吉祥寺店』はわざわざ足を
　　　　　　　　　運ばなければいけないところ。
　　　　　　　　　たくさんの店が並んでいると
　　　　　　　　　ころを越えていかなければい
　　　　　　　　　けないので、なにかの“きっか
　　　　　　　　　け”が必要になるかなと思い
　　　　　　　　　まして、チラシにクーポン（
　　　　　　　　　デザート盛り合わせ無料など）
　　　　　　　　　を付けました。3エリアともク
　　　　　　　　　ーポンを付けたのですが、『
　　　　　　　　　ちょっと行ってみるか』と感
　　　　　　　　　じたのは北東エリアの人が多
　　　　　　　　　かったのかもしれません」
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　9
　　　　　　　　　　　北東エリアは20％増

　　　　　　　　　　では、南エリアはどうだった
　　　　　　　　　　のか。配布前後で、客数はほ
　　　　　　　　　　ぼ同じ。チラシを配る前に「
　　　　　　　　　　線路を越えて、お店に来るの
　　　　　　　　　　はちょっとハードルが高いの
　　　　　　　　　　ではないか」と予測していた
　　　　　　　　　　ので、その通りの結果となっ
　　　　　　　　　　た。最後に、北東エリアはど
　　　　　　　　　　うだったのか。3エリアの中で
　　　　　　　　　　最も高い20％の伸びを示した
　　　　　　　　　　のだ。この数字について、橋
　　　　　　　　　　本さんはこのように見ている。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　８
　　　　　　　　　　チラシの効果は

　　　　　　　　　　店まで歩くにはちょっと距
　　　　　　　　　　離があるので、移動手段は
　　　　　　　　　　自転車が考えられる。しか
　　　　　　　　　　し、ひと昔と違って、テキ
　　　　　　　　　　トーに自転車を停めてお店
　　　　　　　　　　に入るわけにはいかない。
　　　　　　　　　　「チラシが届いてたので、
　　　　　　　　　　フラっと店に行ってみるか」
　　　　　　　　　　と気軽に足を運ぶ人が少な
　　　　　　　　　　いのではないかと見ていた
　　　　　　　　　　のだ。いわば消去法のよう
　　　　　　　　　　なカタチで北西エリアから
　　　　　　　　　　の来店を期待していたわけ
　　　　　　　　　　だが、結果はどうだったの
　　　　　　　　　　か。ポスティング前と比べ
　　　　　　　　　　て、北西の客数は13～15％
　　　　　　　　　　ほど伸びたという。まずま
　　　　　　　　　　ずの数字である。
　　　　　　　　　　（次回に続く（

　　　　　　　　　　 チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　７
　　　　　　　　　　北東エリアは期待できない

　　　　　　　　　　吉祥寺店のスーパーバイザー
          　　　　　　　 を担当する橋本改さん（執行
　　　　　　　　　　役員）は、3エリアの中で北
　　　　　　　　　　西に期待を寄せていた。いや
　　　　　　　　　　、より正確に言うと、北東か
　　　　　　　　　　らの集客をあまり見込んでい
　　　　　　　　　　なかったのだ。なぜか。吉祥
　　　　　　　　　　寺の地理に詳しい人であれば
　　　　　　　　　　想像できるかと思うが、駅の
　　　　　　　　　　北側には百貨店もあれば家電
　　　　　　　　　　量販店もあれば飲食店もたく
　　　　　　　　　　さんある。週末だけでなく平
　　　　　　　　　　日もにぎわっているところな
　　　　　　　　　　ので、北東エリアに住んでい
　　　　　　　　　　る人が店に足を運ぶには「そ
　　　　　　　　　　こを越えて」いかなければい
　　　　　　　　　　けない。
　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　６
　　　　　　　　　　５分内３地域分けチラシ配布

「　　　　　　　　　吉祥寺店は地域密着型の店舗
　　　　　　　　　　なので、SNSなどを活用する
　　　　　　　　　　のではなく、チラシをつくっ
　　　　　　　　　　てそれを投函していこう」と
　　　　　　　　　　なったわけだが、どこに配れ
　　　　　　　　　　ばいいのかという問題があっ
　　　　　　　　　　た。手探りではあったもの
　　　　　　　　　　の、店を起点に、北東、北
　　　　　　　　　　西、南の3つのエリアにわけ
　　　　　　　　　　てみた。詳しい場所につい
　　　　　　　　　　ては、下の地図を見ていた
　　　　　　　　　　だきたい。店から約1キロ圏
　　　　　　　　　　内をターゲットに定めて、
　　　　　　　　　　各エリアで1万～2万部ほど
　　　　　　　　　　配って回ったのだ。

３つのエリアにわけてチラシを配布した

　　　　　　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　５
　　　　　　　　　　　チラシでランチ営業の宣伝

　　　　　　　　　　　会社としてはこの「思い込み
　　　　　　　　　　　」には気を使っていて、吉祥
　　　　　　　　　　　寺店がランチを始めたものの、
　　　　　　　　　　　お客には「ディナーのみ」と
　　　　　　　　　　　いう記憶が刷り込まれている
　　　　　　　　　　　かもしれないと考えた。それ
　　　　　　　　　　　ではないけないということで
　　　　　　　　　　　、チラシを配って「ランチも
　　　　　　　　　　　やっていますよー」という認
　　　　　　　　　　　知を広めようとしたのだ。

フォアグラと牛フィレ肉のロッシーニ風

チーズボロネーゼ ～ヴォルカーノ～

トリュフとポルチーニ茸のビスマルク風

　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　４
　　　　　　　　　立ち食いの印象が強かった

　　　　　　　　ここから先の話は「俺の〇〇
　　　　　　　　」ならではの悩みである。1号
　　　　　　　　　店がオープンすると、当時
　　　　　　　　「立ち食いスタイル」が珍し
　　　　　　　　　いこともあって話題になっ
　　　　　　　　　た。立って食べると回転率
　　　　　　　　　を上げられるので、食材に
　　　　　　　　　コストをかけられる。客か
　　　　　　　　　らすると「えっ、この価格
　　　　　　　　　でこの料理を食べられるの
　　　　　　　　　？」という驚きもあって、
　　　　　　　　　あっという間に人気に火が
　　　　　　　　　ついたのだ。　同社は店を
　　　　　　　　　どんどん店を増やしていっ
　　　　　　　　　たわけだが、数年後には方
　　　　　　　　　針を変更することに。椅子
　　　　　　　　　メインの店を増やしていっ
　　　　　　　　　たものの、いまだに「俺の
　　　　　　　　　〇〇＝立ち食い」と思って
　　　　　　　　　いる人が多いようだ。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　３
　　　　　　　　　開店時は好調だったが

　　　　　　　　　店がオープンしたのは、22
　　　　　　　　　年11月のこと。「今後
　　　　　　　　　のことを考えたときに
　　　　　　　　　、郊外にも店を出したほ
　　　　　　　　　うがいいよね」というこ
　　　　　　　　　とで、住宅街に出店した。
　　　　　　　　　それにしても、なぜチラ
　　　　　　　　　シを配ることにしたのか
　　　　　　　　　。店がオープンした当初
　　　　　　　　　、ご祝儀相場もあって好
　　　　　　　　　調に推移したという。しか
　　　　　　　　　し、商圏が狭いというこ
　　　　　　　　　ともあって、初めての客
　　　　　　　　　が“一周”するのは想定よ
　　　　　　　　　りも速かった。「なんと
　　　　　　　　　か手を打たなければい
　　　　　　　　　けない」ということで、
　　　　　　　　　吉祥寺店はランチを始
　　　　　　　　　めることにしたのだ（
　　　　　　　　　それまではディナーの
　　　　　　　　　み）。
　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　
　　　　　　　　　チラシでどこから来た 
　　　　　　　　　か調査　　　　連載　　　２
　　　　　　　　　駅から５分の住宅立地

　　　　　　　　　吉祥寺といえば、住みたい街
　　　　　　　　　ランキングで毎年のように上
　　　　　　　　　位にランクインする人気エリ
　　　　　　　　　ア。駅の近くに商業施設や飲
　　　　　　　　　食店がひしめきあっていたり
　　　　　　　　　、井の頭公園があって自然が
　　　　　　　　　豊富であったり、ターミナル
　　　　　　　　　駅なので交通の便がよかっ
　　　　　　　　　たり。そんな環境が整って
　　　　　　　　　いるので「ココに住みたい
　　　　　　　　　」という人が多いわけだが、
　　　　　　　　　都内の繁華街のようなにぎ
　　　　　　　　　やかさはない。吉祥寺店も
　　　　　　　　　駅から徒歩5～6分のところ
　　　　　　　　　にあって、そこからちょっ
　　　　　　　　　と歩くと家がたくさん並ん
　　　　　　　　　でいる。
　　　　　　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　チラシでどこから来た
　　　　　　　　　　か調査　　　新連載　　　Ⅰ
　　　　　　　　　　俺のイタリアン吉祥寺店

　　　　　　　　　　また、家のポストにチラシが
　　　　　　　　　　入っていたよ。ゴミ箱にポイ
　　　　　　　　　　だな――。こうした人も多い
　　　　　　　　　　だろうが、デジタル広告が広
　　　　　　　　　　がっている中、チラシのポス
　　　　　　　　　　ティングを使って客数を伸ば
　　　　　　　　　　している店がある。飲食チェ
　　　　　　　　　　ーンの「俺のイタリアン 吉祥
　　　　　　　　　　寺店」（東京都武蔵野市）だ。
　　　　　　　　　　運営しているのは、俺の株式
　　　　　　　　　　会社（東京都中央区）。2011
　　　　　　　　　　年9月、新橋に「俺のイタリア
　　　　　　　　　　ン」をオープンして以来、「
　　　　　　　　　　俺の〇〇」を続々とオープン
　　　　　　　　　　させ、行列ができる店として
　　　　　　　　　　話題を集めた。「『俺の〇〇
　　　　　　　　　　』といえば、立って食べると
　　　　　　　　　　ころだよね。銀座とか新橋とか
　　　　　　　　　　繁華街に店が多いイメージがあ
　　　　　　　　　　るけれど、吉祥寺のような住宅
　　　　　　　　　　街にもあるのね」などと思われ
　　　　　　　　　　たかもしれない。
　　　　　　　　　　土肥義則　ITmedia
　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　 首都圏で急増中　　new
　　　　　　　　　　　 コスモス薬品　最終回　18
　　　　　　　　　　　値上げラッシュが分枝点に
　　　　　　　　　　　しかし、安く商品を提供す
　　　　　　　　　　　るために、自社の利幅を削
　　　　　　　　　　　るという場当たり的な価格
　　　　　　　　　　　訴求は持続性もなく、続け
　　　　　　　　　　　れば自社の経営を維持でき
　　　　　　　　　　　ない。フード＆ドラッグに
　　　　　　　　　　　しても、PB小売業にしても
　　　　　　　　　　　、安く商品提供できる企業
　　　　　　　　　　　は、相応のインフラ構築に
　　　　　　　　　　　よる生産性向上が前提とな
　　　　　　　　　　　っている。インフラを整備
　　　　　　　　　　　することなく、こうしたチ
　　　　　　　　　　　ェーンと同じ土俵で持久戦
　　　　　　　　　　　をすることは不可能なのだ。
　　　　　　　　　　　最近、地場中小スーパーの
　　　　　　　　　　　経営破綻のニュースが増え
　　　　　　　　　　　つつある。値上げラッシュ
　　　　　　　　　　　は、消費者にとっても、事
　　　　　　　　　　　業者にとっても大きな時代
 　　　　　　　　　　　の分岐点となるかもしれな
　　　　　　　　　　　　い。　
　　　　　　　　　　　　（今回最終回です）　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　   首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　 コスモス薬品　　連載  17
　　　　　　　　　　　　賃金上昇迄節約志向続く

　　　　　　　　　　　「実際に手に取ってみると
　　　　　　　　　　　十分な品質が感じられてコ
　　　　　　　　　　　スパがいい」と評価する人
　　　　　　　　　　　がさらに増えつつあるのか
　　　　　　　　　　　もしれない。インフレ環境
　　　　　　　　　　　への転換期に入り、賃金上
　　　　　　　　　　　昇が追い付くまで消費者は
　　　　　　　　　　　節約モードにならざるを得
 　　　　　　　　　　　ない。支出頻度の高い生
　　　　　　　　　　　活必需品に関しても、バス
　　　　　　　　　　　ケット価格で安さを提供し
　　　　　　　　　　　てくれる店を選ぶ傾向はさ
　　　　　　　　　　　らに強まっていくことが予
　　　　　　　　　　　想される。
　　　　　　　　　　　（次回最終回です））

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　 コスモス薬品　　連載  16
　　　　　　　　　　　価格だけでなく品質向上

　　　　　　　　　　　ただ、こうしたPBが売れ
　　　　　　　　　　　るようになってきたのは、
　　　　　　　　　　　単に消費者の価格志向が
　　　　　　　　　　　強まったことだけが要因
　　　　　　　　　　　ではない。企業努力によ
　　　　　　　　　　　って、PBの品質自体が向
　　　　　　　　　　　上しているという点も評
　　　　　　　　　　　価すべきだろう。最大手
　　　　　　　　　　　のイオンは言うまでもな
　　　　　　　　　　　いが、業務スーパーなど
　　　　　　　　　　　のPBはこれまでもSNSで
　　　　　　　　　　　「思ったよりコスパがい
　　　　　　　　　　　い」と話題になっていた
　　　　　　　　　　　。業務スーパーは自社内
　　　　　　　　　　　にさまざまな製造工程を
　　　　　　　　　　　包含したサプライチェー
　　　　　　　　　　　ンの構築に努めており、
　　　　　　　　　　　生産性を向上させること
　　　　　　　　　　　で安さを実現している。
　　　　　　　　　　　（次回に続くf）

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　 コスモス薬品　　連載  15
　　　　　　　　　　　PB取り扱いスーパ―好調

　　　　　　　　　　　スーパー業界でもPBを軸と
　　　　　　　　　　　して品ぞろえしている業
　　　　　　　　　　　務スーパー（神戸物産、
　　　　　　　　　　　兵庫県、売り上げ4615億
　　　　　　　　　　　円）や大黒天物産（岡山
　　　　　　　　　　　県、同2422億円）の売り
　　　　　　　　　　　上げも好調に推移してい
　　　　　　　　　　　る。両社が一般的な食品
　　　　　　　　　　　スーパーを大きく上回っ
　　　　　　　　　　　て売り上げを伸ばして
　　　　　　　　　　　いることは、図表6でも
　　　　　　　　　　　確認できる。

｛図表6】各社IR資料、全日本スーパーマーケット協会販売統計より著者作成
　　　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　
　　　　　　　　　　　   コスモス薬品　　連載  14
　　　　　　　　　　　　イオンPB大幅売上UP

　　　　　　　　　　　　イオンのPBであるトップ
　　　　　　　　　　　　バリュの売り上げは、今
　　　　　　　　　　　　期に入って近年では最高
　　　　　　　　　　　　となる前年比11.5％の伸
　　　　　　　　　　　　びを示し、今後さらに伸
　　　　　　　　　　　　びるという見通しである
　　　　　　　　　　　　。イオンは、値上げラッ
　　　　　　　　　　　　シュが始まってすぐに大
　　　　　　　　　　　　半のトップバリュの価格
　　　　　　　　　　　　据え置きを宣言。最近で
　　　　　　　　　　　　は、一部商品において値
　　　　　　　　　　　　下げすることも発表して
　　　　　　　　　　　　いる。この選択が功を奏
　　　　　　　　　　　　して、これまでは手に取
　　　　　　　　　　　　らなかった消費者がPBを
　　　　　　　　　　　　選び始めたようだ（図表
　　　　　　　　　　　　5）。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

【
｛図表5】イオン　IR資料より著者作成
　　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　
　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載  13
　　　　　　　　　　　PBに消費者流れる
　　　　　　　　　　　消費者の節約志向はプライ
　　　　　　　　　　　ベートブランド（PB）商品
　　　　　　　　　　　の動きにも表れている。こ
　　　　　　　　　　　れまで日本の消費者はナシ
　　　　　　　　　　　ョナルブランド（NB）信仰
　　　　　　　　　　　が強く、価格的に多少安か
　　　　　　　　　　　ったとしてもPBよりNBを選
　　　　　　　　　　　ぶという傾向が強いといわ
　　　　　　　　　　　れてきた。しかし、収入が
　　　　　　　　　　　増えない中、急速な値上げ
　　　　　　　　　　　ラッシュが続いたことで、
　　　　　　　　　　　価格が安いPBを購入する人
　　　　　　　　　　　が増えつつある。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載  12
　　　　　　　　　　　競争激化

　　　　　　　　　　　食品に人手をかけて、より
　　　　　　　　　　　よい商品や品ぞろえを提供
　　　　　　　　　　　することを目指しているス
　　　　　　　　　　　ーパーにとって、食品を集
　　　　　　　　　　　客商材と見なして薄利で提
　　　　　　　　　　　供するフード＆ドラッグは
　　　　　　　　　　　とても嫌な存在だ。フード
　　　　　　　　　　　＆ドラッグ各社は出店スピ
　　　　　　　　　　　ードも速く、次々と店勢圏
　　　　　　　　　　　を拡大。価格転嫁と運営コ
　　　　　　　　　　　スト上昇に苦慮している食
　　　　　　　　　　　品スーパー業界に与える影
　　　　　　　　　　　響は、これまで以上に増し
　　　　　　　　　　　ているようだ。　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載  11
　　　　　　　　　　　コスモス食品売上急拡大

　　　　　　　　　　　また、図表4はコスモス薬品
　　　　　　　　　　　の食品売上だけを抽出。その
　　　　　　　　　　　増減率の推移を表したものだ
　　　　　　　　　　　が、最近になって急速に伸
　　　　　　　　　　　びていることが分かる。生活
　　　　　　　　　　　必需品であり、簡単に買い物
　　　　　　　　　　　の量を減らせない食品に関し
　　　　　　　　　　　て、消費者は安く買える店と
　　　　　　　　　　　してフード＆ドラッグの利用
　　　　　　　　　　　を増やすという方向に向かっ
　　　　　　　　　　　ているのだろう。

’図表4】コスモス薬品　有価証券報告書より著者作成

　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載  10
　　　　　　　　　　　フーズ＆ドラッグが受け皿に

　　　　　　　　　　　実質賃金が20カ月連続でマイ
　　　　　　　　　　　ナスとなり、消費者の懐事情
　　　　　　　　　　　はかなり厳しい状況に追い込
　　　　　　　　　　　まれつつある。なかでも所得
　　　　　　　　　　　が少ない層にとって、生活必
　　　　　　　　　　　需品である食品の値上がりに
　　　　　　　　　　　より、世帯支出に占める食品
　　　　　　　　　　　の割合が大幅に上昇。他に割
　　　　　　　　　　　ける予算が乏しくなった。そ
　　　　　　　　　　　うした環境下で消費者ができ
　　　　　　　　　　　る対策は限られており、安い
　　　　　　　　　　　店を選んで買い物するのも重
　　　　　　　　　　　要な手段となっている。フー
　　　　　　　　　　　ド＆ドラッグはこうしたニー
　　　　　　　　　　　ズの受け皿として、これまで
　　　　　　　　　　　以上に地域住民の支持が集ま
　　　　　　　　　　　り始めているようなのである
　　　　　　　　　　　。図表3は上場フード＆ドラ
　　　　　　　　　　　ッグ3社の売上動向を食品スー
　　　　　　　　　　　パーと比較したものだが、3
　　　　　　　　　　　社がスーパーを大きく上回
　　　　　　　　　　　っていることが分かるだろう。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　
　　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載  ９
　　　　　　　　　　　　地方の薬品販売勢力拡大

　　　　　　　　　　　　コスモスを筆頭に九州から
　　　　　　　　　　　　は、ドラッグストアモリ（
　　　　　　　　　　　　福岡県、売り上げ1822億
　　　　　　　　　　　　円）、サンドラッグ傘下
　　　　　　　　　　　　のダイレックス（佐賀県
　　　　　　　　　　　　、同2885億円）、北陸か
　　　　　　　　　　　　らはクスリのアオキ（石
　　　　　　　　　　　　川県、同3788億円）、ゲ
　　　　　　　　　　　　ンキー（福井県、同1640
　　　　　　　　　　　　億円）といった有力企業
　　　　　　　　　　　　が勢力を拡大。昨今の値
 　　　　　　　　　　　 上げラッシュで、その勢
　　　　　　　　　　　　いがさらに加速している
　　　　　　　　　　　　。フード＆ドラッグは、
　　　　　　　　　　　　相次ぐ値上げの中で、節
　　　　　　　　　　　　約せざる得ない消費者の
　　　　　　　　　　　　駆け込み寺ともいうべき
　　　　　　　　　　　　存在になりつつあるのだ。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　首都圏で急増中　　　
　　　　　　　　　　　　コスモス薬品　　連載　 ８
　　　　　　　　　　　　地元食品スーパ―に脅威
　　　　　　　　　　　　食品を薄利で提供するので、
　　　　　　　　　　　　消費者にとってはかなりう
　　　　　　　　　　　　れしい存在だが、その分、
　　　　　　　　　　　　進出地域の食品スーパー
　　　　　　　　　　　　にとっては大きな脅威と
　　　　　　　　　　　　なっている。地方のドラ
　　　　　　　　　　　　ッグストアの中にはこう
　　　　　　　　　　　　したフード＆ドラッグと
　　　　　　　　　　　　呼ばれる食品強化型のチ
　　　　　　　　　　　　ェーンがいくつもあるが
　　　　　　　　　　　　、おおむねコスモスと似
　　　　　　　　　　　　 た収益構造を持ち、食品
　　　　　　　　　　　　の低価格販売で消費者の
　　　　　　　　　　　　支持を得て各地で存在感
　　　　　　　　　　　　を増している。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）


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