４．定期借地借家アドバイザー 48

き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

 　　　　　　　　   　     プロフィール 　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　　     バックナンバ
　　　　　　　　　　 　バックナンバー2

　　　　　　　 春華堂うなぎパイ　   new
　　　　　　　 コロナ禍の復活　 連載　5
　　　　　　　20年度35％減でで着地

　　　　　　　その後、夏から始まった「
　　　　　　　Go To トラベルキャンペー
　　　　　　　ン」によって静岡にも観光
　　　　　　　客が戻ってきた。比例して
　　　　　　　売り上げも回復し、最終的
　　　　　　　に 20  年度の業績は前年比
　　　　　　　35％減で着地した。「  Go
　　　　　　　To   トラベルのおかげで爆
　　　　　　　発的に人が動いたのと、コ
　　　　　　　ロナの波が  2、3 回落ち着
　　　　　　　いたときに少し売り上げが
　　　　　　　伸びたため、（前年の）半
　　　　　　　減よりは上振れしたのかな
　　　　　　　と思います」と山崎社長は
　　　　　　　話す。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 春華堂うなぎパイ　   
　　　　　　　 コロナ禍の復活　 連載　4
　　　　　　　初めての生産調整休業

　　　　　　　とはいえ、売ることができ
　　　　　　　ない商品を今までのペース
　　　　　　　で作り続けることはできな
　　　　　　　い。断腸の思いで、20年3
　　　　　　　月13日から5日間、生産拠
　　　　　　　点である「うなぎパイファ
　　　　　　　クトリー」および浜北工場
　　　　　　　の操業を一時休止した。こ
　　　　　　　れまで停電やメンテナンス
　　　　　　　などで数日間止めることは
　　　　　　　あったが、生産調整のため
　　　　　　　に休業するのは130年以上
　　　　　　　続く同社の歴史で初めての
　　　　　　　ことだった。「工場を止め
　　　　　　　るのは嫌でした。ただ、そ
　　　　　　　のニュースを見た人たちが
　　　　　　　応援してくれて、瞬間的に
　　　　　　　売り上げが上がりました。
　　　　　　　それがあって、前倒しで生
　　　　　　　産を再開することができた
　　　　　　　のです」と山崎社長は振り
　　　　　　　返る。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　春華堂うなぎパイ　   
　　　　　　　 コロナ禍の復活　 連載　3
　　　　　　　通販はしない不文律

　　　　　　　駅などで販売できなければ、
　　　　　　　インターネット通販がある
　　　　　　　ではないかと思うだろう。
　　　　　　　実際、菓匠三全（仙台市）
　　　　　　　の「萩の月」や、赤福（三
　　　　　　　重県伊勢市）の「赤福」な
　　　　　　　ど、コロナ禍で各地のお土
　　　　　　　産品がネット販売に踏み切
　　　　　　　った。しかし、うなぎパイ
　　　　　　　は通販をしないという不文
　　　　　　　律がある。理由は、商品の
　　　　　　　破損を防ぐためだ。うなぎ
　　　　　　　パイは職人の手によってパ
　　　　　　　イ生地が9000層も折り重ね
　　　　　　　られており、非常に割れや
　　　　　　　すい。「壊れてもいいから
　　　　　　　売ってほしい」という声が
　　　　　　　ネット上などに溢（あふ）
　　　　　　　れたが、春華堂は決して掟
　　　　　　　（おきて）を破ることはな
　　　　　　　かった。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　春華堂うなぎパイ　   
　　　　　　　 コロナ禍の復活　　連載　2
　　　　　　　 売り上げの8割占める

　　　　　　　　同社の看板商品「うなぎパ
　　　　　　　イ」は、静岡の銘菓として押
　　　　　　　しも押されもせぬトップ人気
　　　　　　　を誇る。年間生産数は約8000
　　　　　　　万本。実に春華堂の売上高の
　　　　　　　8  割以上がうなぎパイによる
　　　　　　　ものだ。しかし、コロナは人
　　　　　　　の移動とともに、うなぎパイ
　　　　　　　の売り上げをそっくりそのま
　　　　　　　ま奪い去った。

静岡を代表するお土産品「うなぎパイ」（写真：筆者撮影）

　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　      春華堂うなぎパイ　   
　　　　　　　  コロナ禍の復活　新連載　1

                           67％減、過去最大の減少幅
                           ――。JR東海が発表した20
                           20年度決算に衝撃が走った。
                           新型コロナウイルスによっ
                           て東海道新幹線の年間利用
                           者数は前年度から 7 割近く
                           も減り、最終赤字は   2015
                           億円に上った。長らく日本
                           の経済成長を下支えしてき
                           た東海道新幹線がもがき苦
                           しんでいる。その余波をも
                           ろに受けたのが沿線各地の
                           お土産品だ。「雇用調整助
　　　　　　　  成金に助けられた。あれが
　　　　　　　  なかったらやばかったかも
　　　　　　　  しれない」と、 静岡県浜
　　　　　　　  松市に本社を構える春華堂
　　　　　　　  の山崎貴裕社長は絞り出す
　　　　　　　  ような声でつぶやいた。
　　　　　　　　　　　　伏見学　ITnedia
　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　 小池屋が仕掛ける　new
                          販促戦略       最終回　  13
　　　　　　　コアなファンが増えている

　                      それに、プレゼントキャン
                          ペーンは、新たなファンを
                          獲得するきっかけにもなり
                          ます。フォロワーと公式ア
                          カウントでコミュニケーシ
                          ョンをとることで、コアな
                          ファンが増えているのも確
                          かです。これからもプレゼ
                          ントキャンペーンは、定期
                          的に実施していきたいです
                          ね」
                           (今回最終階です）

　　　　　　　 小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　12
　　　　　　　SNSユーザーの熱量の高さ

　　　　　　　堀崎氏は、プレゼントキャ
　　　　　　　ンペーンを続けるのは「応
　　　　　　　募してくれるユーザーの熱
　　　　　　　量の高さ」を感じているか
　　　　　　　らだという。「SNSではブ
　　　　　　　ランドの認知がどこまでで
　　　　　　　きるのかが課題の一つです。
　　　　　　　その際に大事だと感じてい
　　　　　　　るのは、プレゼントに応募
　　　　　　　するユーザーの熱量の高さ
　　　　　　　ですね。自分から情報を取
　　　　　　　りにきてくれますし、ツイ
　　　　　　　ートをよく見てくださって
　　　　　　　います。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　 小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　11
 　　　　　　　ＳＮＳのプレゼント成功に

　　　　　　　一方で、SNSのプレゼント
　　　　　　　キャンペーンを今後も重視
　　　　　　　していく。湖池屋はコロナ
　　　　　　　禍で、ルームウェアをプレ
　　　　　　　ゼントする「じゃがいも心
　　　　　　　地」のキャンペーンや、テ
　　　　　　　レワークのおやつに小さく
　　　　　　　て食べやすい「ハッシュド
　　　　　　　ポテト」を提案するプレゼ
　　　　　　　ントキャンペーンなども成
　　　　　　　功させてきた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　10
　　　　　　　ＥC限定商品の開発

　　　　　　　SNSはメーカーにとっては
　　　　　　　販促のツールだけでなく、
　　　　　　　コメントによって客の生の
　　　　　　　声を知る場にもなる。湖池
　　　　　　　屋では今後、SNSで寄せら
　　　　　　　れた声を反映させた新しい
　　　　　　　商品や企画、EC限定商品な
　　　　　　　どの開発も考えているとい
　　　　　　　う。

じゃがいも心地」のキャンペーンなど湖池屋のSNS販促戦略
                                 (j次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　9
　　　　　　　Webの連動効果

　　　　　　　さらに、初めてWebでのプ
　　　　　　　レゼントキャンペーンを連
　　　　　　　動したことで、Twitterのリ
　　　　　　　ツイート数も、TwitterとW
　　　　　　　ebのそれぞれのプレゼント
　　　　　　　キャンペーン参加者数も、
　　　　　　　過去最高を記録しました。
　　　　　　　Twitterのリツイートは、1
　　　　　　　ツイートにつき平均3.4万
　　　　　　　です。28 日間投稿を続け
　　　　　　　ましたので、3.4万の28倍
　　　　　　　もリツイートされたこと
　　　　　　　になります。これだけリ
　　　　　　　ツイートされた要因には、
　　　　　　　湖池屋プライドポテトが
　　　　　　　お客さまにとって興味の
　　　　　　　あるブランドだったこと
　　　　　　　もあると思います。その
　　　　　　　上で、テレビCMとSNS
　　　　　　　それぞれで湖池屋プライ
　　　　　　　ドポテトを知った人が一
　　　　　　　緒に盛り上がったことで、
　　　　　　　キャンペーンの成功につ
　　　　　　　ながったと考えています」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける
                          販促戦略       　連載　　8
　　　　　　　Webでプレゼント取り組む

　　　　　　　このキャンペーンで新たに
　　　　　　　取り組んだのは、Twitterに
　　　　　　　加えて、Webでもプレゼン
　　　　　　　トキャンペーンを実施した
　　　　　　　ことだ。Webでは永野芽郁
　　　　　　　さんのサイン入りポスター
　　　　　　　をプレゼントとして用意し
　　　　　　　た。すると、全ての取り組
　　　　　　　みが連動して相乗効果が生
　　　　　　　まれたという。「CMリリー
　　　　　　　ス公開にあわせ、一番アク
　　　　　　　ティブ率が高い午前中にコ
　　　　　　　イケヤ【公式】Twitterで放
　　　　　　　送前のCMを流しました。
　　　　　　　『こちらで一足先に見るこ
　　　　　　　とができます』とリアルタ
　　　　　　　イム性を重視しながら発信
　　　　　　　することで、大きな反応が
　　　　　　　ありましたね。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　7
　　　　　　　テレビとＳNS連動成功例
　　　　　　　テレビCMとSNSの連動で
　　　　　　　成功した事例が、今年2月
　　　　　　　にリニューアル発売した「
　　　　　　　湖池屋プライドポテト」の
　　　　　　　プレゼントキャンペーンだ
　　　　　　　った。テレビCMでは女優
　　　　　　　の永野芽郁さんを起用。
　　　　　　　Twitterの公式アカウントを
　　　　　　　フォローし、「湖池屋プラ
　　　　　　　イドポテト」のプレゼント
　　　　　　　キャンペーンの公式ツイー
　　　　　　　トをリツイートすると、抽
　　　　　　　選で6袋セットが当たると
　　　　　　　いうものだった。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　6
　　　　　　　テレビとSNS連動させる

　　　　　　　堀崎氏によると、SNSを発
　　　　　　　信する際には、テレビCM
　　　　　　　と連動させることも意識し
　　　　　　　ているという。「テレビC
　　　　　　　Mで最初に露出した上で、
　　　　　　　SNSを使ってより深い情報
　　　　　　　を発信していくイメージで
　　　　　　　す。テレビの視聴時間より
　　　　　　　もSNSの視聴時間の方が増
　　　　　　　えていますが、テレビCM
　　　　　　　はやはり見ている人がたく
　　　　　　　さんいますので、SNSを有
　　　　　　　効活用してCMを広げてい
　　　　　　　ければと考えていま

Twitterアカウント「コイケヤ【公式】」のカバー写真

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　小池屋が仕掛ける　new
                          販促戦略       　連載　　5
　　　　　　　LINEやFacebookでも発信

　　　　　　　コイケヤ【公式】について
　　　　　　　は、平日はほぼ毎日ツイー
　　　　　　　トするなどして動かしてい
　　　　　　　ます。その時々にエゴサー
　　　　　　　チもしながら、お客さまが
　　　　　　　どういう情報を求めている
　　　　　　　のかを意識して発信してい
　　　　　　　ますね」湖池屋ではTwitter
　　　　　　　以外にもLINEやFacebookも
　　　　　　　活用している。LINEではオ
　　　　　　　ンラインショップの会員向
　　　　　　　けに情報を発信。Facebook
　　　　　　　ではオンラインショップで
　　　　　　　販売している最高級のポテ
　　　　　　　トチップスなど、高価格帯
　　　　　　　の商品の情報を投稿してい
　　　　　　　る。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　4
　　　　　　　深いコミュニケーション
　　　　　　　「SNSの活用は、商品の情
　　　　　　　報をお客さまに届けること
　　　　　　　によってのコミュニケーシ
　　　　　　　ョンを目標にしています。
　　　　　　　コイケヤ【公式】では、商
　　　　　　　品の情報やプレゼントキャ
　　　　　　　ンペーンを発信することで、
　　　　　　　身近に感じて興味を持った
　　　　　　　人に、店頭で商品を購入し
　　　　　　　ていただくきっかけになれ
　　　　　　　ばと考えています。ムッシ
　　　　　　　ュ・コイケヤではより深い
　　　　　　　ファンとのコミュニケーシ
　　　　　　　ョンを図っています。

　　　　　　　 小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　3
　　　　　　　アカントは2つだけ
                          湖池屋のTwitterアカウント
                          「コイケヤ【公式】」はフ
                          ォロワー数が6月現在で55
                          万人を誇り、同社のSNSを
                          使ったマーケティングの重
                          要な柱になっている。多く
                          の菓子メーカーでは、商品
                          のブランド別にアカウント
                          を作っているが、湖池屋の
                          アカウントは「コイケヤ【
                          公式】」と「ムッシュ・コ
                          イケヤ」（約8万フォロワ
                          ー）の2つだけ。アカウン
                          トの使い分けを堀崎氏は次
                           のように説明する。
                            (次回に続く）

                          小池屋が仕掛ける　
                          販促戦略       　連載　　2
　　　　　　　パネリスト企業
　　　　　　　湖池屋は、先進的なデジタ
　　　　　　　ル販促に取り組む企業によ
　　　　　　　るオンラインセミナー「デ
　　　　　　　ジタル販促×SNS最前線」
　　　　　　　（アライドアーキテクツ主
　　　　　　　催）にパネリスト企業とし
　　　　　　　て参加。マーケティング本
　　　　　　　部広報部広報課の堀崎知穂
　　　　　　　氏（「崎」の正式表記は「
　　　　　　　大」ではなく「立」）が登
　　　　　　　壇して、同社の取り組みを
　　　　　　　語った。ITmedia ビジネス
　　　　　　　オンラインでは堀崎氏に
　　　　　　　Twitterを活用したデジタル
　　　　　　　販促の戦略について聞いた。
　　　　　　　（次回に続く）

                          小池屋が仕掛ける
                          販促戦略       新連載　　1

　　　　　　　菓子メーカーの湖池屋は、
　　　　　　　Twitterを活用した新商品の
　　　　　　　販促に力を入れている。フ
　　　　　　　ォロワーは55万人を超えて
　　　　　　　いて、公式アカウントのつ
　　　　　　　ぶやきをリツイートした人
　　　　　　　に抽選でプレゼントを提供
　　　　　　　するキャンペーンも好評だ。
　　　　　　　2 月にリニューアルした「
　　　　　　　湖池屋プライドポテト」の
　　　　　　　プレゼントキャンペーンで
　　　　　　　は、テレビ CM と  Twitter、
　　　　　　　Webを連動させて、28日間
　　　　　　　で 1日平均3.4万リツイート
　　　　　　　を達成し、売り上げにも貢
　　　　　　　献した。
　　　　　　　        田中圭太郎　ITmedia
                          （今回新連載です）

　　　　　　　スシロー初めての2つ　new
　　　　　　   に 挑戦東京駅　　最終回　7
　　　　　　　ハイブリッド店舗成功するか

　　　　　　　新店舗のスシロー To Goでは、
　　　　　　　「天然南鮪ちらし」（1350円）
　　　　　　　や「特上ちらし寿司」（1280
　　　　　　　円）といった限定商品を先行
　　　　　　　販売する。ハイブリッド店舗
　　　　　　　と、入口・出口が別という 2
　　　　　　　つの初挑戦はお客に支持され
　　　　　　　るか。

店内の様子

無人レジを2台用意

先行販売する特
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　上ちらし寿司

　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　   スシロー初めての2つ　
　　　　　　   に 挑戦東京駅　　　連載　6
　　　　　　　自動お土産ロッカー設置

　　　　　　　また、事前にスマートフォ
　　　　　　　ンなどで予約した商品を店
　　　　　　　員と接触することなく受け
　　　　　　　取れる「自動土産ロッカー
　　　　　　　」を、店舗の外に設置。店
　　　　　　　内で飲食をするお客に近づ
　　　　　　　くことなく商品の購入・受
　　　　　　　け取りを可能とした。

商品を店員と接触せずに受け取れるロッカー
　　　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　スシロー初めての2つ　
　　　　　　   に 挑戦東京駅　　　連載　5
　　　　　　　入り口と出口を分離

　　　　　　　利用客同士の接触を減らす
　　　　　　　ための新しい取り組みも行
　　　　　　　う。従来の店舗では入口と
　　　　　　　出口が一緒だった。そのた
　　　　　　　め、混雑時には“密”な状況
　　　　　　　が生まれやすかった。そこ
　　　　　　　で、店舗の入口と出口を初
　　　　　　　めて分離。来店する客と退
　　　　　　　店する客がスムーズに移動
　　　　　　　できるように配慮した。

これまでは入口と出口が一緒だったが、初めて専用出口を設置
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　スシロー初めての2つ　
　　　　　　   に 挑戦東京駅　　　連載　4
　　　　　　　認知度を上げる

　　　　　　　新店舗オープンの狙いは他
　　　　　　　にもある。八重洲地下街は
　　　　　　　約180のテナントで構成さ
　　　　　　　れており、1日で15万人程
　　　　　　　度が訪れる。多くの人が集
　　　　　　　まる場所に出店することで、
　　　　　　　スシローブランドの認知度
　　　　　　　を上げる。

「スシロー To Go」で販売する寿司は、店内で調理する

　　　　　　　　スシローの店舗はもともと
　　　　　　　　ロードサイドに多く、東京
　　　　　　　　や大阪といった都市部に本
　　　　　　　　格的に出店し始めたのは  2
　　　　　　　　016  年。全店舗数は 599だ
　　　　　　　　が、都市型の店舗は数30に
　　　　　　　　満たない（ 21年7月14日時
　　　　　　　　点）。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　スシロー初めての2つ　
　　　　　　　   に 挑戦東京駅　　　連載　3
　　　　　　　　利用シーンに合わせた提案

　　　　　　　　今回、ハイブリッド店舗と
　　　　　　　　した理由について新店推進
　　　　　　　　部の富山宗明課長は「利用
　　　　　　　　シーンに合わせた提案をす
　　　　　　　　るため」と説明する。八重
　　　　　　　　洲地下街には旅行者やビジ
　　　　　　　　ネスパーソンなど幅広い客
　　　　　　　　層が存在し、ニーズもさま
　　　　　　　　ざまだ。例えば、時間の余
　　　　　　　　裕がある際は、店内で回転
　　　　　　　　寿司を楽しむ。電車に乗る
　　　　　　　　前で時間の余裕がない場合
　　　　　　　　は、地下街の通路に面した
　　　　　　　　スシロー To Goで購入して
　　　　　　　　もらうといった使い分けを
　　　　　　　　想定している。

「スシロー To Go」でしか買えない商品もそろえる

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　スシロー初めての2つ　
　　　　　　　に 挑戦東京駅　　　連載　2
　　　　　　　初のハイブリッド店舗

　　　　　　　八重洲地下街店は、回転寿
　　　　　　　司のスシローとテークアウ
　　　　　　　ト専門店「スシロー To Go」
　　　　　　　を併設した初のハイブリッ
　　　　　　　ド店舗となる。スシロー To
　　　　　　　Goは、コロナ禍で持ち帰り
　　　　　　　の需要が高まったことを受
　　　　　　　けて開発した店舗。駅の改
　　　　　　　札付近にあるのが特徴で、
　　　　　　　通勤・通学のついでに購入
　　　　　　　してもらう狙いがある。20
　　　　　　　21年12月末までに15店舗を
　　　　　　　出店する目標を掲げている。

　店舗の外にテークアウト専門店「スシロー To Go」がある

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　スシロー初めての2つ　
                  に 挑戦東京駅　新連載　1

　　　　　大手回転寿司チェーン「ス
　　　　　シロー」を運営するあきん
　　　　　どスシロー（大阪府吹田市
　　　　　）は7月29日、スシロー八
　　　　　重洲地下街店（東京都中央
　　　　　区）をオープンする。東京
　　　　　駅に直結した地下街の新店
　　　　　舗では、コロナ禍を意識し
　　　　　た新しい試みにチャレンジ
　　　　　する。どういった内容なの
　　　　　か。28日に報道陣に公開さ
　　　　　れた店舗を取材した。

どんな取り組みをしているのか

　　　　　　　　　　　　　　　ITmedia
                     (今回新連載です）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし new
　　　　　　隠された戦略　最終回　  16

　　　　　　創業からの手作り製法を守
　　　　　　りながらも、ブラッシュア
　　　　　　ップを続けている唯一無二
　　　　　　の看板商品「オリジナルチ
　　　　　　キン」、コロナ禍でも効果
　　　　　　を発揮した「2階層マーケテ
　　　　　　ィング戦略」、ユーザー特
　　　　　　性を加味した「DXマーケテ
　　　　　　ィング戦略」。これが、コ
　　　　　　ロナ禍という未曽有（みぞ
　　　　　　う）の経済状況の中でも好
　　　　　　業績を達成している理由で
　　　　　　す。最後まで記事をお読み
　　　　　　頂きありがとうございます
　　　　　　。本記事が少しでも皆さま
　　　　　　のご参考になれば幸いです。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   15
　　　　　　商品力が基本

　　　　　　当社でも数多くの飲食店の
　　　　　　Googleマイビジネス活用戦
　　　　　　略のお手伝いをしています
　　　　　　が、ここまで同サービスを
　　　　　　徹底活用できているブラン
　　　　　　ドはまだまだ少ないのが実
　　　　　　情です。そうした意味では、
　　　　　　KFCは商圏内のデジタルマ
　　　　　　ーケティングにおいてもか
　　　　　　なり優位に立てていると言
　　　　　　えます。しかし、たとえ情
　　　　　　報発信力が優れていても、
　　　　　　商品力が低ければ継続的な
　　　　　　顧客の支持を得られません。
　　　　　　逆に商品力の低い企業が、
　　　　　　マーケティングを強めるこ
　　　　　　とは「不満足の宣伝」をし
　　　　　　ているのと一緒なのです。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   15
　　　　　　定期的な情報発信が重要
　　　　　　実はGoogleマイビジネスで
　　　　　　は、こうした情報発信がと
　　　　　　ても重要になります。細か
　　　　　　いアルゴリズムについては、
　　　　　　かなりマニアックな話にな
　　　　　　るので割愛しますが、端的
　　　　　　に言うと定期的に最新情報
　　　　　　を発信している店舗の閲覧
　　　　　　数が増える傾向があります。
　　　　　　同社では約1週間に1回程度、
　　　　　　全店で一斉にこうしたコン
　　　　　　テンツを配信し続けること
　　　　　　で、店舗近隣商圏内のユー
　　　　　　ザーに対するPRを継続的に
　　　　　　行っているのです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   14
　　　　　　戦略的に取り組む

　　　　　　KFCはこのGoogleマイビジ
　　　　　　ネスに対しても、戦略的に
　　　　　　取り組んでいます。その一
　　　　　　例を紹介します。皆さんの
　　　　　　スマホに表示されているG
　　　　　　oogleの検索窓で「ケンタ
　　　　　　ッキーフライドチキン」と
　　　　　　検索してみてください。近
　　　　　　くに店舗があればGoogle
　　　　　　マップ上にKFCの店舗が表
　　　　　　示されているはずです（マ
　　　　　　ップボタンを押す必要があ
　　　　　　るケースもあり）。次に、
　　　　　　マップ上に表示されたKFC
　　　　　　の1店舗をタップしてみて
　　　　　　ください。店舗詳細ページ
　　　　　　が表示されます。そこから
　　　　　　下にスクロールしていくと、
　　　　　　KFCのキャンペーン情報な
　　　　　　どが表示されます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   13
　　　　　　Googleマイビジネスが
　　　　　　非常に有利に

　　　　　　この「ユーザーの位置情報」
　　　　　　というマーケティング要素
　　　　　　は、コロナ禍においてより
　　　　　　重要性が増しています。在　　　　　　
　　　　　　宅ワークや巣ごもり需要で、
　　　　　　ユーザー側は遠方の飲食店
　　　　　　を検索するケースが少なく
　　　　　　なりました。そして、自分
　　　　　　の現在地（主に「自宅近く
　　　　　　」）からの距離を主軸とし
　　　　　　た検索を行うことが多くな
　　　　　　りました。こうなるとスマ
　　　　　　ートフォンの位置情報を補
　　　　　　足した上で、ユーザーが求
　　　　　　めるキーワード（業態や料
　　　　　　理名）にマッチする店舗情
　　　　　　報（パーソナライズされて
　　　　　　いる）を表示するGoogleマ
　　　　　　イビジネスが非常に有利に
　　　　　　なります。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   12
　　　　　　パーソナライズマーケ
　　　　　　ティング

　　　　　　同サービスの最大の特徴は、
　　　　　　店舗側やユーザー側のさま
　　　　　　ざまな要素＝アルゴリズム
　　　　　　を加味した上で、ユーザー
　　　　　　にとって最適な店舗情報を
　　　　　　表示する点にあります。従
　　　　　　来の飲食店のマーケティン
　　　　　　グ手法としては、企業側か
　　　　　　ら一方的に情報発信を行う
　　　　　　マスマーケティングが主流
　　　　　　でした。一方、Googleマ
　　　　　　イビジネスは、ユーザー個
　　　　　　人の特性やニーズを踏まえ
　　　　　　たパーソナライズドマーケ
　　　　　　ティングのロジックを取り
　　　　　　入れています。Google社は
　　　　　　同サービスにおけるアルゴ
　　　　　　リズムの詳細について公表
　　　　　　していません。しかし、影
　　　　　　響度合いが高い要素の一つ
　　　　　　に「ユーザーの位置情報」
　　　　　　が挙げられます。
　　　　　　（次回に続く）


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4．定期借地借家アドバイザー 47

き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

 　　　　　　　　   　  プロフィール 　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　　   バックナンバ
　　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし new
　　　　　　隠された戦略　 連載　   11
　　　　　　KFCのＤX戦略

　　　　　　同社では近年 DX  推進に力
　　　　　　を入れています。本部業務
　　　　　　などのIT化もさることなが
　　　　　　ら、店舗のマーケティング
　　　　　　においても DX 推進・シス
　　　　　　テム企画開発委員会を立ち
　　　　　　上げ、積極的にデジタルマ
　　　　　　ーケティングを取り入れて
　　　　　　います。KFC が力を入れて
　　　　　　いるデジタルマーケティン
　　　　　　グの一つに「 Google マイ
　　　　　　ビジネス」があります。こ
　　　　　　れは、Googleで「地名×飲
　　　　　　食店」を検索した際、マッ
　　　　　　プ上に店舗などが表示され
　　　　　　るサービスです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   10
　　　　　　リピート客獲得の加速策

　　　　　　さらに、実際に店舗のカウ
　　　　　　ンター上のランチメニュー
　　　　　　をよく見てみると、下部に
　　　　　　はリピート＆ファン客層（
　　　　　　2  階層）に向けた期間限定
　　　　　　メニュー「ダブルチキンフ
　　　　　　ィレサンドセット」がしっ
　　　　　　かりと打ち出されています。
　　　　　　コロナ禍においては、巣ご
　　　　　　もり需要が増える中で、同
　　　　　　社が力を入れているデリバ
　　　　　　リーで初めてKFCを利用し
　　　　　　て、その後実店舗に訪問す
　　　　　　るといったリピート客獲得
　　　　　　の流れも加速しています。
　　　　　　ここまで、2階層マーケテ
　　　　　　ィング戦略を解説しました
　　　　　　が、同社の強さは他にもあ
　　　　　　ります。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   9
　　　　　　ランチセットの2つの特徴

　　　　　　KFCのランチセットメニュ
　　　　　　ーには2つの大きな特徴が
　　　　　　あります、1 点目は、最下
　　　　　　限価格500円スタートとい
　　　　　　う安さです。2点目は、ラ
　　　　　　ンチメニューの提供時間で
　　　　　　す。KFCは毎日10～16時に
　　　　　　ランチメニューを提供して
　　　　　　います。例えば、マクドナ
　　　　　　ルドのバリューランチは平
　　　　　　日10 時30分～14 時までと
　　　　　　なっており、お得なランチ
　　　　　　メニューの提供時間が長い
　　　　　　のがKFCの特徴です。この
　　　　　　ように、500 円という低価
　　　　　　格帯ランチを、毎日長い時
　　　　　　間販売することで、新規客
　　　　　　層（1 階層）獲得の最大化
　　　　　　を目指しているのです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   8
　　　　　　コロナ禍でも効果発揮

　　　　　　この2層マーケティングは、
　　　　　　コロナ禍においてもその効
　　　　　　果を発揮します。実際に筆
　　　　　　者も店舗を訪れてみました。
　　　　　　お昼過ぎに店舗に行きまし
　　　　　　たが、店内は満席で、外に
　　　　　　も5人程度がオーダー待ち
　　　　　　をしている状態でした。

KFCのランチメニュー（出所：KFC公式Webサイト）

　

　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   7
　　　　　　二層マーケッチングで回復
　　　　　　もともとKFCは、パーティ
　　　　　　ーやクリスマスといった「
　　　　　　特別な日」の高単価の利用
　　　　　　客は多いものの、普段使い
　　　　　　の利用客が少ない点が課題
　　　　　　でした。こうした中で 500
　　　　　　円という価格帯の安いメニ
　　　　　　ューで「新規客層（1層）」
　　　　　　を獲得し、季節限定メニュ
　　　　　　ーなどで「リピート＆ファ
　　　　　　ン客層（ 2層）」を獲得し
　　　　　　ていくという「2 層マーケ
　　　　　　ティング戦略」を実行しま
　　　　　　す。この戦略が功を奏し、
　　　　　　同社は長引く営業不振から
　　　　　　脱却し、V字回復すること
　　　　　　ができました。
　　　　　　’(次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   6
　　　　　　17年売上9カ月連続前年減
　　　　　　KFC の好調要因を語る上で
　　　　　　欠かせないのが、同社のマ
　　　　　　ーケティング戦略です。か
　　　　　　つて、17年には売上高が 9
　　　　　　カ月連続で前年割れという
　　　　　　厳しい時期もありました。
　　　　　　こうした中で同社のチーフ
　　　　　　・マーケティング・オフィ
　　　　　　サー（ CMO ）の中嶋祐子
　　　　　　氏が中心となってマーケテ
　　　　　　ィング改革を行います。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   5
　　　　　　20工程の手作りチキン
　　　　　　KFC で使用している鶏肉は
　　　　　　全て国産です。多くのチェ
　　　　　　ーン店が外国産食材に頼
　　　　　　る中で「100 ％国内産」と
　　　　　　いうのは同社の大きな強み
　　　　　　になっています。さらに、
　　　　　　看板商品のオリジナルチキ
　　　　　　ンに関しては、店内で  20
　　　　　　工程を経て手作りで仕上げ
　　　　　　ています。こうした安心・
　　　　　　安全を全面に打ち出した商
　　　　　　品戦略が、改めてファミリ
　　　　　　ー層から大きな支持を得て
　　　　　　、コロナ禍における好調な
　　　　　　業績に寄与しました。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   4
　　　　　　ポイントはデリバリーの
　　　　　　拡大と商品戦略

　　　　　　重要なポイントはデリバリ
　　　　　　ーの強化です。19年にはデ
　　　　　　リバリー実施店舗が220店
　　　　　　舗だった同社ですが、20年
　　　　　　には376店舗（対前年170
　　　　　　％）と増加。さらに23年ま
　　　　　　でには553店舗と対19年比
　　　　　　で2.5倍まで増やす計画を
　　　　　　発表しています。商品戦略
　　　　　　を見ていきます。同社では
　　　　　　創業以来の看板商品である
　　　　　　「オリジナルチキン」に関
　　　　　　して、コロナ禍におけるフ
　　　　　　ァミリー客の巣ごもり需要
　　　　　　に対応する施策を打ち出し
　　　　　　ました。20年3月にはサイ
　　　　　　ドメニューが選べてお得感
　　　　　　のある「シェアBOX」を、
　　　　　　同年7月には3種類のディッ
　　　　　　プソースが付いた「ディッ
　　　　　　プバーレル」というブラッ
　　　　　　シュアップ商品を数量限定
　　　　　　でリリース。ファミリー層
　　　　　　の支持を得ることに成功し
　　　　　　ました。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   3
　　　　　　純利益も過去最高

　　　　　　一方で利益面はどうでしょ
　　　　　　うか。前述した1439億円と
　　　　　　いう売上高には、FC店舗の
　　　　　　売上高も含まれています。
　　　　　　日本KFCの21年3月期におけ
　　　　　　る連結業績を確認すると、
　　　　　　売上高896億円（前年対比
　　　　　　112.5％）、営業利益63億
　　　　　　円（同132.7％）、純利益
　　　　　　に至っては28億円と株式
　　　　　　上場後、過去最高であり、
　　　　　　利益面においても絶好調
　　　　　　です。その他財務指標に
　　　　　　おいても、自己資本比率
　　　　　　こそ55.3％と対前年マイ
　　　　　　ナス2.1ポイントでした。
　　　　　　しかし、自己資本利益率、
　　　　　　総資産純利益率、1株当た
　　　　　　り純資産、1株当たり当期
　　　　　　純利益、期末日株価終値、
　　　　　　時価総額という主要財務
　　　　　　指標の大半において前年
　　　　　　を超える実績を達成して
　　　　　　います。コロナ禍で圧倒
　　　　　　的な強さを発揮したKFC。
　　　　　　その強さの秘密について
　　　　　　細かく見ていきます。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし 
　　　　　　隠された戦略　 連載　   2
　　　　　　驚愕、客数も前年越え
　　　　　　さらに付け加えるならば、
　　　　　　コロナ禍における他のチェ
　　　　　　ーンの傾向として、客数自
　　　　　　体は減少しているものの、
　　　　　　デリバリー需要増加による
　　　　　　客単価アップで売り上げ増
　　　　　　を実現していることが挙げ
　　　　　　られます。一方、同社は客
　　　　　　数前年対比  104.1％、客単
　　　　　　価前年対比  109.1％となっ
　　　　　　ており、「新店舗含む全店
　　　　　　」「既存店のみ」「客数」
　　　　　　「客単価」全ての指標にお
　　　　　　いて前年超えという実績を
　　　　　　たたき出しています。これ
　　　　　　は驚くべきことです。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　ＫＦＣ商圏内敵なし
　　　　　　隠された戦略　 新連載　1
　　　　　　ＫＦＣの売り上げを見てい
　　　　　　くと、改めてその好調ぶり
　　　　　　が分かります。通期で見る　
　　　　　　と、グループ全店（  直営、
　　　　　　FC店合計）で売上高 1439
　　　　　　億円（ 前年対比 111.8 ％）
　　　　　　と過去最高でした。コロナ
　　　　　　禍においても前年超えして
　　　　　　いるチェーン店は他にもあ
　　　　　　りますが、その多くが新店
　　　　　　舗の出店によって売り上げ
　　　　　　増を実現しています。一方
　　　　　　、同社の驚くべき点は、
　　　　　　新店舗を含まない既存店
　　　　　（   13 カ月以上営業している
　　　　　　店舗）ベースでも見ても前
　　　　　　年対比が113.6％となってい
　　　　　　る点です。
                      　三ツ井創太郎　ITmedia
　　　　　　（今回新連載です）      

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 new　　　　　
　　　　　　救った2つの変革 最終回 17
　　　　　　やり遂げる勇気と決断力

　　　　　　もしもあのとき、痛みを伴
　　　　　　う改革を断行しなければ、
　　　　　　多くのファンに愛されてい
　　　　　　る崎陽軒のシウマイは姿を
　　　　　　消していたかもしれない。
　　　　　　厳しい局面においても、や
　　　　　　り遂げる勇気と決断力こそ
　　　　　　が経営者の責務であること
　　　　　　を、野並社長の行動からあ
　　　　　　らためて知ることとなった。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 new　　　　　
　　　　　　救った2つの変革 　連載 16
　　　　　　危機感
　　　　　　「あのとき変化できたから、
　　　　　　今日があると思います。あ
　　　　　　れだけの軋轢を生んだので
　　　　　　す。やらなくて済むなら、
　　　　　　やりませんよ。けれども、
　　　　　　業績はどんどん落ちていた
　　　　　　し、逆に借金はふくらんで
　　　　　　いった。何とかしないと会
　　　　　　社がつぶれるという危機感
　　　　　　があったから、大変だけど
　　　　　　、とにかくやっていこうと
　　　　　　いう一心でした」と、野並
　　　　　　社長は述懐する。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 
　　　　　　救った2つの変革 　連載 15
　　　　　　20年2月期261億円過去最高

　　　　　　勢いづいた崎陽軒は、そこ
　　　　　　から一気に右肩上がりの成
　　　　　　長を遂げていく。コロナ前
　　　　　　までの数年間は過去最高売
　　　　　　り上げを更新し続け、20年
　　　　　　2月期は約261億円に達した。
　　　　　　社長に就任してから抱え込
　　　　　　んだ借金を完済しただけで
　　　　　　なく、十分すぎるほどのお
　　　　　　釣りがくる収益をもたらし
　　　　　　たのだった。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　　
　　　　　　救った2つの変革 　連載 14
　　　　　　借金ゼロになる

　　　　　　崎陽軒の命運をかけた 2つ
　　　　　　の変革は結実する。創業
　　　　　　100周年となる2008年に、
　　　　　　100億円を超える借金はゼ
　　　　　　ロになった。従前より野
　　　　　　並社長は100周年までに全
　　　　　　て返済すると公言していた
　　　　　　が、見事に有言実行となっ
　　　　　　た。もちろん、これらの改
　　　　　　革に並行して、赤字店舗の
　　　　　　閉鎖や、レストランをはじ
　　　　　　めとする新規事業の開拓な
　　　　　　ど、当たり前の経営努力を
　　　　　　してきた結果であることは
　　　　　　間違いない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 new　　　　　
　　　　　　救った2つの変革 　連載 13
　　　　　　大卒の採用始める

　　　　　　経営改革の一環として、大
　　　　　　卒採用を始めたのもこのこ
　　　　　　ろである。それまでは中卒
　　　　　　、高卒しか採用していなか
　　　　　　った。製造現場からの叩（
　　　　　　たた）き上げを重視してい
　　　　　　たからだ。まれに縁故で入
　　　　　　ってくる大卒もいたが、ご
　　　　　　く少数だった。「けれども、
　　　　　　長い目で崎陽軒の将来を考
　　　　　　えると、優秀な大卒も必要
　　　　　　だと思い、96年ごろに本格
　　　　　　的な採用に乗り出しました
　　　　　　」そうして採用された大卒
　　　　　　社員は、広報・マーケティ
　　　　　　ング部門などでも活躍する
　　　　　　こととなり、崎陽軒の組織
　　　　　　はどんどん刷新されていっ
　　　　　　た。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
　　　　　　救った2つの変革 　連載 12
　　　　　　季節ごとのバリエーション
　　　　　　それだけ生産志向に陥って
　　　　　　いたという証左である。こ
　　　　　　こまでくると、もう強引に
　　　　　　意識を変え、商品開発を推
　　　　　　し進めるしかない。野並社
　　　　　　長は、「えびシウマイ」
　　　　　　「かにシウマイ」といった
　　　　　　新商品を作ったり、通年で
　　　　　　同じシウマイ弁当だけ販売
　　　　　　していたのを、季節ごとに
　　　　　　バリエーションを増やした
　　　　　　りした。そうした施策が消
　　　　　　費者の心をとらえ、売り上
　　　　　　げの改善につながった。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
　　　　　　救った2つの変革 　連載 11
　　　　　　売れたら困る

                      顧客の声を拾って新商品開
                      発の知恵を絞り、販売戦略
                      を考えるといった日々が続
                      き、マーケティングの発想
                      が徐々に社内で浸透してき
                      た。すると、思わぬところ
                      から横槍（よこやり）が入
                      る。「こんな新しい商品を
                      作ったらどうだろうと製造
                      部門に尋ねると、『売れた
                      ら困る』という返答が来ま
                      した。今でもこれだけ忙し
                      い思いをしているのに、新
                      製品を出して、それが売れ
                      たら、余計な仕事が増える
                      。だから困るのだと平気で
                      言うわけです」
                      (次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載 10　
　　　　　　マーケティング戦略

　　　　　　そうした状況で「売り上げ
　　　　　　を伸ばすためにはマーケテ
　　　　　　ィングだ！」と声高に叫ん
　　　　　　でも、当時の幹部社員は何
　　　　　　を言っているのだという目
　　　　　　で見ていたという。「消費
　　　　　　者に直接ビジネスを展開す
　　　　　　る企業として、マーケティ
　　　　　　ングの発想なしに、経営で
　　　　　　きるわけがありません。だ
　　　　　　から業績が落っこちてしま
　　　　　　った。社員のマインドチェ
　　　　　　ンジを図るとともに、目に
　　　　　　見える形で広報・マーケテ
　　　　　　ィング部という具体的な組
　　　　　　織も立ち上げました」例え
　　　　　　ば、3C（顧客、競合、自社
　　　　　　）や4P（製品、価格、流通
　　　　　　プロモーション）といった
　　　　　　マーケティングの基本的な
　　　　　　考え方を身に付けさせ、幹
　　　　　　部社員にも経営会議で営業
　　　　　　報告させるなど、ガラリと
　　　　　　仕事のやり方を変えた。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　9　
　　　　　　「売れたら困る」という声

　　　　　　もう 1 つの改革は、マーケ
　　　　　　ティングの手法を経営に取
　　　　　　り入れたことである。創業
　　　　　　当時から、客ありきの商売
　　　　　　をしてきた崎陽軒だ。マー
　　　　　　ケティングという言葉はな
　　　　　　かったかもしれないが、当
　　　　　　然、シウマイを売るための
　　　　　　戦略は立てていたはずであ
　　　　　　る。「ところが、（高度成
　　　　　　長期などを経て）作れば売
　　　　　　れるという時代になってし
　　　　　　まい、生産志向に陥ってい
　　　　　　ました」と野並社長は振り
　　　　　　返る。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　8
　　　　　　退職増加は、きつかった

　　　　　　みんな嫌でやめちゃうのか
　　　　　　よ』と思いましたね」。野
　　　　　　並社長はこう打ち明ける。
　　　　　　バブル崩壊といっても、当
　　　　　　時はまだまだ人手不足だっ
　　　　　　た。長年勤めた社員が次々
　　　　　　と辞めるのは、正直こたえ
　　　　　　た。それでも、崎陽軒の歴
　　　　　　史の灯を自分の代で消して
　　　　　　はならないと、野並社長は
　　　　　　変革の手を緩めるわけには
　　　　　　いかなかった。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 new　　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　7
　　　　　　退社十数人にのぼる

　　　　　　「崎陽軒は長年、『家族経
　　　　　　営』といわれていました。
　　　　　　みんなが仲良くする、家族
　　　　　　的な会社なんだと。そこへ
　　　　　　成果主義を掲げて、個人個
　　　　　　人に具体的な目標を設定す
　　　　　　るというわけですから、社
　　　　　　員はやっていられないとな
　　　　　　ってしまいました」こんな
　　　　　　やり方にもうついていけな
　　　　　　いと、トータルで十数人が
　　　　　　退職した。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　6
　　　　　　成果主義の導入

　　　　　　では、具体的に何をしたの
　　　　　　か。年功序列の廃止に加え
　　　　　　て、社員一人ひとりの成果
　　　　　　を可視化するため、「目標
　　　　　　管理制度」を取り入れた。
　　　　　　バブル崩壊後、競争力を失
　　　　　　いつつあった日本企業の多
　　　　　　くは、欧米流のこうした人
　　　　　　事制度や成果主義の導入に
　　　　　　躍起になっていた。崎陽軒
　　　　　　もその時流に乗ったわけだ。
　　　　　　しかし、当然のように社内
　　　　　　からは猛反発を食らった。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　5
　　　　　　人事制度に手を付ける

　　　　　　黙っていても給料は上がる
　　　　　　ため、無理に頑張ろうとは
　　　　　　しない。加えて、先代社長
　　　　　　があらゆる物事に対して率
　　　　　　先して動き、一人で切り盛
　　　　　　りしていた経営スタイルだ
　　　　　　ったこともあり、社員はた
　　　　　　だついていくだけという、
　　　　　　甘えのような習慣も染み付
　　　　　　いてしまっていた。野並社
　　　　　　長はそこに深くメスを入れ
　　　　　　た。「人事制度を変えるこ
　　　　　　とが、これまでの社長人生
　　　　　　の中で一番苦労しました」
　　　　　　と明かす。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　4
　　　　　　組織の硬直化

　　　　　　90年代半ば、崎陽軒が業績
　　　　　　悪化の一途をたどる中、野
　　　　　　並社長が何よりも先に手を
　　　　　　つけたのは、「ぬるま湯的
　　　　　　な体質」を壊すことだった。
　　　　　　野並社長の危機感とは裏腹
　　　　　　に、社内を見渡すと、現状
　　　　　　を変えようとする意識や動
　　　　　　きはなかった。いや、厳密
　　　　　　にいうと、変化に対応でき
　　　　　　ないほど、組織が硬直化し
　　　　　　ていたのである。その一因
　　　　　　が「典型的な古い、年功序
　　　　　　列型の人事制度」（野並社
　　　　　　長）にあったという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　3
　　　　　　窮地を救った策とは

　　　　　　それだけでは終わらない。
　　　　　　筋肉質な経営基盤に刷新し
　　　　　　たことで地力がつき、新型
　　　　　　コロナウイルス発生前まで
　　　　　　の数年間は過去最高の売り
　　　　　　上げを更新し続けたのであ
　　　　　　る。当時の“新米社長”の思
　　　　　　い切った行動によって、社
　　　　　　員との間に多くの軋轢（あ
　　　　　　つれき）が生じたが、この
　　　　　　変革がなければ、今の崎陽
　　　　　　軒はなく、横浜名物のシウ
　　　　　　マイも過去の遺物となって
　　　　　　いたかもしれない。野並社
　　　　　　長はどんな手を打って、窮
　　　　　　地を脱したのか。改革の中
　　　　　　身を追った。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 　連載　2
　　　　　　借金100憶円超える
　　　　　　さらに、間が悪いことに、
　　　　　　横浜駅前の本店ビル建設プ
　　　　　　ロジェクトが走っていて、
　　　　　　社長就任時にはすでに20億
　　　　　　円の借入金があった。その
　　　　　　後も、工場の移転などいろ
　　　　　　いろな設備投資が重なった
　　　　　　ため、ピーク時には借金が
　　　　　　100億円を超えた。「 会社
　　　　　　がもたない……  」。危機感
　　　　　　を募らせた野並社長は大胆
　　　　　　な経営改革に踏み切った。
　　　　　　人事、販売、商品開発など、
　　　　　　次々とテコ入れした。こう
　　　　　　した取り組みが功を奏し、
　　　　　　十数年かけて、ついには借
　　　　　　金を帳消しにした。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　崎陽軒「シュウマイ」 　　　　
 　　　　　  救った2つの変革 新連載　1

　　　　　　日本経済を襲った大不況は、
　　　　　　次々と企業を飲み込んでい
　　　　　　った。東京商工リサーチの
　　　　　　調べでは、90〜92年の企業
　　　　　　倒産件数は   3万社を超え、
　　　　　　負債総額は約17兆7461億円
　　　　　　に上る。その渦中の  91年、
　　　　　　野並社長は父の後を継ぎ、
　　　　　　42歳で崎陽軒の 3代目社長
　　　　　　になった。厳しい景況にも
　　　　　　かかわらず、就任して3  年
　　　　　　間は売り上げが好調だった
　　　　　　。「意外と平気ではないか
　　　　　　？」という考えが頭をよぎ
　　　　　　った矢先、業績が一気に冷
　　　　　　え込んだ。
　　　　　　              伏見学　ITmedia
                      (今回新連載です）

　　　　　　売上4割増オイシック  new
　　　　　　ス躍進の訳　最終回　　20
　　　　　　どこまで会員数伸ばせるか

　　　　　　以上がインタビュー内容だ。
　　　　　　松本取締役の37歳という若
　　　　　　さに驚いた。2000年に発足
　　　　　　した若い会社ではあるが、
　　　　　　オンラインによる情報共有
　　　　　　と意思決定の速さには感心
　　　　　　させられる。いま消費者が
　　　　　　何を欲しているかを的確に
　　　　　　把握し、即座にサービスや
　　　　　　商品に落とし込んでいくス
　　　　　　ピード感が勝敗の分かれ目
　　　　　　になる。そうでなくてはコ
　　　　　　ロナ禍で先行きの見通せな
　　　　　　い宅配業界で、40万人まで
　　　　　　会員数を伸ばせない。この
　　　　　　業界は消費者の健康意識の
　　　　　　高まりとデジタル化で、さ
　　　　　　らに進化を遂げる予感がす
　　　　　　る発展途上の分野だ。同社
　　　　　　がどこまで会員数を増やせ
　　　　　　るか。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　19
　　　　　　海外のフードティック強化

　　　　　　日本で初めてテクノロジー
　　　　　　で食を変える「フードテッ
　　　　　　ク」に特化したコーポレー
　　　　　　トベンチャーキャピタル（
　　　　　　CVC）を発足しました。今
　　　　　　後は海外のスタートアップ
　　　　　　企業を含めたニューフード
　　　　　　アグリテックに幅広く投資
　　　　　　するなど、フードテック領
　　　　　　域は強化していきたいと考
　　　　　　えています。米国では社会
　　　　　　を変えるようなフードテッ
　　　　　　クのスタートアップが登場
　　　　　　してきていて、植物性の肉
　　　　　　などテクノロジーが新しい
　　　　　　食材を作る世の中になって
　　　　　　きています。また温室効果
　　　　　　ガス削減や脱プラスチック
　　　　　　を目標とした新しいグリー
　　　　　　ンシフト戦略を策定してい
　　　　　　るので、この実現も目指し
　　　　　　たいと考えています。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　18　　
　　　　　　当面の経営目標は

　　　　　　当面は食のサブスクリプシ
　　　　　　ョンを成長させて、会員数
　　　　　　を伸ばしていくことです。
　　　　　　その中でサービス内容も進
　　　　　　化させられると思います。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　17
　　　　　　移動スーパー「とくし丸」
　　　　　　身近な小売店の廃業や商店
　　　　　　街の衰退により、食料品の
　　　　　　購入など買い物が困難にな
　　　　　　っている買い物難民が増え
　　　　　　ています。「47都道府県の
　　　　　　買い物難民を救え」を合言
　　　　　　葉に、小型トラックを使っ
　　　　　　て食品などを買い物難民に
　　　　　　届ける移動スーパー「とく
　　　　　　し丸」の事業はどのように
　　　　　　展開しますか。21年3月末
　　　　　　現在で約140社のスーパー
　　　　　　マーケットと提携し、740
　　　　　　台を稼働させていますが、
　　　　　　コロナ禍で移動販売のニー
　　　　　　ズは高いと感じています。
　　　　　　全国に700万人いるといわ
　　　　　　れている買い物難民をカ
　　　　　　バーするところまでは至
　　　　　　っていないので、重点領
　　　　　　域として拡充する方針です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　16
　　　　　　協業事業は継続
　　　　　　三越伊勢丹ホールディング
　　　　　　スの宅配事業の「  ISETAN
　　　　　　DOOR（伊勢丹ドア）」の
　　　　　　EC   サイト運営から物流、
　　　　　　配送を受託しています。ま
　　　　　　た NTTドコモと協業して、
　　　　　　ドコモ契約者向けにミール
　　　　　　キットを中心とした定期宅
　　　　　　配サービス「 dミールキッ
　　　　　　ト」 を受託していますが、
　　　　　　両事業とも伸びています。
　　　　　　今後とも協業事業は展開し
　　　　　　ていく方針です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　15
　　　　　　狭山と海老名に物流施設

　　　　　　昨年10月に物流施設の狭山
　　　　　　ステーションが稼働を開始
　　　　　　したので、3  月に比べて出
　　　　　　荷のキャパシティーが  5割
　　　　　　増加しました。これにより
　　　　　　出荷量が急増し、課題にな
　　　　　　っていた物流面の問題は解
　　　　　　決しました。また今年10月
　　　　　　には新海老名ステーション
　　　　　　が完成する予定で、これが
　　　　　　できれば、最大でいままで
　　　　　　の 2倍まで出荷量を増やせ
　　　　　　ます。会員増にも十分対応
　　　　　　できるようになります。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　14
　　　　　　宣伝方法

　　　　　　2年前に1カ月間テレビ CM
　　　　　　を展開しました。また今年
　　　　　　の3、4月にも関西と地方で
　　　　　　テレビCMを打ちました。
　　　　　　コストパフォーマンスを検
　　　　　　討して、効果があると考え
　　　　　　られる地域でタイミングを
　　　　　　見ながら CMを打ち、関西
　　　　　　では予定していた目標を達
　　　　　　成できました。全体的には
　　　　　　インターネットやSNSによ
　　　　　　る宣伝活動が多く、この1
　　　　　　年はテレビの情報番組など
　　　　　　で当社のサービスが取り上
　　　　　　げられる機会も増えました
　　　　　　。SNSの「＃KitOisix」で、
　　　　　　お客さまの作った料理がア
　　　　　　ップされたり、インスタグ
　　　　　　ラムに「この料理、私が作
　　　　　　りました」と積極的に掲載
　　　　　　されたりすることで、一般
　　　　　　消費者の間にOisixブランド
　　　　　　が広がっていったのではな
　　　　　　いでしょうか。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　 売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　13
　　　　　　ノウハウの蓄積

　　　　　　私は野菜をよりたくさん食
　　　　　　べたいと考えているのでヴ
　　　　　　ィーガンのミールキット「
　　　　　　Purple Carrot」を利用して
　　　　　　います。米国で展開してい
　　　　　　るブランドですが、日本人
　　　　　　の嗜好にも合うように商品
　　　　　　を開発しています。外出機
　　　　　　会の減少などから健康意識
　　　　　　が高まり、「Purple Carrot」
　　　　　　も需要が増加しています。
　　　　　　ミールキットは13年からス
　　　　　　タートして、多様な商品展
　　　　　　開を通してノウハウが蓄積
　　　　　　されてきていることが、浸
　　　　　　透してきている理由だと思
　　　　　　います。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　12
　　　　　　コラボ商品の無限の可能性
　　　　　　第  3四半期にはディズニー
　　　　　　との共同開発の家族で作る
　　　　　　「Kit Oisix」の展開を開始
　　　　　　し、「ミッキー＆ミニー」
　　　　　　「アナと雪の女王」「白雪
　　　　　　姫」などをモチーフにした
　　　　　　商品を発売して、子どもの
　　　　　　いる家庭に人気でした。今
　　　　　　後もコラボ商品は無限の可
　　　　　　能性があるので、増やして
　　　　　　いきたいと考えています。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　 売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　11
　　　　　　年末年始商材1.4倍の注文
　　　　　　このほか自宅に居ながらレ
　　　　　　ストラン体験を楽しめる「
　　　　　　おうちレストラン」企画で
　　　　　　は、博多もつ鍋やまやの「
　　　　　　博多もつ鍋＆厳選野菜セッ
　　　　　　ト」や格之進の「3種のハ
　　　　　　ンバーグ食べ比べセット」
　　　　　　などを販売しました。年末
　　　　　　年始に家にいる時間が多か
　　　　　　ったこともあり、「おせち
　　　　　　」の注文も例年より動きが
　　　　　　早く、年末年始商材は前年
　　　　　　比で1.4倍ほど売れました。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　10
　　　　　　コロナ禍コラボ5割増
　　　　　　コロナ禍で外食する機会が
　　　　　　減ってしまったので、当社
　　　　　　が協力することで外食店の
　　　　　　味をお客さまに届けたいと
　　　　　　思いました。それでコラボ
　　　　　　する機会が多くなったので
　　　　　　す。2019年と比較して、20
　　　　　　年における他社とのコラボ
　　　　　　件数は  5割ほど増えていま
　　　　　　す。例えば、「モスバーガ
　　　　　　ー」のミートソースを生か
　　　　　　したボロネーゼパスタ、「
　　　　　　大戸屋」の鶏と野菜の黒酢
　　　　　　あん定食などで、このメニ
　　　　　　ューは木曜日に販売して金
　　　　　　曜日には売り切れるほど好
　　　　　　評でした。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　9
　　　　　　累計出荷数7500万超える

　　　　　　数年前まではミールキット
　　　　　　という言葉も知られていな
　　　　　　くて、「ミールキットって
　　　　　　何ですか」と聞かれること
　　　　　　がありました。最近ではほ
　　　　　　かの小売り業態でも展開さ
　　　　　　れていて、ミールキットの
　　　　　　市場ができてきています。
　　　　　　消費者に認知されてきまし
　　　　　　た。価格は2人前が980円～
　　　　　　で、1週間で20～30メニュ
　　　　　　ーを展開し毎週ラインアッ
　　　　　　プを変更することで飽きが
　　　　　　こないように工夫していま
　　　　　　す。共働き世帯が増え、コ
　　　　　　ロナ禍で「おうちご飯」ニ
　　　　　　ーズが高まったことに対応
　　　　　　した結果、21年2月に「Kit
　　　　　　Oisix」の累計出荷数が750
　　　　　　0万食を超えました。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  new
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　8

　　　　　　2013年に始めた食材とレシ
　　　　　　ピをセットにしたミールキ
　　　　　　ット「Kit Oisix（キットオ
　　　　　　イシックス）」のコース会
　　　　　　員数が 20年 12月末現在19
　　　　　　万 8630人と、前年比で 41
　　　　　　％ 増加、3 年前との比較で
　　　　　　は 3 倍になっています。そ
　　　　　　の理由は何だとみています
　　　　　　か。
　　　　　　ミールキットはレシピを考
　　　　　　える必要がなく、主菜と副
　　　　　　菜を20分で作ることができ
　　　　　　るので、忙しい共働き家庭
　　　　　　を中心に重宝されている商
　　　　　　品です。また、単に時短に
　　　　　　なるというだけではなく、
　　　　　　野菜をたっぷり食べられた
　　　　　　り、見栄えの良い料理を作
　　　　　　れたりする点がKit Oisixの
　　　　　　魅力です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　7
　　　　　　意思決定の速度上げる

　　　　　　昨年の宣言下では、意思決
　　　　　　定のスピードを通常よりも
　　　　　　上げました。高島など40人
　　　　　　ほどが参加するマネジャー
　　　　　　クラス以上の打ち合わせを
　　　　　　毎日オンラインで実施し、
　　　　　　各部門から上げられる課題
　　　　　　のほか、お客さまの動向な
　　　　　　ども共有し、日々の対応を
　　　　　　決定していきました。現場
　　　　　　の対応については、イレギ
　　　　　　ュラー時は経営陣の意思決
　　　　　　定フローと同様に、部署の
　　　　　　垣根を越えて議論できる環
　　　　　　境を作りました。関係者が
　　　　　　オンラインで一堂に会して
　　　　　　打ち合わせをし、その場で
　　　　　　各部署がいつまでに何をや
　　　　　　るべきかを決定し、実行す
　　　　　　るようにしています。例え
　　　　　　ば牛乳支援は企画を実施し
　　　　　　ようと決定してからサイト
　　　　　　オープンまで3日間で実現
　　　　　　しました。
　　　　　　（次回に続く）

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　　　　　　　　　　　バックナンバー2

4。定期借地借家アドバイザー 46

空き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

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　　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　売上4割増オイシック  new
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　6
　　　　　　コラボで会員増加
　　　　　　もちろんコロナ禍によって
　　　　　　増えている分はあるものの、
　　　　　　例えばKit Oisixというミール
　　　　　　キット商品では展開するメ
　　　　　　ニューを進化させ、他社と
　　　　　　のコラボを増やす施策を取
　　　　　　ることで全体の会員数増加
　　　　　　をけん引できました。会員
　　　　　　の目標数字は設定していま
　　　　　　せんが、まだまだ伸ばせる
　　　　　　と考えています。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　5
　　　　　　変化にスピーディーに対応
　　　　　　また、昨年の緊急事態宣言
　　　　　　のときに、変化に対応でき
　　　　　　たことも功を奏したと考え
　　　　　　ています。例えばOisixでは、
　　　　　　学校が休校になった際、給
　　　　　　食用の牛乳の出荷ができな
　　　　　　くなった酪農家を支援する
　　　　　　ために、牛乳を販売し、レ
　　　　　　シピを特設サイトに掲載す
　　　　　　るなど「牛乳支援コーナー
　　　　　　」を作りました。また、飲
　　　　　　食店が営業できなくなった
　　　　　　ときには、レストランの商
　　　　　　品を家庭に届ける「おうち
　　　　　　レストラン」を始めました。
　　　　　　世の中とお客さまの変化に
　　　　　　スピーディに対応できたの
　　　　　　が良かったと思っています。
　　　　　　（次回に続く）
　
　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　4

　　　　　　ここまで売り上げを大きく
　　　　　　伸ばせた理由をどう分析し
　　　　　　ていますか。
　　　　　　当社が、巣ごもり需要に対
　　　　　　して的確に応えることがで
　　　　　　きたからだと考えています
　　　　　　。一方で、リモートワーク
　　　　　　が浸透することによって自
　　　　　　宅で過ごす時間が増え、夜
　　　　　　の会食も自粛されていたと
　　　　　　いう環境的な要因も大きい
　　　　　　ですね。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　3

　　　　　　オイシックス・ラ・大地は
　　　　　　3 つのブランドを持ってい
　　　　　　ますが、それぞれの違いは
　　　　　　何ですか。
　　　　　　「Oisix」は30～40代の小さ
　　　　　　な子どもがいる家庭、「大
　　　　　　地を守る会」は50代以上の
　　　　　　子どもが巣立った夫婦、「
　　　　　　らでいっしゅぼーや」は40
　　　　　　～50代の料理への意欲が高
　　　　　　い家庭とターゲットを分け
　　　　　　ていて、それぞれの提供価
　　　　　　値が違います。地域的には
　　　　　　全国展開をしていますが、
　　　　　　「Oisix」は首都圏と都市部
　　　　　　が中心です。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　　連載　　2
　　　　　　会員数40万人超える予定
　　　　　　この業績を支えているのが、
　　　　　　会員数の順調な伸びだ。オ
　　　　　　イシックス・ラ・大地は、
　　　　　　「Oisix」「大地を守る会」
　　　　　　「らでいっしゅぼーや」の
　　　　　　 3つの食品宅配サービスを
　　　　　　展開していて、3  月期末に
　　　　　　は合計で前期末より 7万 20
　　　　　　00人増の40万6000人まで増
　　　　　　えると見込んでいる。同社
　　　　　　の松本浩平・取締役経営企
　　　　　　画本部長に、好調を維持で
　　　　　　きた販売戦略の狙いをイン
　　　　　　タビューした。
　　　　　　（次回に続く）


　　　　　　売上4割増オイシック  
　　　　　　ス躍進の訳　新連載　　1

　　　　　　食品宅配大手のオイシック
　　　　　　ス・ラ・大地が、コロナ禍
　　　　　　の長期化に素早く対応して
　　　　　　会員数を大きく伸ばしてい
　　　　　　る。消費者の巣ごもりニー
　　　　　　ズが高まる中で、2021 年3
　　　　　　月期は大幅な増収増益を見
　　　　　　込む。公表している業績と
　　　　　　業績予想を見ると、第 3四
　　　　　　半期累計業績（ 20年4月～
　　　　　　12  月）は、売上高が前年
　　　　　　同期比43％増加の 747.9億
　　　　　　円、営業利益は同  3.8倍の
　　　　　　61.3億円。3 月期末の通期
　　　　　　予想は、年間売上高が975
　　　　　　億円で同  37％増、営業利
　　　　　　益は2.64倍に急拡大すると
　　　　　　みている。
　　　　　　中西亮　ITkedia
                        (今夏氏新連載です）

　　　　　　大手も参入デジタル　new
　　　　　　有価証券　　最終回　　15　　　　　　
　　　　　　取引所開設が重要

　　　　　　STに紐づける資産が多様化
　　　　　　し、さまざまな業種の企業
　　　　　　が発行を行えば、STOへの
　　　　　　注目度がいっそう高まるだ
　　　　　　ろう。いずれにしても、本
　　　　　　当のメリットが広く投資家
　　　　　　に認識されるためには、日
　　　　　　本におけるSTの取引所開設
　　　　　　が欠かせない。
　　　　　　（今回最終回です）　

　　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　　有価証券　　連載　　　14　　　
　　　　　　発行体の多様化進む
　　　　　　対象だけではなく発行体の
　　　　　　多様化も進む。2020年2月
　　　　　　にはみずほフィナンシャル
　　　　　　グループがヤマダ電機、オ
　　　　　　リエントコーポレーション、
　　　　　　ファミリーマートなどとと
　　　　　　もにデジタル社債発行の実
　　　　　　証実験を行った。こうした
　　　　　　企業が公募のSTOを行う可
　　　　　　能性もある。
　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　　有価証券　　連載　　　13
　　　　　　社債以外の初公募のSTO
　　　　　　それでも、次世代の有価証
　　　　　　券管理を担う仕組みとして、
　　　　　　公募のSTOは今後も続きそ
　　　　　　うだ。目下、準大手証券の
　　　　　　東海東京フィナンシャル・
　　　　　　ホールディングスが個人
　　　　　　投資家向けに公募のSTOを
　　　　　　準備している。第1号案件
　　　　　　は不動産を裏付けにした発
　　　　　　行になる計画で、国内初の
　　　　　　社債以外を対象とした公募
　　　　　　のSTOだという。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　　有価証券　　連載　　　12
　　　　　　STの取引開始25年予定

　　　　　　現状、STの取扱計画を具体
　　　　　　的に示している取引所は、
　　　　　　SBIグループとSMBCグルー
　　　　　　プが計画している「大阪デ
　　　　　　ジタルエクスチェンジ」の
　　　　　　みで、STの取引開始は早く
　　　　　　ても2025年になる見込みだ。
　　　　　　個人投資家は社債でSTOの
　　　　　　案件が増えれば買いやすく
　　　　　　なるが、しばらくはSTの取
　　　　　　引市場が存在しないため、
　　　　　　証券会社と相対で売買する
　　　　　　状態が続くことになる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　　有価証券　　連載　　　11
　　　　　　STの取引所がない

　　　　　　実験的な取り組みも含めて
　　　　　　国内でも発行実績が増えつ
　　　　　　つあるSTOだが、課題は残
　　　　　　っている。

3月29日の「国際金融都市OSAKA推進委員
会」設立総会で、大阪府知事などを前に取
引所について熱弁する北尾社長（右から2
番目）

　　　　　日本国内には先行するシン
　　　　　ガポールのようなSTの取引
　　　　　所がなく、購入後の売買が
　　　　　難しいからだ。
　　　　　（次回に続く）

　　　 　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　10
　　　　　STOなら所有者が分る
　　　　　しかし、STOを使って社債
　　　　　を発行すれば、リアルタイ
　　　　　ムで誰がどれだけの社債を
　　　　　持っているのかを把握でき
　　　　　る。この情報から、社債の
　　　　　保有者向けにも、株主優待
　　　　　と同じような特典を付与す
　　　　　ることができる。また大口
　　　　　投資家を把握できれば、必
　　　　　要に応じて企業側からアプ
　　　　　ローチして対話することも
　　　　　可能だ。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　9
　　　　　10憶以上は発行体に通知
　　　　　例えば10年満期の社債なら
　　　　　ば、一度、証券会社を通じ
　　　　　た売買が行われると、発行
　　　　　体は10年後に満期になって
　　　　　償還されるまで誰が持ち主
　　　　　なのかわからない（2021年
　　　　　1月から需要・販売額が10
　　　　　億円以上の場合のみ主幹事
　　　　　証券が発行体に通知）。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　8
　　　　　従来、社債転売先確認不能

                  発行体側にもメリットがあ
                  る。とくに恩恵が大きいと
                  されるのは社債など債券の
                  管理だ。証券保管振替機構
                  によって持ち主が管理され
                 ている上場株式とは違い、
                  社債などの債券は、1 人目
                  の保有者が転売した場合、
                  発行体が 2人目以降の保有
                  者を知る手段がほとんどな
                  い。
                    (次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　new
　　　　　有価証券　　連載　　　7
　　　　　2次流通が発展の可能性

　　　　　現状、個人向け社債は満期
　　　　　保有が基本で、中途での売
　　　　　却がほとんど想定されてい
　　　　　ない。日本証券業協会が個
　　　　　人向け社債などの店頭気配
　　　　　情報（価格）を1日1回公表
　　　　　しているが、株式でいう東
　　　　　京証券取引所のような取引
　　　　　市場が存在せず、実際に社
　　　　　債を売買するまで値付けが
　　　　　どうなるのかわからない。
　　　　　だが、STで有価証券の売買
　　　　　の管理がしやすくなると、
　　　　　社債でも株式のように2次
　　　　　流通の市場が発展し、個人
　　　　　投資家が気軽に売買を行え
　　　　　るようになる可能性がある。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　6
　　　　　100円単位の発行可能

　　　　　とくにSTで投資環境が大き
　　　　　く変わりうるのが社債だ。
　　　　　基本的に証券会社が売買の
　　　　　相手になる現在の個人投資
　　　　　家向けの社債発行は、投資
　　　　　家が増えるほど管理コスト
　　　　　が膨らむ。費用が増えると
　　　　　発行体が証券会社に支払う
　　　　　手数料も増えるため、小口
　　　　　の発行は敬遠されてきた。
　　　　　SBI証券が実施するSTOの場
　　　　　合、発行額は1億円で、10
　　　　　万円単位で投資ができる。
　　　　　100万円単位が多かった従
　　　　　来型の社債発行よりも小口
　　　　　だ。「将来的には100円単
　　　　　位の発行も可能」（証券会
　　　　　社幹部）といわれる。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　5　
　　　　　小口化で個人投資しやすく

　　　　　社債のほかにも、不動産持
　　　　　ち分やアート作品、ウィス
　　　　　キーなどさまざまな資産の
　　　　　証券化でSTの活用が検討さ
　　　　　れている。有価証券の管理
　　　　　コストが下がると、従来の
　　　　　発行に比べて小口での発行
　　　　　が可能になり、個人投資家
　　　　　にとっても投資をしやすく
　　　　　なるというメリットが生ま
　　　　　れる。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　4
　　　　　分散台帳技術を使用

　　　　　セキュリティトークン（デ
　　　　　ジタル有価証券,ST）は分散
　　　　　台帳（ブロックチェーン）
　　　　　技術を使っている点で暗号
　　　　　資産（仮想通貨）と同じだ
　　　　　が、不動産や企業の信用力
　　　　　など、裏付けとなる資産が
　　　　　ある点で暗号資産とは異な
　　　　　る。ブロックチェーン技術
　　　　　の活用で売買の情報を瞬時
　　　　　に記録し、参加者が相互に
　　　　　取引を承認しあうことから
　　　　　、証券保管振替機構のよう
　　　　　な第三者が介在する必要が
　　　　　なく、発行体は保有者情報
　　　　　の管理コストを大幅に下げ
　　　　　られる。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　3
　　　　　
　　　　　私募債だった
　　　　　これまでSTOを活用した社
　　　　　債発行は、金融機関の実験
　　　　　的な取り組みにとどまって
　　　　　きた。すでに野村総合研究　
　　　　　所はじめ、三井住友信託銀
　　　　　行や大和証券グループ本社
　　　　　などが実施してきたが、い
　　　　　ずれも募集人数を限定した
　　　　　私募の形式だった。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　　連載　　　2
　　　　　差別化できる
                  SBIHDの北尾吉孝社長4月28
                  日に開いた決算会見で「国
                  内株式以外の商品でほか（
                  の証券会社）と1番差別化で
                  きるのがデジタル証券。STO
                  をどんどん盛んにしていけば
                   、引受でウチが圧倒的になる
                  。流通市場もウチが整備して
                  いけば、なかなかほかの証券
                  会社は付いてこられないでし
                 ょう」と自信満々に語った。
                  (次回に続く）

　　　　　大手も参入デジタル　
　　　　　有価証券　新連載　　　1

　　　　　株券電子化以来の大変化。
　　　　　2021年はその起点の年だっ
　　　　　たと振り返ることになりそ
　　　　　うだ。「国内初となる一般
　　　　　投資家向けSTOを実施する」
　　　　　。4月19日、SBIホールディ
　　　　　ングス（HD）傘下のSBI証
　　　　　券は社債をセキュリティト
　　　　　ークンオファリング（STO）
　　　　　形式で発行すると発表した。
　　　　　公募で個人投資家が購入で
　　　　　きるSTOは国内初の取り組
　　　　　みだ。
　　　　　　　梅垣勇人　東経記者
　　　　　（今回新連載です）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　new　　　
　　　　　マーケティング  最終回  24
　　　　　予防歯科先進国の6割

　　　　　日本人のオーラルケア製品
　　　　　に対する1人当たりの年間
　　　　　支出額は、予防歯科先進国
　　　　　である北欧諸国の6割程度
　　　　　だからです。まだ大きな開
　　　　　きがあります。洗口液など
　　　　　オーラルケア関連商品の売
　　　　　り上げは歯磨き粉に比べた
　　　　　らまだまだ発展途上です。
　　　　　日本人の生活習慣を少しず
　　　　　つ変えていく同社の啓蒙マ
　　　　　ーケティングによってしば
　　　　　らく成長は続きそうです。
 　　　　　自社の強みを出せる分野
　　　　　で圧倒的に一番化していく
　　　　　ライオンの戦略に学べるこ
　　　　　とはとても多いです。
　　　　　（今回最終回です）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載  23
　　　　　成熟市場の売上拡大の方法

　　　　　成熟市場でも売り上げを拡
　　　　　大させていく方法はありま
　　　　　す。それは「新たに市場を
　　　　　つくり出す」ことです。歯
　　　　　磨き粉市場のような成熟市
　　　　　場でも、細分化していけば
　　　　　市場はつくれるということ
　　　　　が分かる好事例です。20年
　　　　　12月期にライオンは約380
　　　　　億円を投じ、香川県坂出市
　　　　　に歯磨き粉の新工場を52年
　　　　　ぶりに建設すると発表しま
　　　　　した（21年中の稼働予定
　　　　　）。オーラルケアの分野は
　　　　　、まだまだ市場の開拓が十
　　　　　分ではないと同社では考え
　　　　　ています。
　　　　　（次回最終回です）

　　　　　 歯磨き粉市場の凄い　　
　　　　　マーケティング 　連載  22  
　　　　　地道な活動が実を結ぶ

　　　　　つまり、各年代への啓蒙活
　　　　　動により歯磨きを習慣化さ
　　　　　せ、歯磨き粉の消費を増加
　　　　　させ、結果的に市場をつく
　　　　　り出し、同分野でのトップ
　　　　　シェアを維持し、売り上げ
　　　　　を安定させることに成功し
　　　　　たのです。コロナが後押し
　　　　　した部分もありますが、実
　　　　　はそれ以前からの同社の地
　　　　　道なマーケティング活動が
　　　　　ここにきて実を結んできた
　　　　　のです。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　マーケティング 　連載  21
　　　　　高めるマーケティング
　　　　　このような中、ライオンは
　　　　　世代別に商品展開し、顧客
　　　　　のLTV（Life Time Value：顧
　　　　　客が生涯にわたって自社に
　　　　　どれだけ利益貢献してくれ
　　　　　るかを表す指標）を高める
　　　　　マーケティングに取り組ん
　　　　　でいます。ライオンはオー
　　　　　ラルケア市場の中でも特に、
　　　　　歯磨き粉市場に焦点を当て
　　　　　ました。歯磨き粉は消費す
　　　　　れば確実に量が減る消耗品
　　　　　ですから、なくなれば次の
　　　　　購買が見込めます。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　マーケティング 　連載  20
　　　　　通販で1000円超商品も
　　　　　結果的に歯磨き粉は低価格
　　　　　帯商品の比率が減少し、高
　　　　　価格帯にシフトしています
　　　　　。199円以下の低価格商品
　　　　　が減少し、200円以上の比
　　　　　率が増えています。最近で
　　　　　は、ドラッグストアでも高
　　　　　価格商品が並ぶようになり
　　　　　ましたし、通販では1000円
　　　　　を超えるような商品も登場
　　　　　してきています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  19
　　　　　パーソナル化は高級化する
　　　　　また、ホームユース商品か
　　　　　らパーソナルユース商品に
　　　　　シフトすると、商品は一般
　　　　　的に「高価格化」します。
　　　　　同時に商品がピンキリ化し
　　　　　、価格幅が広がります。家
　　　　　族用ならできるだけ安くて
　　　　　量がある199円以下のもの
　　　　　を選びますが、自分用にな
　　　　　ると、「質の良いプレミア
　　　　　ムな商品」が好まれるため、
　　　　　200円以上の商品が売れま
　　　　　す。自分のためには少しで
　　　　　もよいものを買うのです。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  18
　　　　　パーソナル化で市場が拡大
　　　　　歯磨き粉の購買頻度指数（
　　　　　1人が年間にその商品を何
　　　　　回購入するかを示した割合）
　　　　　は4.4です（筆者算出値）。
　　　　　今まで、家族のために買っ
　　　　　ていた商品が個人用になる
　　　　　とどうなるでしょうか。購
　　　　　買頻度指数は1.7に落ちます
　　　　　が、購入客数または点数が
　　　　　増えますので、結果的に市
　　　　　場が拡大することにつなが
　　　　　ります。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  17
　　　　　変化し始めた
　　　　　しかしそれが変わり始めた
　　　　　のです。家庭でも1人1本歯
　　　　　磨き粉を使うようになり、
　　　　　会社でも自分用の歯ブラシ
　　　　　セットを常備する人が増え
　　　　　ました。また、機能別に高
　　　　　単価な商品が出てきました
　　　　　。虫歯予防だけでなく、口
　　　　　臭ケアや歯周病予防などを
　　　　　訴求する商品が登場してい
　　　　　ます。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　 歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  16
　　　　　パーソナルユース商品化

　　　　　シャンプーやボディーソー
　　　　　プ、ハンドソープ、食器用
　　　　　洗剤、衣料用洗剤、そして
　　　　　歯磨き粉などは代表的なホ
　　　　　ームユース商品でした。歯
　　　　　ブラシは1人1本のパーソナ
　　　　　ル商品ですが、歯磨き粉は
　　　　　家族で1本というのが一般
　　　　　的な位置付けでした。多く
　　　　　の商品がパーソナルユース
　　　　　商品化し、家族で使う物と
　　　　　個人で使う物はほぼ分かれ
　　　　　ています。そのため、最近
　　　　　ではホームユース商品がパ
　　　　　ーソナルユース商品化した
　　　　　例はほとんどありませんで
　　　　　した。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載  15
　　　　　ホームユース商品

　　　　　ホームユース商品には、主
　　　　　として食品や生活関連商品
　　　　　が該当します。家族で使う
　　　　　ために購入するもの、また
　　　　　は使用者以外が購買する商
　　　　　品のことです。パーソナル
　　　　　ユース商品とは、ファッシ
　　　　　ョンやメガネ、宝石、スマ
　　　　　ホ、本などが該当します。
　　　　　個人が自分のために購買す
　　　　　る商品です。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  14
　　　　　パーソナルコースになる

　　　　　このような啓蒙活動を重ね、
　　　　　地道なマーケティングを継
　　　　　続してきた結果、驚くよう
　　　　　な変化が生まれてきました
　　　　　。ある消費者調査によると、
　　　　　2020年に歯磨き粉を「個人
　　　　　用に買った」人の割合が、
　　　　　「家庭用に買った」人の割
　　　　　合を初めて上回ったことが
　　　　　分かったのです。これまで、
　　　　　歯磨き粉は「ホームユース
　　　　　（家族みんなで使う）商品
　　　　　」でした。しかし、20年の
　　　　　コロナを機に「パーソナル
　　　　　ユース（自分で使う）商品
　　　　　」へと変化したのです。こ
　　　　　れはとても大きな変化です。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載  13
　　　　　プレス向けセミナ―開催
　　　　　ライオンでは、プレス向け
　　　　　予防歯科セミナーを開催す
　　　　　るなどして、オフィスでも
　　　　　「昼歯磨きをしよう」と呼
　　　　　び掛けてきたのです。それ
　　　　　に合わせて、職場にキープ
　　　　　しておいても恥ずかしくな
　　　　　いような商品や、通気性が
　　　　　よくて清潔な状態が保てる
　　　　　商品を開発し、会社でも歯
　　　　　を磨くことを習慣化するよ
　　　　　うに推奨してきました。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載　12
　　　　　一日3回磨きが習慣に

　　　　　私は、コンサルティングの
　　　　　ために、小売業やサービス
　　　　　業のお客さまの現場に行く
　　　　　ことがあります。職場の人
　　　　　たちは、休憩をとったら歯
　　　　　磨きをするのが「当たり前
　　　　　の習慣」なので、私も一緒
　　　　　に歯を磨いています。その
　　　　　ため、自然と1日3回歯を磨
　　　　　くようになりました。普段
　　　　　の仕事で使うカバンや、出
　　　　　張用のバッグの中にも歯磨
　　　　　きセットを入れています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載　11
　　　　　昼磨きの啓蒙

　　　　　1　日2回歯磨きをしている
　　　　　人たちが 3回磨くようにな
　　　　　れば、さらに市場が拡大す
　　　　　ることは容易に想像できま
　　　　　す。そこで、この層に向け
　　　　　て同社は「歯磨きを多くし
　　　　　てもらう」ための啓蒙活動
　　　　　をしてきたのです。昼に歯
　　　　　磨きをすると、オーラルケ
　　　　　アの観点から非常に良い効
　　　　　果が期待できるとされてい
　　　　　ます。虫歯にもなりにくい
　　　　　し、歯周病も防げる。食後
　　　　　のエチケットだけでなく、
　　　　　眠気覚ましにもなります。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載　10
　　　　　日に2回磨くと売上3倍に
　　　　　それが「昼歯磨き市場の開
　　　　　拓」。同社の調査によると
　　　　　、オフィスで歯を磨きたい
　　　　　けれど磨けていない人が全
　　　　　体の22％、約400万人いる
　　　　　ことが分かりました。同社
　　　　　の調査によると、1960  年
　　　　　時点では1日2回歯磨きをす
　　　　　る人は全体の20％程度でし
　　　　　たが、2016年には  80％に
　　　　　まで増えています。それに
　　　　　伴って歯磨き市場も3倍に
　　　　　拡大しています
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　　
　　　　　マーケティング 　連載　9
　　　　　戦略性優位性確立の努力

                  ファブリックケア市場も柱
                  の一つではありますが、こ
                  ちらは競合環境も激しく、
                  価格競争に陥りやすいとい
                  う課題があります。オーラ
                  ルケア市場には「具体的な
                  効能をアピールすれば、高
                  単価を維持しやすく、価格
                  競争に巻き込まれにくい」
                  というメリットもありそう
                  です。さらに、同社は戦略
                  的優位性を確立するための
                  努力もしています。
                   (次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載　8
　　　　　コロナ禍歯磨き粉2％増
　　　　　オーラルケアの国内市場は
　　　　　約2500億円以上です。口腔
　　　　　ケア食品などもあわせると
　　　　　、全体で4000億円を超えま
　　　　　す。同市場は、健康・美容
　　　　　意識の高まりを背景に年2
　　　　　～3％ずつ確実に成長する
　　　　　と見られています。つまり
　　　　　、市場性がある。かなりの
　　　　　市場規模があり、市場成長
　　　　　率が高いので、ライオンが
　　　　　この市場に力を入れるのは
　　　　　当然です。事実、19年にお
　　　　　けるライオンのオーラルケ
　　　　　ア分野の店頭販売は、7％
　　　　　程度伸びました。20年は
　　　　　コロナの影響でこの市場が
　　　　　マイナスになる一方で、同
　　　　　社は歯磨き粉で2％増、歯
　　　　　ブラシは年間ではマイナス
　　　　　ですが10月以降は5％の伸
　　　　　びを見せています。
　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　マーケティング 　連載　7
　　　　　他社との差別化がカギ
　　　　　メーカーマーケティングに
　　　　　おける戦略の肝は、市場性
　　　　 ×戦略的優位性という公式で
　　　　　表すことができます。売り
　　　　　上げを伸ばすための市場が
　　　　　あり、他社と差別化できる
　　　　　優位性を持っている企業が
　　　　　、顧客の支持を得て業績を
　　　　　伸ばせるという原則です。

　　　　　（次回に続く）

　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　マーケティング 　連載　6
　　　　　ダントツのシュア率

　　　　　　　同社の主力事業は、オーラ
　　　　　　　ルケア事業とファブリック
　　　　　　　ケア事業（衣料用洗剤など
　　　　　　　）です。このうち業界でト
　　　　　　　ップシェアなのは、歯磨き
　　　　　　　・歯ブラシのオーラルケア
　　　　　　   と、ハンドソープのビュー
　　　　　　   ティーケアの2分野。特に、
　　　　　　   前者は着実に成長を続けて
　　　　　　   おり、市場規模2500億円（
　　　　　　　口腔ケア食品除く）とされ
　　　　　　　る中で22.8％のシェアを誇
　　　　　　　るまでになっています。シ
　　　　　　　ェア理論でいっても、ダン
　　　　　　　トツのトップグループシェ
　　　　　　　アです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　歯磨き粉市場の凄い　　　
　　　　　　　マーケティング 　連載　5

　　　　　　　6つの一般消費財カテゴリー
　　　　　　　また、同社の稼ぎ頭である
　　　　　　　一般用消費財事業は大きく
　　　　　　　6つの商品カテゴリーによ
　　　　　　　って構成されています。

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　　　マーケティング 　連載　4
　　　　　　　一般消費財が7割
　　　　　　　カテゴリー別でみると、一
　　　　　　　般用消費財が7割近くを占
　　　　　　　めています。

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　　　マーケティング 　連載　3
　　　　　　　業績好調
　　　　　　　ライオンの20年における実
　　　　　　　績は増収増益です。特に、
　　　　　　　営業利益の伸び率が前年比
　　　　　　　147％と躍進しました。営
　　　　　　　業利益率は12.4％と、消耗
　　　　　　　品を扱うメーカーとしては
　　　　　　　かなり高い数値です。これ
　　　　　　　は、収益性の高いことで知
　　　　　　　られる花王の営業利益率（
　　　　　　　20年12月度で12.7％）にほ
　　　　　　　ぼ並ぶ実績です。

　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　　　マーケティング 　連載　2
　　　　　　　高いシュア率

　　　　　　　同社は、この分野に集中投
　　　　　　　資をしてオーラルケア市場
　　　　　　　でダントツの実績を上げて
　　　　　　　います。歯磨き粉で国内シ
　　　　　　　ェアの3割、歯ブラシで4割
　　　　　　　のシェアを誇るライオン。
　　　　　　　どのようにしてシェアを高
　　　　　　　めていったのでしょうか。
　　　　　　　流通小売り・サービス業の
　　　　　　　コンサルティングを約30年
　　　　　　　続けてきたムガマエ株式会
　　　　　　　社代表の経営コンサルタン
　　　　　　　ト、岩崎剛幸がマーケティ
　　　　　　　ングの視点から分析してい
　　　　　　　きます。
　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　歯磨き粉市場の凄い　
　　　　　　　マーケティング 新連載　1

　　　　　　　ライオンの業績が好調です。
　　　　　　　2020年3月のコロナショッ
　　　　　　　ク時、ライオン株に買いが
　　　　　　　集まりました。理由は、国
　　　　　　　内シェアトップであるハン
　　　　　　　ドソープの需要が急増した
　　　　　　　ことでした。20年2月、同
　　　　　　　社のハンドソープ「キレイ
　　　　　　　キレイ」の売り上げは前年
　　　　　　　の3倍。店頭では品切れの
　　　　　　　状態が続きました。しかし、
　　　　　　　それ以上に好調なのが歯ブ
　　　　　　　ラシや歯磨き粉などの「オ
　　　　　　　ーラルケア」だとはあまり
　　　　　　　知られていません。
　　　　　　　            岩崎剛幸　ITmeda
                         （今回新連載です）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　new
                          品 会社を支援　最終回  17
　　　　　　　主体になりたい
　　　　　　　ベンチャービジネスは、良
　　　　　　　い時もあれば悪い時もあり
　　　　　　　ます。そのいずれの時にも、
　　　　　　　ブレることなく、哲学に則
　　　　　　　って、自ら掲げた「日本を
　　　　　　　マーケティングとエンター
　　　　　　　テイメントで元気にしたい
　　　　　　　」という大義に、どこまで
　　　　　　　近づけるか。そこを理解し
　　　　　　　て、ノウハウと資金の両面
　　　　　　　で応援できる主体になりた
　　　　　　　いと思います。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載  16
　　　　　　　価値を生み出す強い思い

　　　　　　　事業を興し、続けていくう
　　　　　　　えで大事なのは「価値を生
　　　　　　　み出すことへの強い想い」
　　　　　　　です。その想いに人が集ま
　　　　　　　るのです。価値を生み出す
　　　　　　　ための強い想いがあり、そ
　　　　　　　れを実現させたいという気
　　　　　　　持ちが多くのアイデアを生
　　　　　　　み出します。そのノウハウ
　　　　　　　を本気で提供していきたい
　　　　　　　というのが、今の私たち刀
　　　　　　　の想いです。本当に日本の
　　　　　　　ためになる、未来のために
　　　　　　　なる事業を、ノウハウと資
　　　　　　　金の両面で応援していきた
　　　　　　　い。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載  15
　　　　　　　ノウハウを提供してこそ
　　　　　　　しかし「お金だけ出して、
　　　　　　　出資先の企業の上場という
　　　　　　　『出口』だけを待つ、とい
　　　　　　　うのでは、結局、自分が
　　　　　　　儲けることしか考えていな
　　　　　　　いのも同然ですし、そう簡
　　　　　　　単にうまくいきません。応
　　　　　　　援するというのは、そのベ
　　　　　　　ンチャー企業が価値を生み
　　　　　　　出せるように応援する。そ
　　　　　　　のために自分たちが持って
　　　　　　　いるノウハウ、能力をすべ
　　　　　　　て移植する。こうして会社
　　　　　　　が成長したら、結果的に儲
　　　　　　　かることもあるでしょう。
　　　　　　　でも、儲けることが目的な
　　　　　　　のではなく、あくまでも結
　　　　　　　果です。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載  14
　　　　　　　成長の能力とノウハウ
　　　　　　　確かに、それだけのお金を
　　　　　　　手にした才覚は凄いのかも
　　　　　　　知れません。しかし事業を
　　　　　　　継続させ、長期的に企業を
　　　　　　　成長させていく能力やノウ
　　　　　　　ハウを本当に持っているの
　　　　　　　かどうか、よくわからない
　　　　　　　人も少なくありません。ま
　　　　　　　さに自称エンジェルです。
　　　　　　　（次回に続く）


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4．定期借地借家アドバイザー 45

空き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

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　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　new
                          品 会社を支援　　連載  13
　　　　　　　ベンチャーに投資増える
　　　　　　　最近は、注目されているビ
　　　　　　　ジネスで成功して、数十億
　　　　　　　円、数百億円のお金を手に
　　　　　　　したような人が「エンジェ
　　　　　　　ル」を名乗って、ベンチャ
　　　　　　　ー企業に出資したりするケ
　　　　　　　ースをよく目にします。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載  12
　　　　　　　一緒に考える人を求めてる

　　　　　　　お金の出し手はいくらでも
　　　　　　　いるのですが、肝心の「ビ
　　　　　　　ジネスを成功に導くための
　　　　　　　ノウハウの出し手」が圧倒
　　　　　　　的に足りていないのです。
　　　　　　　起業した人たちは皆、明日
　　　　　　　どうなるかも分からない状
　　　　　　　況のなかで、本当にヒリヒ
　　　　　　　リした危機感を持って経営
　　　　　　　をしています。だからこそ、
　　　　　　　本当に困った局面にぶつか
　　　　　　　った時、一緒に解決方法を
　　　　　　　考えてくれる人を求めてい
　　　　　　　るのです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載 11
　　　　　　　根源的に足りないものは

　　　　　　　よく「ベンチャーキャピタ
　　　　　　　ルには金はあるけどノウハ
　　　　　　　ウがない」、一方でコンサ
　　　　　　　ルタントも「戦略は描くも
　　　　　　　のの、どう実現するかとな
　　　　　　　ると心許ない」と言われま
　　　　　　　す。これは私自身が刀とい
　　　　　　　うベンチャーを起業した経
　　　　　　　験からも思うことなのです
　　　　　　　が、日本のベンチャービジ
　　　　　　　ネスにとって「何が根源的
　　　　　　　に足りていないのか」とい
　　　　　　　うと、お金ではありません。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載 10
　　　　　　　資本参加が最良の選択
　　　　　　　夢をともに実現するために、
　　　　　　　今回は資本参加という形で
　　　　　　　パートナーシップを結びま
　　　　　　　した。バルクオムはベンチ
　　　　　　　ャー企業ですし、今は私た
　　　　　　　ちの決して安くはないフィ
　　　　　　　ー（報酬）を払い続けられ
　　　　　　　るようなステージにはあり
　　　　　　　ません。その意味でも、資
　　　　　　　本参加という方法が最良の
　　　　　　　選択だと思っています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　9
　　　　　　　  同じ思いを持つ社員多数

　　　　　　　今、刀には約50名の社員が
　　　　　　　いますが、そのなかには世
　　　　　　　界中で化粧品を売ってきた
　　　　　　　人間が大勢います。そのノ
　　　　　　　ウハウが、きっとバルクオ
　　　　　　　ムが世界ナンバーワンブラ
　　　　　　　ンドになるうえで役立つと
　　　　　　　思ったのです。何よりも、
　　　　　　　刀には「バルクオムと同じ
　　　　　　　夢を追いかけたい。そのた
　　　　　　　めにいろいろな形で応援し
　　　　　　　たい」という想いが強くあ
　　　　　　　りました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　8
　　　　　　　ノウハウが生かせる

　　　　　　　もうひとつの理由は、刀が
　　　　　　　これまで培ってきたブラン
　　　　　　　ドの設計能力に関するノウ
　　　　　　　ハウを存分に発揮できると
　　　　　　　考えたからです。先述のよ
　　　　　　　うに、世界を制覇できるか
　　　　　　　どうかはブランドの設計能
　　　　　　　力で決まります。企業の成
　　　　　　　長ステージでは、売上高で
　　　　　　　みると50億円、100億円、
　　　　　　　300億円、500億円、1000
　　　　　　　億円など多くの段階で壁に
　　　　　　　ぶつかりますが、こうした
　　　　　　　成長の壁を乗り越えられる
　　　　　　　ようにするには、結局「ブ
　　　　　　　ランドと組織をどう設計す
　　　　　　　るか」に集約されます。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　7
　　　　　　　ブランドで日本に興味を
　　　　　　　たとえば世界の多くの人が
　　　　　　　シャネルというブランドへ
　　　　　　　の憧れによってフランスと
　　　　　　　いう国に興味を持つ、ある
　　　　　　　いはフェラーリというブラ
　　　　　　　ンド好きが高じてイタリア
　　　　　　　が大好きになるように、バ
　　　　　　　ルクオムを通じて世界中の
　　　　　　　人々が日本に興味を持つよ
　　　　　　　うになったら、それは日本
　　　　　　　のためにとても良いことだ
　　　　　　　と考えたのです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　6
　　　　　　　世界戦略とは

　　　　　　　日本企業の場合、このケー
　　　　　　　スで行くと、ほとんどが「
　　　　　　　それぞれの国に受け入れら
　　　　　　　れそうな4つの異なる戦略」
　　　　　　　を描こうとします。最初か
　　　　　　　ら設計が間違っているので
　　　　　　　す。そのため、一つ一つの
　　　　　　　国を攻略するのに時間がか
　　　　　　　かりすぎ、失敗に終わると
　　　　　　　いう現実があります。しか
　　　　　　　し、バルクオムは最初から
　　　　　　　世界制覇を狙ってブランド
　　　　　　　展開をしようとしています。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　5
　　　　　　　本能、欲求のレベルは同じ

　　　　　　　世界一のブランドを作ろう
　　　　　　　としたら、最初から世界制
　　　　　　　覇を念頭においたブランド
　　　　　　　の設計が必要になります。
　　　　　　　たとえばA、B、C、Dとい
　　　　　　　う4つの国があるとしまし
　　　　　　　ょう。この4つの国におけ
　　　　　　　る消費者の「本能、欲求の
　　　　　　　レベル」は、実はほとんど
　　　　　　　同じなのです。もちろん、
　　　　　　　その本能や欲求を満たす方
　　　　　　　法は、各国の文化の違いに
　　　　　　　よって差異が生じるのです
　　　　　　　が、根幹にある価値はほぼ
　　　　　　　同じです。これを最初から
　　　　　　　理解して「ブランド設計」
　　　　　　　をできるかどうかで、世界
　　　　　　　制覇の戦略を描けるかどう
　　　　　　　かが決まります。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　4
　　　　　　　世界一になる

　　　　　　　同社の経営陣は、「世界一
　　　　　　　になれるビジネスは何か」、
　　　　　　　という観点から男性用スキ
　　　　　　　ンケア商品のジャンルに進
　　　　　　　出、本気で「世界ナンバー
　　　　　　　ワンのブランドを創る」と
　　　　　　　信じて戦っています。実は、
　　　　　　　「日本発の世界ナンバーワ
　　　　　　　ンブランド」は、それほど
　　　　　　　多くありません。少なくと
　　　　　　　も化粧品の世界では見当た
　　　　　　　りません。しかも、経営陣
　　　　　　　から「最初から世界展開を
　　　　　　　視野に入れて、若い世代を
　　　　　　　中心とする男性のスキンケ
　　　　　　　アに着眼した」とお聞きし
　　　　　　　たとき、とても大きな可能
　　　　　　　性を感じたのです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　3
　　　　　　　2つに資本参加の理由

　　　　　　　バルクオムの多くの方と意
　　　　　　　見交換をさせていただいた
　　　　　　　結果、最終的に資本参加の
　　　　　　　形をとることにしたのです
　　　　　　　。資本参加の理由は2つあ
　　　　　　　ります。バルクオムは若い
　　　　　　　世代を中心とした男性のス
　　　　　　　キンケア化粧品ブランド。
　　　　　　　当初から世界展開を視野に
　　　　　　　入れ、ブランド設計されて
　　　　　　　いる。第1の理由は、バル
　　　　　　　クオムという企業や、この
　　　　　　　化粧品事業に大きな可能性
　　　　　　　を感じ、この企業を大きく
　　　　　　　することが、日本のために
　　　　　　　なると考えたからです。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　連載　2　
　　　　　　　2つの選択肢があった
　　　　　　　刀は今回、男性向けスキン
　　　　　　　ケア化粧品の企画・販売を
　　　　　　　行う「バルクオム」（野口
　　　　　　　卓也社長、2017年設立、バ
　　　　　　　ルクオムは直訳すれば「バ
　　　　　　　ルク（BULK）」が“容器の
　　　　　　　中身”、「オム（HOMME）
　　　　　　　」は“男性”の意）に出資し
　　　　　　　ました。なぜ化粧品分野で
　　　　　　　、それも男性だったのでし
　　　　　　　ょうか。もともとはバルク
　　　　　　　オムの経営陣からお声がけ
　　　　　　　をいただいたのがきっかけ
　　　　　　　です。刀としては「通常の
　　　　　　　マーケティングコンサルテ
　　　　　　　ィングサービス」「資本参
　　　　　　　加も含めたマーケティング
　　　　　　　支援」という2つの選択肢
　　　　　　　がありました。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 刀の森岡氏男性化粧　
                          品 会社を支援　　新連載　1　

　　　　　　　日本を代表するマーケティ
　　　　　　　ング支援会社である｢刀｣が
　　　　　　　、いよいよ「さらなる成長
　　　　　　　のステージ」に向けて動き
　　　　　　　出した。ユニバーサル・ス
　　　　　　　タジオ・ジャパンを再建後
　　　　　　　、2017年に刀を設立した森
　　　　　　　岡毅氏は、2020年には大和
　　　　　　　証券グループ本社と資本業
　　　　　　　務提携。マーケティングの
　　　　　　　みならず、直接出資もしな
　　　　　　　がら企業の成長を支援する
　　　　　　　形を整えた。そして今回は
　　　　　　　世界展開を見据えたベンチ
　　　　　　　ャー企業に資本参加、マー
　　　　　　　ケティング支援を行うとい
　　　　　　　う。引き続き森岡毅CEOに
　　　　　　　その真意を聞く。
　　　　　　　　　福井　純　東経記者
　　　　　　　（今回新連載です）

中毒者が続出クラブ   new　
　　　　　　　ハウスの問題点 最終回  18
　　　　　　　問題起きれば自己責任

　　　　　　　Clubhouseは自由で親密な
　　　　　　　コミュニケーションを重視
　　　　　　　し、ユーザーの良心に信頼
　　　　　　　する制度設計になっている
　　　　　　　が、規約が機能しているか
　　　　　　　もわからず、一歩間違えれ
　　　　　　　ば「無法地帯」になりうる。
　　　　　　　岩崎さんは「他のSNSで起
　　　　　　　きていることはClubhouse
　　　　　　　でも起きるだろうが、どう
　　　　　　　やって身を守るか、何か起
　　　　　　　きた後にどう処理するかは、
　　　　　　　現状では自己責任」と話し
　　　　　　　た。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ   
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  17
　　　　　　　記録できないが弱点に

　　　　　　　SNSを介して起きた痛まし
　　　　　　　い事件だったが、テキスト
　　　　　　　ベースで“痕跡”が残ってい
　　　　　　　た故に、犯人も容易に特定
　　　　　　　できたわけだ。Clubhouse
　　　　　　　はアカウントが電話番号と
　　　　　　　紐づけられ、その点は犯罪
　　　　　　　の抑止力になるだろうが、
　　　　　　　犯罪やトラブル、情報漏洩
　　　　　　　などが起きた場合、「記録
　　　　　　　を残してはいけない」とい
　　　　　　　う規約が調査を難航させる
　　　　　　　恐れがある。
　　　　　　　（次回最終回です））

　　　　　　    中毒者が続出クラブ   　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  16
　　　　　　　ＳＮＳの功罪
　　　　　　　 神奈川県座間市で2017年
　　　　　　　に起きた9人殺害事件。白
　　　　　　　石隆浩被告はTwitterで犯行
　　　　　　　相手を物色し、ダイレクト
　　　　　　　メッセージ（DM）で接触
　　　　　　　していた。被害者の1人の
　　　　　　　兄がDMのやりとりに気づ
　　　　　　　きTwitterで情報提供を求め
　　　　　　　たことで、犯行が露見し逮
　　　　　　　捕に結びついた。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 中毒者が続出クラブ　new　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  15
　　　　　　　日本語対応していない

　　　　　　　 Clubhouseは2020 年3月に
　　　　　　　アプリをリリースしたばか
　　　　　　　りのスタートアップで、今
　　　　　　　年 1月に公表された資金調
　　　　　　　達の目的は、アンドロイド
　　　　　　　アプリの開発やサーバーの
　　　　　　　増強、サポート体制の確立
　　　　　　　のためとしている。アカウ
　　　　　　　ントのなりすまし、名誉棄
　　　　　　　損に相当する発言、あるい
　　　　　　　は援助交際や違法薬物取引
　　　　　　　など犯罪行為をどうチェッ
　　　　　　　クし、どう対処するのか。
　　　　　　　アプリが日本語対応してい
　　　　　　　ない中で日本市場のサポー
　　　　　　　ト体制は今のところ期待で
　　　　　　　きない。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  14
　　　　　　　規律違反の凍結未確認

　　　　　　　1月末にはDonald Trump（
　　　　　　　ドナルド・トランプ）を名
　　　　　　　乗るアカウントが現れたが
　　　　　　　、日本人の悪ふざけだった
　　　　　　　ようで、間もなく表示名が
　　　　　　　変更された（ただし前述し
　　　　　　　たように、変更は1度限り
　　　　　　　だ）。岩崎さんは「規約違
　　　　　　　反は招待した人が4、5代遡
　　　　　　　って全員アカウントを凍結
　　　　　　　されるとの話だが、それも
　　　　　　　確認した人はいない」とい
　　　　　　　う。
　　　　　　　（次回位続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  13
　　　　　　　規約違反がある

　　　　　　　記録を残さない、残させな
　　　　　　　いのは、 Clubhouseが「自
　　　　　　　由に発言できる環境」を優
　　　　　　　先しているからだろう。た
　　　　　　　だし、 Clubhouseの運営者
　　　　　　　がユーザーの規約違反をど
　　　　　　　の程度チェックし、対応し
　　　　　　　ているかは明らかになって
　　　　　　　いない。Clubhouseでは日
　　　　　　　本人ユーザーによる「DJが
　　　　　　　お勧めの音楽を配信する部
　　　　　　　屋」や「フォロワーを増や
　　　　　　　すための相互フォロー部屋
　　　　　　　」「Clubhouseでのroomの
　　　　　　　様子を  Youtubeで配信する
　　　　　　　部屋」ができているが、い
　　　　　　　ずれも規約違反だ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  12
　　　　　　　下記の規約を定めている。

　　　　　　　・18歳未満は利用できない。
　　　　　　　・「本名」での登録が必要。
　　　　　　　　通称がある人は追記できる
　　　　　　　　。アカウント登録後、表示
　　　　　　　　名を変更できるのは1度の
　　　　　　　　み。
　　　　　　　・知的財産権などを侵害する
　　　　　　　　コンテンツは配信できない。
　　　　　　　・いやがらせ、差別、脅迫行
　　　　　　　　為などの禁止。
　　　　　　　そして、roomでのやり取りの
　　　　　　　記録は録音だけでなく書き起
　　　　　　　こし、メモも禁止。記録した
　　　　　　　ければ全員に書面で了承を取
　　　　　　　る必要がある。Clubhouse側
　　　　　　　も、roomの稼働中にユーザー
　　　　　　　から違反行為の通報がない限
　　　　　　　り、会話を保存しないとして
　　　　　　　いる。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  11 
　　　　　　　温度差
　　　　　　　ユーザーからは「ご無沙汰
　　　　　　　だった人と久々に話せた」
　　　　　　　「オンラインの人たちが集
　　　　　　　まって有意義な会話ができ
　　　　　　　た」「仕事をしながら流し
　　　　　　　聞きできる」などポジティ
　　　　　　　ブな評価が多いが、毎日5
　　　　　　　～6時間ログインし、さま
　　　　　　　ざまなroomに入っている
　　　　　　　岩崎さんは、「仕事をしな
　　　　　　　がら聞いていると、いつの
　　　　　　　間にかClubhouseの音声が
　　　　　　　流れていることを忘れてい
　　　　　　　る。耳を支配できても、脳
　　　　　　　はそう簡単に支配できない
　　　　　　　と感じた」と、スピーカー
　　　　　　　とリスナーの温度差を指摘
　　　　　　　した。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載  10
　　　　　　　会員になる特別感なくなる

　　　　　　　Clubhouse はこの勢いで短
　　　　　　　期間のうちに市民権を得る
　　　　　　　のか。岩崎さんは「過熱感
　　　　　　　はそろそろ薄れる」と見る。
　　　　　　　招待枠は一時期メルカリに
　　　　　　　高値で出品されるほどだっ
　　　　　　　たが、1 月26日朝アプリを
　　　　　　　使い始めた岩崎さんは、 2
　　　　　　　月3日時点で招待枠が8つに
　　　　　　　増えた。頻繁にログインし
　　　　　　　て room に入っていると増
　　　　　　　えると思われ、会員になる
　　　　　　　ことの特別感はすでにほと
　　　　　　　んどなくなっている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　9
　　　　　　　有料化する機能も

　　　　　　　ただし、リスナーが増えて
　　　　　　　いくと著名人にとってはプ
　　　　　　　ライベートと仕事との線引
　　　　　　　きが難しくなるだろう。岩
　　　　　　　崎さんは、「今後、 room
　　　　　　　を有料化する機能が出ると
　　　　　　　言われており、私はコンテ
　　　　　　　ンツの公開範囲や価格を決
　　　　　　　められる『note』の音声版
　　　　　　　をイメージしている。配信
　　　　　　　で収益をあげられるなら、
　　　　　　　芸能人やインフルエンサー
　　　　　　　にも会話を公開するメリッ
　　　　　　　トが出てくる」と予想する
　　　　　　　。伊藤社長は「ITやクリエ
　　　　　　　イター業界で、SNSは早く
　　　　　　　始めたほうが成功しやすい
　　　　　　　との認識が共有されており
　　　　　　　、とにかくやってみようと
　　　　　　　の雰囲気になっているので
　　　　　　　は」と分析した。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　8
　　　　　　　Clubhouseの魅力

　　　　　　　Clubhouseの魅力について、
　　　　　　　さまざまな人から出てきたの
　　　　　　　が「有名人との距離が近い」
　　　　　　　という言葉だ。好きなカテ
　　　　　　　ゴリを選択できる（画像：
　　　　　　　岩崎さん提供）映像のない
　　　　　　　Clubhouseは複数が話せる
　　　　　　　「room」を立ち上げるハー
　　　　　　　ドルが低い。リスナーは興
　　　　　　　味のあるroomに参加し、挙
　　　　　　　手ボタンを押して指名され
　　　　　　　れば会話に加わることがで
　　　　　　　きる。起業家や芸能人が複
　　　　　　　数で喋っているroomもあり
　　　　　　　、「ここだけの話」に触れ
　　　　　　　られる期待もある。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　7
　　　　　　　iPadを買った人もいる
　　　　　　　「職場では皆やっていると
　　　　　　　いう前提でClubhouseの話
　　　　　　　題が出る。家庭の方針で
　　　　　　   『オレたちひょうきん族』
　　　　　　　見られず、クラスの話題に
　　　　　　　入れなかった小学生時代を
　　　　　　　思い出す」と漏らす。都内
　　　　　　　の女子大学生は「友達でや
　　　　　　　っているのは40人くらい。
　　　　　　　Clubhouseに登録するため
　　　　　　　にiPadを買った人もいる」
　　　　　　　と話した。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　6
　　　　　　　局地的ブーム

　　　　　　　メッセージアプリLINEの調
　　　　　　　査によると、1月30日時点
　　　　　　　のClubhouse認知度は2割弱
　　　　　　　。「知っている」と答えた
　　　　　　　のは20代の34％に対し40代
　　　　　　　は12％と、世代、業種によ
　　　　　　　ってばらつきはある。一方
　　　　　　　で、局地的に大ブームが起
　　　　　　　きているため、存在を知っ
　　　　　　　ていながら参加していない
　　　　　　　人の取り残され感は大きい。
　　　　　　　Clubhouseは今のところア
　　　　　　　ップルのアプリストアでし
　　　　　　　かダウンロードできないの
　　　　　　　で、アンドロイドユーザー
　　　　　　　で、都内のIT企業で働く40
　　　　　　　代女性は疎外感を感じる日
　　　　　　　々という。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　5
　　　　　　　他のＳＮＳの紹介で
　　　　　　　「コロナ禍で人と会えずコ
　　　　　　　ミュニケーションに対する
　　　　　　　需要が高かった」（岩崎さ
　　　　　　　ん）ことや、「Clubhouse
　　　　　　　に登録した人がFacebook
　　　　　　　やTwitterで紹介し、その周
　　　　　　　辺に広がる。既存のSNSに
　　　　　　　乗っかり、認知度を高めた
　　　　　　　」（伊藤社長）ことも、雪
　　　　　　　崩のようなブームを起こし
　　　　　　　た。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　4
　　　　　　　mixiの1年を10日間で超え
　　　　　　　招待制、会員制というと日
　　　　　　　本発のSNS「mixi（ミクシ
　　　　　　　ィ）」を思い出す人も多い
　　　　　　　だろう。同サービスは200
　　　　　　　4年3月に正式に始まり、9
　　　　　　　月16日にユーザー数が10
　　　　　　　万人、2005年4月3日に50
　　　　　　　万人を超えた。mixiの勢
　　　　　　　いもすごかったが、伊藤社
　　　　　　　長の試算では、mixiが1年
　　　　　　　かけて獲得した50万ユー
　　　　　　　ザーを、Clubhouseはわず
　　　　　　　か10日余りでかっさらった
　　　　　　　ことになる。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　3
　　　　　　　招待枠が2枠のプレミア感　　　　
　　　　　　　「耳を支配するアプリ」が
　　　　　　　なぜこれほど短期間に広が
　　　　　　　ったのか。最もよく聞くの
　　　　　　　が、既存ユーザーに招待さ
　　　　　　　れないとアプリを使うこと
　　　　　　　ができず、ユーザーに最初
　　　　　　　に割り当てられる招待枠が
　　　　　　　2枠しかないことで、プレ
　　　　　　　ミアム感が出たという分析
　　　　　　　だ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 　連載　2
　　　　　　　耳を支配するアプリ

　　　　　　　Clubhouseは「音声版Twitter
　　　　　　　」と説明されることが多い。
　　　　　　　閉鎖空間で1対1で会話する
　　　　　　　ことも、ユーザーを限定し
　　　　　　　音声を公開することも可能
　　　　　　　だ。使い方によって電話に
　　　　　　　も、ラジオにも、双方向コ
　　　　　　　ニュニティーツールにもな
　　　　　　　る。音声はリアルタイムで
　　　　　　　流れ、保存はされない。「
　　　　　　　テレワークの浸透やSNSの
　　　　　　　多様化で、目と手はふさが
　　　　　　　っているけど耳は空いてい
　　　　　　　るという人は多い。Clubh
　　　　　　　ouseは耳から入ってくる情
　　　　　　　報のプラットフォームで、
　　　　　　　人々の耳を支配しようとす
　　　　　　　るアプリ」と分析するのは
　　　　　　　、SNSや情報メディアの運
　　　　　　　営経験が豊富なITジャーナ
　　　　　　　リストの岩崎綾さんだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　中毒者が続出クラブ　
　　　　　　　ハウスの問題点 新連載　1

                       「Clubhouseの日本のユーザ
                        ー数は、2月4日時点で50万
                        人程度だと試算している。
                        初速の勢いがすごかった」
                        ソーシャル分析ツールを手
                        がけるユーザーローカルの
                        伊藤将雄社長は、アメリカ
                        発の音声SNS「Clubhouse（
                        クラブハウス）」のユーザ
                        ー数の伸びを独自に試算し
                        た。1月23日に日本でもア
                        プリがリリースされ、IT界
                        隈のインフルエンサーがSN
                        Sで発信し始めたことで、
                        26日以降ユーザーが急増。
                        芸能人も流入し、1月末に
                        ユーザー数が10万人を突破
                        したと伊藤社長は推定して
                        いる。
                         浦上早苗　
　　　　　　　経済ジャーナリスト
　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　new
　　　　　　　普及モード　最終回　　14
　　　　　　　根付く日は遠くない
　　　　　　　とはいえ、植物肉の認知が
　　　　　　　進んできたことは事実。20
　　　　　　　17年に日清食品がカップヌ
　　　　　　　ードルの「謎肉」に大豆が
　　　　　　　使用されていると公表する
　　　　　　　など、いまや消費者への訴
　　　　　　　求に一役買う存在に変わっ
　　　　　　　た。食スタイルの 1つとし
　　　　　　　て日本に根付く日はそう遠
　　　　　　　くないはずだ。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　13
　　　　　　　日本メリットわかりにくい
　　　　　　　環境負荷の軽減という点で
　　　　　　　は、「ハンバーガーなど肉
　　　　　　　を多く食べる欧米と比べて
　　　　　　　、豆腐など大豆食品が浸透
　　　　　　　している日本では植物肉な
　　　　　　　どの代替肉を使うメリット
　　　　　　　がわかりにくい」（同）。
　　　　　　　日本において、欧米市場と
　　　　　　　同様の成長を見込むのは難
　　　　　　　しそうだ。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　12
　　　　　　　課題

　　　　　　　ただ、植物肉については「
　　　　　　　まずい」といった味へのマ
　　　　　　　イナスイメージが根強く、
　　　　　　　「お店でメニューとして並
　　　　　　　んでいても、売れるという
　　　　　　　ところまでは来ていない。
　　　　　　　より美味しくしていく必要
　　　　　　　がある」（鈴木氏）。また
　　　　　　　、加工しづらいといった課
　　　　　　　題も残る。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　11
　　　　　　　豆腐市場の7～8割を

　　　　　　　不二製油は需要の高まりを
　　　　　　　受けて、2020年夏に大豆タ
　　　　　　　ンパク素材の新工場を稼働
　　　　　　　させた。受注は足元でも増
　　　　　　　える一方だという。「2030
　　　　　　　年までに国内の植物性由来
　　　　　　　肉食品の市場を1800億円と
　　　　　　　し、（代表的な大豆由来食
　　　　　　　品である）豆腐の  7～8 割
　　　　　　　の市場規模になるよう育て
　　　　　　　ていきたい」と、鈴木氏は
　　　　　　　意気込む。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　10
　　　　　　　コロナ禍前から増えていた

　　　　　　　コロナ禍以前から植物性タ
　　　　　　　ンパク素材の需要は徐々に
　　　　　　　高まっていた。日本植物蛋
　　　　　　　白食品協会によると、肉の
　　　　　　　食感を再現することなどに
　　　　　　　使われる粒状大豆タンパク
　　　　　　　の国内生産量は、2010   年
　　　　　　　の2万3560トンから2019年
　　　　　　　には3万3297トンと1.4倍に
　　　　　　　増えている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　9
　　　　　　　コロナ禍でチャンスも

　　　　　　　不二製油執行役員で   PBFS
　　　　　　　部門長も務める鈴木清仁氏
　　　　　　　はそう振り返る。不二製油
　　　　　　　でも五輪開催に合わせ、大
　　　　　　　手ラーメンチェーンと共同
　　　　　　　で植物性素材のみを用いた
　　　　　　　豚骨スープの開発を進めて
　　　　　　　いたが、商品化を延期して
　　　　　　　いる。一方、コロナ禍はチ
　　　　　　　ャンスももたらした。健康
　　　　　　　志向が強まったことで植物
　　　　　　　性タンパク質が一層注目さ
　　　　　　　れることになったからだ。
　　　　　　　大豆タンパク質を多く含む
　　　　　　　など栄養価が高いうえに、
　　　　　　　動物性タンパク質に比べる
　　　　　　　と脂質が少ない点が好まれ
　　　　　　　ている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　8
　　　　　　　コロナ禍でしぼむ

　　　　　　　訪日外国人の集客という観
　　　　　　　点からも、ベジタリアンや
　　　　　　　宗教上の理由から肉製品を
　　　　　　　避ける人たちのニーズを取
　　　　　　　り込むことはメリットがあ
　　　　　　　った。ところが、このよう
　　　　　　　な取り組みが進む中でコロ
　　　　　　　ナ禍に見舞われた。「2020
　　　　　　　年の東京オリンピック観戦
　　　　　　　や観光を目的とした訪日外
　　　　　　　国人の消費を見据えて、国
　　　　　　　内の食品業界では植物肉を
　　　　　　　使った商品やメニューが増
　　　　　　　えてきた。ところがオリン
　　　　　　　ピックが延期になり、正直
　　　　　　　みんな困ったなと思った」
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　7
　　　　　　　メーカー・飲食店使用開始

　　　　　　　この流れを受けて、日本で
　　　　　　　も大豆ミートなどの植物肉
　　　　　　　を扱うメーカーや外食チェ
　　　　　　　ーンが増えてきた。例えば
　　　　　　　モスバーガーやロッテリア
　　　　　　　などのハンバーガーチェー
　　　　　　　ンは、近年相次いで大豆肉
　　　　　　　をパティに使用した商品を
　　　　　　　発売している。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　6
　　　　　　　欧米で活発に

　　　　　　　植物性素材などで肉の代替
　　　　　　　品をつくる動きは、ここ数
　　　　　　　年アメリカを中心とした欧
　　　　　　　米で活発になっている。肉
　　　　　　　を食べないベジタリアンや
　　　　　　　ビーガン（完全菜食主義者）
　　　　　　　の増加が背景にあるが、家
　　　　　　　畜の生育に比べて環境負荷
　　　　　　　が少ない点もニーズ拡大を
　　　　　　　後押ししている。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　5
　　　　　　　東京の出店手ごたえあり

　　　　　　　不二製油のPBFS（Plant-Ba
　　　　　　　sed Food Solutions  ）事業
　　　　　　　部門の小野育子氏は、「東
　　　　　　　京での出店は思った以上に
　　　　　　　反響が良かった」と明るい
　　　　　　　声で話す。丸の内ワーカー
　　　　　　　が男女問わず来店してくれ
　　　　　　　たうえに、メーカーや外食
　　　　　　　関係者など販売先となる層
　　　　　　　も多く店を訪れてくれた。
　　　　　　　現時点で新たな出店予定は
　　　　　　　ないと言うが、商談の機会
　　　　　　　が増えるなど一定の手ごた
　　　　　　　えを得たようだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　 プロフィール 　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 
　　　　　　　　  　  バックナンバ
　　　　　　　　　　バックナンバー2

4．定期借地借家アドバイザー 44

空き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

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　　　　　　　　　  バックナンバ
　　　　　　　　　　バックナンバー2

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　new
　　　　　　　普及モード　　連載　　4
　　　　　　　高まる大豆ミートの関心

　　　　　　　アップグレードが提供する
　　　　　　　メニューは、それら自社素
　　　　　　　材を活かしたものだ。不二
　　　　　　　製油がアップグレードを出
　　　　　　　店したのは2019年9月。直
　　　　　　　接販売する機会の少ない一
　　　　　　　般消費者を対象に、大豆肉
　　　　　　　をはじめとする植物性素材
　　　　　　　の認知を広げるという狙い
　　　　　　　があった。期間限定とはい
　　　　　　　え東京でも出店したのは、
　　　　　　　フードテックやSDGs（持
　　　　　　　続可能な開発目標）の観点
　　　　　　　から、大豆ミートへの関心
　　　　　　　が高まってきたからだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　3
　　　　　　　不二製油グループ本社運営

　　　　　　　アップグレードを出店・運
　　　　　　　営するのは不二製油グルー
　　　　　　　プ本社。チョコレートやパ
　　　　　　　ンに使われる植物性油脂の
　　　　　　　大手で、食品メーカーなど
　　　　　　　主に企業向けに製品を販売
　　　　　　　している。業務用チョコレ
　　　　　　　ートのシェアは世界3位、
　　　　　　　国内で 1位だ。大豆タンパ
　　　　　　　ク素材や大豆タンパク食品
　　　　　　　を製造販売する大豆加工素
　　　　　　　材事業も展開している。プ
　　　　　　　ロテイン飲料や肉の代替素
　　　　　　　材などに使われる大豆タン
　　　　　　　パク素材は国内シェア1位。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　　連載　　2
　　　　　　　有楽町複合店舗で限定提供

　　　　　　　東京・有楽町の複合型店舗
　　　　　　　「有楽町micro FOOD &  ID
　　　　　　　EA MARKET」。そこでは 2
　　　　　　　020年 11月下旬から  2週間
　　　　　　　の期間限定で、肉のような
　　　　　　　食感を味わえる「大豆ミー
　　　　　　　ト」（粒状大豆タンパク）
　　　　　　　などを用いたメニューが提
　　　　　　　供された。大阪市内の大丸
　　　　　　　心斎橋店に店舗を構える「
　　　　　　　UPGRADE Plant  based kitc
　　　　　　　hen」（アップグレードプ
　　　　　　　ラントベースドキッチン、
　　　　　　　以下アップグレード）との
　　　　　　　コラボ企画だった。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　植物肉がコロナ禍　　
　　　　　　　普及モード　新連載　　Ⅰ

　　　　　　　油淋鶏（ユーリンチー）風
　　　　　　　というその唐揚げは、噛む
　　　　　　　と柔らかい肉の繊維感があ
　　　　　　　る。ほかに注文した棒々鶏
　　　　　　　風サラダとラザニアも、そ
　　　　　　　れぞれに入っている鶏肉と
　　　　　　　ひき肉の食べ応えはお肉そ
　　　　　　　のもの。事前に知らされて
　　　　　　　いなければ、それらが大豆
　　　　　　　でできていることに気づか
　　　　　　　なかったかもしれない。
　　　　　　　　　　兵頭揮夏　東経記者
　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　自粛期間に有名に　 new
　　　　　　　料理人の正体     最終回  20
　　　　　　　21年奈良・大阪で開店

　　　　　　　2021年には奈良ですき焼
　　　　　　　き店、大阪で居酒屋をオー
　　　　　　　プン予定。また異なる業態
　　　　　　　において、新しい発想をカ
　　　　　　　タチにしていくsio。今はそ
　　　　　　　の幅を大きく広げているフ
　　　　　　　ァン層がそれをどう受け止
　　　　　　　めるか、同社はファンの声
　　　　　　　にどう応えるのか。鳥羽氏
　　　　　　　の挑戦は続いていく。
　　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　自粛期間に有名に　 
　　　　　　　料理人の正体       連載  19
　　　　　　　喜んでもらえる存在

　　　　　　　「料理の業界を変える」こ
　　　　　　　とを目指しているわけでは
　　　　　　　ないが、自分や自分の運営
　　　　　　　する会社が、社会の中でも
　　　　　　　、従業員にとっても喜んで
　　　　　　　もらえる存在でありたいと
　　　　　　　考えているようだ。「これ
　　　　　　　まではシェフとして自分自
　　　　　　　身がプレイヤーだったが、
　　　　　　　今は監督として幸せの分母
　　　　　　　を増やすという目標を目指
　　　　　　　していきたい」（鳥羽氏）
　　　　　　　という。
　　　　　　　（次回最終回です）

　　　　　　　自粛期間に有名に　 
　　　　　　　料理人の正体       連載  18
　　　　　　　独立しても継続大変

　　　　　　　飲食の業界では、若手が独
　　　　　　　立して新しい店を立ち上げ
　　　　　　　ても、続けていくのが難し
　　　　　　　い。2年以内に5割がつぶれ
　　　　　　　るとも言われているほどだ。
　　　　　　　「経営と料理の腕は違う。
　　　　　　　キャリアの選択肢を増やし
　　　　　　　てあげることで、いい料理
　　　　　　　人を増やしたいと考えてい
　　　　　　　ます」（鳥羽氏）
　　　　　　　（時期アに続く）

　　　　　　　自粛期間に有名に　 
　　　　　　　料理人の正体       連載  17
　　　　　　　新人でも仕事任せる

　　　　　　　従業員数は 23〜 24人にア
　　　　　　　ルバイトが加わる。店舗に
　　　　　　　も人を多めに配置する。代
　　　　　　　々木上原の店舗は18席程度
　　　　　　　の小さな店だが、シェフ 2
　　　　　　　人のほか5〜6人が働く。新
　　　　　　　人でも早いうちから仕事を
　　　　　　　任せるようにしている。キ
　　　　　　　ャリアによっても異なるが
　　　　　　　、入社 3カ月で客に提供す
　　　　　　　る料理を担当させることも
　　　　　　　ある。また新店を立ち上げ
　　　　　　　れば、シェフとして店を任
　　　　　　　せ、経営は会社としてサポ
　　　　　　　ートするそうだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　自粛期間に有名に　 
　　　　　　　料理人の正体       連載  16
                          業態で人件費の平準化

                         高級店のsioから、丸の内
                         で展開するo/sio、カジュ
                         アルなパーラー大箸まで、
                         業態もいろいろだが、客単
                         価2万円から1500〜2000円
                         と価格帯のうえでもバリエ
                         ーションを持たせているの
                         は、人件費を確保するため
                         でもある。単価が安い店ば
                         かりだと利益も少なくなり
                         、人件費にあてられる分も
                         限られてくる。高い店と安
                         い店の両方をつくることで
                         、人件費面は平準化、かつ
                         底上げもできる。
                          （次回に続く）
　　
　　　　　　　自粛期間に有名に　
　　　　　　　料理人の正体     連載  15

　　　　　　　従業員も幸せの分母

　　　　　　　ただ、お客第一だからと言
　　　　　　　って、従業員にしわ寄せが
　　　　　　　いくような方針をとること
　　　　　　　はない。コロナで減収した
　　　　　　　ときも役員報酬はゼロにし
　　　　　　　たが、従業員の雇用と給与
　　　　　　　は守ったという。鳥羽氏自
　　　　　　　身、飲食業界で下働きから
　　　　　　　始め、厳しい労働環境も経
　　　　　　　験してきた。sioを立ち上げ
　　　　　　　たのには「働き方を新しく
　　　　　　　したい」という思いもあっ
　　　　　　　た。「幸せの分母」の中に
　　　　　　　は、従業員も含まれている
　　　　　　　ということだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　自粛期間に有名に　
　　　　　　　料理人の正体     連載  14
　　　　　　　お客のニーズは何か最優先

　　　　　　　「当社も緊急事態宣言下は
　　　　　　　商業施設が閉館したので、
　　　　　　　テナントとして入っている
　　　　　　　店が営業できず、かなり厳
　　　　　　　しい状況でした。でもうち
　　　　　　　はぶっちゃけ『潰れてもい
　　　　　　　い』と思ってやっている。
　　　　　　　バインミーも出前も、利益
　　　　　　　を考えたら普通はできない
　　　　　　　。そこを『お客様が求めて
　　　　　　　いるものは何か』を最優先
　　　　　　　するのがうちのコンセプト
　　　　　　　で、そこはぶれないから、
　　　　　　　スピーディに対応できるん
　　　　　　　です」（鳥羽氏）
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　自粛期間に有名に　
　　　　　　　料理人の正体     連載  13
　　　　　　　ベトナムサンドウィッチ

　　　　　　　「バインミー」とはsioの
　　　　　　　ヒットメニューの1つで、
　　　　　　　ベトナム発祥のサンドイ
　　　　　　　ッチ。奥深い味を出すた
　　　　　　　めに11の具材や調味料を
　　　　　　　使っている。当然、原価
　　　　　　　も高くなってしまうため、
　　　　　　　1000円でも利益が出ない
　　　　　　　ほどだそうだ。今はsioの
　　　　　　　別業態の店舗である、「
　　　　　　　パーラー大箸」で提供し
　　　　　　　ている。
　　　　　　　　
　　　　　爆発的な人気を博したバインミ
　　　　　ー。11種の具材が混じり合う、
　　　　　奥深い味わいが特徴（写真：sio）

 　　　　　   　現在もまた東京では時間短
　　　　　　　縮となり、飲食店にとって
　　　　　　　は厳しい状況が続く。どの
　　　　　　　店も、倒産の危機を間近に

　　　　　　　感じて　いるところだ。
　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     12

　　　　　　「バインミー」の
　　　　　　テイクアウトが人気に

　　　　　　ただし、戦略的に狙ったわ
　　　　　　けではないという。コロナ
　　　　　　への対応にもそれが表れて
　　　　　　いる。テイクアウトは 3月
　　　　　　29日というかなり初期段階
　　　　　　から開始。ウーバーイーツ
　　　　　　をもじった「トーバーイー
　　　　　　ツ」と称し、自社の従業員
　　　　　　が自転車や車で宅配も行っ
　　　　　　た。「ビジネス的な計画性
　　　　　　というよりは、目の前のお
　　　　　　客様が求めているものを提
　　　　　　供したいという思いから始
　　　　　　まっていることが多いです
　　　　　　。テイクアウトについては
　　　　　　、毎日のように5000円のオ
　　　　　　ードブルは食べられないよ
　　　　　　ね、1000円ぐらいでお店の
　　　　　　味が感じられるメニューを
　　　　　　出そう、ということでバイ
　　　　　　ンミーを開発したら、これ
　　　　　　も非常に当たりました」
　　　　　　（鳥羽氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     11
　　　　　　顧客の裾野を大きく広げる

　　　　　　グルメな人や飲食のインフ
　　　　　　ルエンサーに向けてという
　　　　　　よりは、体験価値を求める
　　　　　　人、クリエイター層に向け
　　　　　　て情報を発信し、狙い通り
　　　　　　「面白い」と思ってくれた
　　　　　　人が集まってきたというイ
　　　　　　メージだそうだ。「おうち
　　　　　　でsio」による取り組みは、
　　　　　　顧客の裾野を大きく広げる
　　　　　　結果となったのだ。その分
　　　　　　、幸せの分母を増やすとい
　　　　　　う鳥羽氏の目標に近づいた
　　　　　　わけだ。
　　　　　　（次回に続く）
　　　　　　
　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     10

　　　　　　次の料理に合わせてある

　　　　　　でも、次に出す料理に合わ
　　　　　　せてあるということを知っ
　　　　　　ていれば、味わい方も違い
　　　　　　ますよね」（鳥羽氏）コー
　　　　　　スについての説明は、note
　　　　　　という媒体を使って発信。
　　　　　　予習してくる客もいれば、
　　　　　　食べた後に読んで答え合わ
　　　　　　せをする客もいる。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     9
　　　　　　ストリー性を出す

　　　　　　「提供するコースではスト
　　　　　　ーリーを持たせています。
　　　　　　例えば、野球の打線で言え
　　　　　　ば、全部四番打者が出てき
　　　　　　たり、映画ならすべてがイ
　　　　　　ケメン俳優のキャストだっ
　　　　　　たら面白いかという話です
　　　　　　。いや、いろいろな役割が
　　　　　　あるだろうと。例えば最初
　　　　　　にとても優しい味のスープ
　　　　　　を出すのですが、何も知ら
　　　　　　なければ『味が薄い』と思
　　　　　　うかもしれない。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     8
　　　　　　フォロワー数が大幅ＵＰ

　　　　　　具体的には、7000だった  S
　　　　　　NSのフォロワー数が 5万80
　　　　　　00にふくれあがったという。
　　　　　　ともとレストランsioは、SN
　　　　　　Sを活用し、ターゲットを絞
　　　　　　った集客を行ってきた店舗
　　　　　　だ。というのも、メニュー
　　　　　　は鳥羽氏がインスピレーシ
　　　　　　ョンを感じた素材をもとに、
　　　　　　戦略的に組み立てた10皿か
　　　　　　ら成るコースのみ。素材に
　　　　　　ついての蘊蓄から、コース
　　　　　　設計の理論についてもあわ
　　　　　　せて味わうのがsioにおける
　　　　　　流儀だ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     7
　　　　　　新しい層を獲得

　　　　　　しかし「家で作れるのだか
　　　　　　ら」と、店にお客が来なく
　　　　　　なる心配はなかったのだろ
　　　　　　うか。「そこまでは考えず
　　　　　　、困っている人が多いだろ
　　　　　　うという気持ちから始めた
　　　　　　ので。ただ、家で作ってお
　　　　　　いしい、じゃあお店に食べ
　　　　　　に来たらどんなだろうと、
　　　　　　答え合わせをしに来てくれ
　　　　　　るお客様は増えました。結
　　　　　　果的にお店にとって新しい
　　　　　　層を獲得できましたね」
　　　　　　（鳥羽氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     6
　　　　　　料理が苦手な人でも

　　　　　　ナポリタンではケチャップ
　　　　　　が味の決め手だが、普通に
　　　　　　つくるとケチャップの味が
　　　　　　強く出すぎる。そこで具材
　　　　　　を炒めるとき、そして仕上
　　　　　　げと2段階に分けて投入。
　　　　　　これにより、旨味と酸味の
　　　　　　バランスがよくなる。また
　　　　　　、生クリームを加えてまろ
　　　　　　やかさを出している。おう
　　　　　　ちでsioの人気メニュー、ナ
　　　　　　ポリタン。料理下手な人で
　　　　　　もプロの味が再現できる。
　　　　　　丸の内のo/sioではランチ時
　　　　　　間帯、サラダ・唐揚げつき
　　　　　　のセットを1000円で提供。
　　　　　　ちょっと芯が残るぐらいの
　　　　　　ほどよい硬さ（アルデンテ）
　　　　　　に茹でるためのパスタのサ
　　　　　　イズと茹で時間を丁寧に示
　　　　　　しているのもポイントだ。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     5
　　　　　　プロのひと手間を加える

　　　　　　レシピでは「毎日しなけれ
　　　　　　ばならない料理のハードル
　　　　　　を下げる」「再現性が高い
　　　　　　（料理下手でもおいしく作
　　　　　　れる）」「家にある調理用
　　　　　　具と、スーパーで簡単に入
　　　　　　手できる食材で作れる」「
　　　　　　10分程度で作れる」などを
　　　　　　ルールとして決めた。例え
　　　　　　ば評判になったメニューの
　　　　　　1つが、ナポリタンだ。ナ
　　　　　　ポリタンと言えば、家庭的
　　　　　　なスパゲッティの定番では
　　　　　　あるが、sioのレシピでは、
　　　　　　素人でもできる、プロなら
　　　　　　ではのひと工夫が加えられ
　　　　　　ている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     4
　　　　　　自炊が増える

　　　　　　「非常事態宣言では、会社
　　　　　　としてテイクアウトの事業
　　　　　　を検討した。その中で考え
　　　　　　たのが、これからは一般の
　　　　　　方が自炊をする時間が増え
　　　　　　るということ。自炊しなが
　　　　　　ら自分たちの料理を体感し
　　　　　　てもらえたらうれしいなと
　　　　　　、SNSでの発信を思いつき
　　　　　　ました。私はリモートワー
　　　　　　クをしていて家にいたので
　　　　　　、毎日レシピを考えては発
　　　　　　信していました」（鳥羽氏）
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   　連載     3

　　　　　　料理のレシピを公開

　　　　　　その運営姿勢をわかりやす
　　　　　　く示したのが、非常事態宣
　　　　　　言下、SNSで発信し続けた
　　　　　　「おうちでsio」だ。自店で
　　　　　　提供している料理のほか、
　　　　　　「どんなに料理下手でもお
　　　　　　いしくつくれる」レシピを
　　　　　　毎日のように投稿。大きな
　　　　　　反響を呼び、テレビ番組で
　　　　　　取り上げられるほか、レシ
　　　　　　ピブック『やさしいレシピ
　　　　　　」が発刊されるまでになっ
　　　　　　た。まず、「おうちでsio」
　　　　　　を立ち上げたきっかけやそ
　　　　　　の特徴について  、sioの鳥
　　　　　　羽氏に聞いた。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　new
　　　　　　料理人の正体   　連載     2
　　　　　　異色の経歴

　　　　　　しかし決して、気後れして
　　　　　　しまうという意味でハード
　　　　　　ルの高い店ではない。sioオ
　　　　　　ーナーシェフの鳥羽周作氏
　　　　　　は、元サッカー選手、小学
　　　　　　校教員という異色の経歴の
　　　　　　持ち主。運営会社であるsio
　　　　　　では「幸せの分母を増やす
　　　　　　」を目標に、3種類のそれ
　　　　　　ぞれコンセプトの異なる店
　　　　　　舗経営、メニュー開発、店
　　　　　　舗プロデュース、調味料な
　　　　　　どのプライベートブランド
　　　　　　立ち上げなどさまざまな取
　　　　　　り組みを進めている。
　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　自粛期間に有名に　　
　　　　　　料理人の正体   新連載     1

                      徒弟制度など、伝統やしき
                      たりが大切にされる料理業
                      界。しかし近年、若手の料
                      理人が積極的に革新を試み
                      ているほか、グローバル時
                      代に合わせた変化も起こり
                      つつある。そこにコロナが
                      拍車をかけ、変化を加速化
                      させていると言えるだろう。
                      その一例として今回紹介す
                      るのが、「体感レストラン」
                      を謳いユニークな飲食店運
                      営を行うsio。渋谷区・代々
                      木上原に2018年より営むフ
                      レンチレストランsioは、デ
                      ィナー時間帯1万円のコース
                     のみの高級店ながら、申し込
                     み期間の2カ月先までが予約
                     で埋まる “予約のとれない店”
                     だ。
                      圓岡志麻フリーライター
　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　 コロナ感染　　　　　new　　　　　　
 　　　　　　隔離7日全記録  最終回  42
　　　　　　予防対策と振る舞いが重要

　　　　　　僕も一時は精神的に病んで
　　　　　　しまいましたが、周りの人
　　　　　　たちの言葉のおかげで助か
　　　　　　ったと思っています。僕の
　　　　　　今回の経験で最も得た教訓
　　　　　　です」新型コロナウイルス
　　　　　　は、人と人の距離感を壊す
　　　　　　病なんてことも言われてい
　　　　　　る。もしあなたの周りに感
　　　　　　染者が出たとき、どんな対
　　　　　　応であり、振る舞いができ
　　　　　　るだろうか。これからのw
　　　　　　ithコロナ、そして次の時代
　　　　　　に向けて、感染予防対策と
　　　　　　共に考えていかねばならな
　　　　　　い問題である。
　　　　　　（今回最終回です）

　　　　　　  コロナ感染　　　　　　　　　　　
 　　　　　　隔離7日全記録　連載     41
　　　　　　 接し方が重要

　　　　　　「そういう意味では僕は幸
　　　　　　運でした。正直なところ、
　　　　　　僕の場合は症状が軽かった
　　　　　　ので、体調のことよりも、
　　　　　　社会的な反応がすごく怖か
　　　　　　ったです。隔離中もテレビ
　　　　　　をつければ連日コロナの特
　　　　　　集をやっていて……ちょっと
　　　　　　大きく報じすぎなんじゃな
　　　　　　いかとも思いました。コロ
　　　　　　ナに罹るとむちゃくちゃ不
　　　　　　安です。恐怖です。ただ、
　　　　　　不安のなか周りの人たちが
　　　　　　どうやって接するかが本当
　　　　　　に重要なんだと思います。
　　　　　　（次回最終回です）


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