き地・空き家は
定借でイノベーションえを起こせ
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バックナンバー2
ＫＦＣ商圏内敵なし new
隠された戦略 連載 11
KFCのＤX戦略
同社では近年 DX 推進に力
を入れています。本部業務
などのIT化もさることなが
ら、店舗のマーケティング
においても DX 推進・シス
テム企画開発委員会を立ち
上げ、積極的にデジタルマ
ーケティングを取り入れて
います。KFC が力を入れて
いるデジタルマーケティン
グの一つに「 Google マイ
ビジネス」があります。こ
れは、Googleで「地名×飲
食店」を検索した際、マッ
プ上に店舗などが表示され
るサービスです。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 10
リピート客獲得の加速策
さらに、実際に店舗のカウ
ンター上のランチメニュー
をよく見てみると、下部に
はリピート＆ファン客層（
2 階層）に向けた期間限定
メニュー「ダブルチキンフ
ィレサンドセット」がしっ
かりと打ち出されています。
コロナ禍においては、巣ご
もり需要が増える中で、同
社が力を入れているデリバ
リーで初めてKFCを利用し
て、その後実店舗に訪問す
るといったリピート客獲得
の流れも加速しています。
ここまで、2階層マーケテ
ィング戦略を解説しました
が、同社の強さは他にもあ
ります。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 9
ランチセットの2つの特徴
KFCのランチセットメニュ
ーには2つの大きな特徴が
あります、1 点目は、最下
限価格500円スタートとい
う安さです。2点目は、ラ
ンチメニューの提供時間で
す。KFCは毎日10～16時に
ランチメニューを提供して
います。例えば、マクドナ
ルドのバリューランチは平
日10 時30分～14 時までと
なっており、お得なランチ
メニューの提供時間が長い
のがKFCの特徴です。この
ように、500 円という低価
格帯ランチを、毎日長い時
間販売することで、新規客
層（1 階層）獲得の最大化
を目指しているのです。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 8
コロナ禍でも効果発揮
この2層マーケティングは、
コロナ禍においてもその効
果を発揮します。実際に筆
者も店舗を訪れてみました。
お昼過ぎに店舗に行きまし
たが、店内は満席で、外に
も5人程度がオーダー待ち
をしている状態でした。
KFCのランチメニュー（出所：KFC公式Webサイト）
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 7
二層マーケッチングで回復
もともとKFCは、パーティ
ーやクリスマスといった「
特別な日」の高単価の利用
客は多いものの、普段使い
の利用客が少ない点が課題
でした。こうした中で 500
円という価格帯の安いメニ
ューで「新規客層（1層）」
を獲得し、季節限定メニュ
ーなどで「リピート＆ファ
ン客層（ 2層）」を獲得し
ていくという「2 層マーケ
ティング戦略」を実行しま
す。この戦略が功を奏し、
同社は長引く営業不振から
脱却し、V字回復すること
ができました。
’(次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 6
17年売上9カ月連続前年減
KFC の好調要因を語る上で
欠かせないのが、同社のマ
ーケティング戦略です。か
つて、17年には売上高が 9
カ月連続で前年割れという
厳しい時期もありました。
こうした中で同社のチーフ
・マーケティング・オフィ
サー（ CMO ）の中嶋祐子
氏が中心となってマーケテ
ィング改革を行います。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 5
20工程の手作りチキン
KFC で使用している鶏肉は
全て国産です。多くのチェ
ーン店が外国産食材に頼
る中で「100 ％国内産」と
いうのは同社の大きな強み
になっています。さらに、
看板商品のオリジナルチキ
ンに関しては、店内で 20
工程を経て手作りで仕上げ
ています。こうした安心・
安全を全面に打ち出した商
品戦略が、改めてファミリ
ー層から大きな支持を得て
、コロナ禍における好調な
業績に寄与しました。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 4
ポイントはデリバリーの
拡大と商品戦略
重要なポイントはデリバリ
ーの強化です。19年にはデ
リバリー実施店舗が220店
舗だった同社ですが、20年
には376店舗（対前年170
％）と増加。さらに23年ま
でには553店舗と対19年比
で2.5倍まで増やす計画を
発表しています。商品戦略
を見ていきます。同社では
創業以来の看板商品である
「オリジナルチキン」に関
して、コロナ禍におけるフ
ァミリー客の巣ごもり需要
に対応する施策を打ち出し
ました。20年3月にはサイ
ドメニューが選べてお得感
のある「シェアBOX」を、
同年7月には3種類のディッ
プソースが付いた「ディッ
プバーレル」というブラッ
シュアップ商品を数量限定
でリリース。ファミリー層
の支持を得ることに成功し
ました。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 3
純利益も過去最高
一方で利益面はどうでしょ
うか。前述した1439億円と
いう売上高には、FC店舗の
売上高も含まれています。
日本KFCの21年3月期におけ
る連結業績を確認すると、
売上高896億円（前年対比
112.5％）、営業利益63億
円（同132.7％）、純利益
に至っては28億円と株式
上場後、過去最高であり、
利益面においても絶好調
です。その他財務指標に
おいても、自己資本比率
こそ55.3％と対前年マイ
ナス2.1ポイントでした。
しかし、自己資本利益率、
総資産純利益率、1株当た
り純資産、1株当たり当期
純利益、期末日株価終値、
時価総額という主要財務
指標の大半において前年
を超える実績を達成して
います。コロナ禍で圧倒
的な強さを発揮したKFC。
その強さの秘密について
細かく見ていきます。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 連載 2
驚愕、客数も前年越え
さらに付け加えるならば、
コロナ禍における他のチェ
ーンの傾向として、客数自
体は減少しているものの、
デリバリー需要増加による
客単価アップで売り上げ増
を実現していることが挙げ
られます。一方、同社は客
数前年対比 104.1％、客単
価前年対比 109.1％となっ
ており、「新店舗含む全店
」「既存店のみ」「客数」
「客単価」全ての指標にお
いて前年超えという実績を
たたき出しています。これ
は驚くべきことです。
（次回に続く）
ＫＦＣ商圏内敵なし
隠された戦略 新連載 1
ＫＦＣの売り上げを見てい
くと、改めてその好調ぶり
が分かります。通期で見る
と、グループ全店（ 直営、
FC店合計）で売上高 1439
億円（ 前年対比 111.8 ％）
と過去最高でした。コロナ
禍においても前年超えして
いるチェーン店は他にもあ
りますが、その多くが新店
舗の出店によって売り上げ
増を実現しています。一方
、同社の驚くべき点は、
新店舗を含まない既存店
（ 13 カ月以上営業している
店舗）ベースでも見ても前
年対比が113.6％となってい
る点です。
三ツ井創太郎 ITmedia
（今回新連載です）
崎陽軒「シュウマイ」 new
救った2つの変革 最終回 17
やり遂げる勇気と決断力
もしもあのとき、痛みを伴
う改革を断行しなければ、
多くのファンに愛されてい
る崎陽軒のシウマイは姿を
消していたかもしれない。
厳しい局面においても、や
り遂げる勇気と決断力こそ
が経営者の責務であること
を、野並社長の行動からあ
らためて知ることとなった。
（今回最終回です）
崎陽軒「シュウマイ」 new
救った2つの変革 連載 16
危機感
「あのとき変化できたから、
今日があると思います。あ
れだけの軋轢を生んだので
す。やらなくて済むなら、
やりませんよ。けれども、
業績はどんどん落ちていた
し、逆に借金はふくらんで
いった。何とかしないと会
社がつぶれるという危機感
があったから、大変だけど
、とにかくやっていこうと
いう一心でした」と、野並
社長は述懐する。
（次回最終回です）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 15
20年2月期261億円過去最高
勢いづいた崎陽軒は、そこ
から一気に右肩上がりの成
長を遂げていく。コロナ前
までの数年間は過去最高売
り上げを更新し続け、20年
2月期は約261億円に達した。
社長に就任してから抱え込
んだ借金を完済しただけで
なく、十分すぎるほどのお
釣りがくる収益をもたらし
たのだった。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 14
借金ゼロになる
崎陽軒の命運をかけた 2つ
の変革は結実する。創業
100周年となる2008年に、
100億円を超える借金はゼ
ロになった。従前より野
並社長は100周年までに全
て返済すると公言していた
が、見事に有言実行となっ
た。もちろん、これらの改
革に並行して、赤字店舗の
閉鎖や、レストランをはじ
めとする新規事業の開拓な
ど、当たり前の経営努力を
してきた結果であることは
間違いない。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」 new
救った2つの変革 連載 13
大卒の採用始める
経営改革の一環として、大
卒採用を始めたのもこのこ
ろである。それまでは中卒
、高卒しか採用していなか
った。製造現場からの叩（
たた）き上げを重視してい
たからだ。まれに縁故で入
ってくる大卒もいたが、ご
く少数だった。「けれども、
長い目で崎陽軒の将来を考
えると、優秀な大卒も必要
だと思い、96年ごろに本格
的な採用に乗り出しました
」そうして採用された大卒
社員は、広報・マーケティ
ング部門などでも活躍する
こととなり、崎陽軒の組織
はどんどん刷新されていっ
た。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 12
季節ごとのバリエーション
それだけ生産志向に陥って
いたという証左である。こ
こまでくると、もう強引に
意識を変え、商品開発を推
し進めるしかない。野並社
長は、「えびシウマイ」
「かにシウマイ」といった
新商品を作ったり、通年で
同じシウマイ弁当だけ販売
していたのを、季節ごとに
バリエーションを増やした
りした。そうした施策が消
費者の心をとらえ、売り上
げの改善につながった。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 11
売れたら困る
顧客の声を拾って新商品開
発の知恵を絞り、販売戦略
を考えるといった日々が続
き、マーケティングの発想
が徐々に社内で浸透してき
た。すると、思わぬところ
から横槍（よこやり）が入
る。「こんな新しい商品を
作ったらどうだろうと製造
部門に尋ねると、『売れた
ら困る』という返答が来ま
した。今でもこれだけ忙し
い思いをしているのに、新
製品を出して、それが売れ
たら、余計な仕事が増える
。だから困るのだと平気で
言うわけです」
(次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 10
マーケティング戦略
そうした状況で「売り上げ
を伸ばすためにはマーケテ
ィングだ！」と声高に叫ん
でも、当時の幹部社員は何
を言っているのだという目
で見ていたという。「消費
者に直接ビジネスを展開す
る企業として、マーケティ
ングの発想なしに、経営で
きるわけがありません。だ
から業績が落っこちてしま
った。社員のマインドチェ
ンジを図るとともに、目に
見える形で広報・マーケテ
ィング部という具体的な組
織も立ち上げました」例え
ば、3C（顧客、競合、自社
）や4P（製品、価格、流通
プロモーション）といった
マーケティングの基本的な
考え方を身に付けさせ、幹
部社員にも経営会議で営業
報告させるなど、ガラリと
仕事のやり方を変えた。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 9
「売れたら困る」という声
もう 1 つの改革は、マーケ
ティングの手法を経営に取
り入れたことである。創業
当時から、客ありきの商売
をしてきた崎陽軒だ。マー
ケティングという言葉はな
かったかもしれないが、当
然、シウマイを売るための
戦略は立てていたはずであ
る。「ところが、（高度成
長期などを経て）作れば売
れるという時代になってし
まい、生産志向に陥ってい
ました」と野並社長は振り
返る。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 8
退職増加は、きつかった
みんな嫌でやめちゃうのか
よ』と思いましたね」。野
並社長はこう打ち明ける。
バブル崩壊といっても、当
時はまだまだ人手不足だっ
た。長年勤めた社員が次々
と辞めるのは、正直こたえ
た。それでも、崎陽軒の歴
史の灯を自分の代で消して
はならないと、野並社長は
変革の手を緩めるわけには
いかなかった。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」 new
救った2つの変革 連載 7
退社十数人にのぼる
「崎陽軒は長年、『家族経
営』といわれていました。
みんなが仲良くする、家族
的な会社なんだと。そこへ
成果主義を掲げて、個人個
人に具体的な目標を設定す
るというわけですから、社
員はやっていられないとな
ってしまいました」こんな
やり方にもうついていけな
いと、トータルで十数人が
退職した。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 6
成果主義の導入
では、具体的に何をしたの
か。年功序列の廃止に加え
て、社員一人ひとりの成果
を可視化するため、「目標
管理制度」を取り入れた。
バブル崩壊後、競争力を失
いつつあった日本企業の多
くは、欧米流のこうした人
事制度や成果主義の導入に
躍起になっていた。崎陽軒
もその時流に乗ったわけだ。
しかし、当然のように社内
からは猛反発を食らった。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 5
人事制度に手を付ける
黙っていても給料は上がる
ため、無理に頑張ろうとは
しない。加えて、先代社長
があらゆる物事に対して率
先して動き、一人で切り盛
りしていた経営スタイルだ
ったこともあり、社員はた
だついていくだけという、
甘えのような習慣も染み付
いてしまっていた。野並社
長はそこに深くメスを入れ
た。「人事制度を変えるこ
とが、これまでの社長人生
の中で一番苦労しました」
と明かす。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 4
組織の硬直化
90年代半ば、崎陽軒が業績
悪化の一途をたどる中、野
並社長が何よりも先に手を
つけたのは、「ぬるま湯的
な体質」を壊すことだった。
野並社長の危機感とは裏腹
に、社内を見渡すと、現状
を変えようとする意識や動
きはなかった。いや、厳密
にいうと、変化に対応でき
ないほど、組織が硬直化し
ていたのである。その一因
が「典型的な古い、年功序
列型の人事制度」（野並社
長）にあったという。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 3
窮地を救った策とは
それだけでは終わらない。
筋肉質な経営基盤に刷新し
たことで地力がつき、新型
コロナウイルス発生前まで
の数年間は過去最高の売り
上げを更新し続けたのであ
る。当時の“新米社長”の思
い切った行動によって、社
員との間に多くの軋轢（あ
つれき）が生じたが、この
変革がなければ、今の崎陽
軒はなく、横浜名物のシウ
マイも過去の遺物となって
いたかもしれない。野並社
長はどんな手を打って、窮
地を脱したのか。改革の中
身を追った。
（次回に続く）
崎陽軒「シュウマイ」
救った2つの変革 連載 2
借金100憶円超える
さらに、間が悪いことに、
横浜駅前の本店ビル建設プ
ロジェクトが走っていて、
社長就任時にはすでに20億
円の借入金があった。その
後も、工場の移転などいろ
いろな設備投資が重なった
ため、ピーク時には借金が
100億円を超えた。「 会社
がもたない…… 」。危機感
を募らせた野並社長は大胆
な経営改革に踏み切った。
人事、販売、商品開発など、
次々とテコ入れした。こう
した取り組みが功を奏し、
十数年かけて、ついには借
金を帳消しにした。
（次回に続く）
救った2つの変革 新連載 1
日本経済を襲った大不況は、
次々と企業を飲み込んでい
った。東京商工リサーチの
調べでは、90〜92年の企業
倒産件数は 3万社を超え、
負債総額は約17兆7461億円
に上る。その渦中の 91年、
野並社長は父の後を継ぎ、
42歳で崎陽軒の 3代目社長
になった。厳しい景況にも
かかわらず、就任して3 年
間は売り上げが好調だった
。「意外と平気ではないか
？」という考えが頭をよぎ
った矢先、業績が一気に冷
え込んだ。
伏見学 ITmedia
(今回新連載です）
売上4割増オイシック new
ス躍進の訳 最終回 20
どこまで会員数伸ばせるか
以上がインタビュー内容だ。
松本取締役の37歳という若
さに驚いた。2000年に発足
した若い会社ではあるが、
オンラインによる情報共有
と意思決定の速さには感心
させられる。いま消費者が
何を欲しているかを的確に
把握し、即座にサービスや
商品に落とし込んでいくス
ピード感が勝敗の分かれ目
になる。そうでなくてはコ
ロナ禍で先行きの見通せな
い宅配業界で、40万人まで
会員数を伸ばせない。この
業界は消費者の健康意識の
高まりとデジタル化で、さ
らに進化を遂げる予感がす
る発展途上の分野だ。同社
がどこまで会員数を増やせ
るか。
（今回最終回です）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 19
海外のフードティック強化
日本で初めてテクノロジー
で食を変える「フードテッ
ク」に特化したコーポレー
トベンチャーキャピタル（
CVC）を発足しました。今
後は海外のスタートアップ
企業を含めたニューフード
アグリテックに幅広く投資
するなど、フードテック領
域は強化していきたいと考
えています。米国では社会
を変えるようなフードテッ
クのスタートアップが登場
してきていて、植物性の肉
などテクノロジーが新しい
食材を作る世の中になって
きています。また温室効果
ガス削減や脱プラスチック
を目標とした新しいグリー
ンシフト戦略を策定してい
るので、この実現も目指し
たいと考えています。
（次回最終回です）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 18
当面の経営目標は
当面は食のサブスクリプシ
ョンを成長させて、会員数
を伸ばしていくことです。
その中でサービス内容も進
化させられると思います。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 17
移動スーパー「とくし丸」
身近な小売店の廃業や商店
街の衰退により、食料品の
購入など買い物が困難にな
っている買い物難民が増え
ています。「47都道府県の
買い物難民を救え」を合言
葉に、小型トラックを使っ
て食品などを買い物難民に
届ける移動スーパー「とく
し丸」の事業はどのように
展開しますか。21年3月末
現在で約140社のスーパー
マーケットと提携し、740
台を稼働させていますが、
コロナ禍で移動販売のニー
ズは高いと感じています。
全国に700万人いるといわ
れている買い物難民をカ
バーするところまでは至
っていないので、重点領
域として拡充する方針です。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 16
協業事業は継続
三越伊勢丹ホールディング
スの宅配事業の「 ISETAN
DOOR（伊勢丹ドア）」の
EC サイト運営から物流、
配送を受託しています。ま
た NTTドコモと協業して、
ドコモ契約者向けにミール
キットを中心とした定期宅
配サービス「 dミールキッ
ト」 を受託していますが、
両事業とも伸びています。
今後とも協業事業は展開し
ていく方針です。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 15
狭山と海老名に物流施設
昨年10月に物流施設の狭山
ステーションが稼働を開始
したので、3 月に比べて出
荷のキャパシティーが 5割
増加しました。これにより
出荷量が急増し、課題にな
っていた物流面の問題は解
決しました。また今年10月
には新海老名ステーション
が完成する予定で、これが
できれば、最大でいままで
の 2倍まで出荷量を増やせ
ます。会員増にも十分対応
できるようになります。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 14
宣伝方法
2年前に1カ月間テレビ CM
を展開しました。また今年
の3、4月にも関西と地方で
テレビCMを打ちました。
コストパフォーマンスを検
討して、効果があると考え
られる地域でタイミングを
見ながら CMを打ち、関西
では予定していた目標を達
成できました。全体的には
インターネットやSNSによ
る宣伝活動が多く、この1
年はテレビの情報番組など
で当社のサービスが取り上
げられる機会も増えました
。SNSの「＃KitOisix」で、
お客さまの作った料理がア
ップされたり、インスタグ
ラムに「この料理、私が作
りました」と積極的に掲載
されたりすることで、一般
消費者の間にOisixブランド
が広がっていったのではな
いでしょうか。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 13
ノウハウの蓄積
私は野菜をよりたくさん食
べたいと考えているのでヴ
ィーガンのミールキット「
Purple Carrot」を利用して
います。米国で展開してい
るブランドですが、日本人
の嗜好にも合うように商品
を開発しています。外出機
会の減少などから健康意識
が高まり、「Purple Carrot」
も需要が増加しています。
ミールキットは13年からス
タートして、多様な商品展
開を通してノウハウが蓄積
されてきていることが、浸
透してきている理由だと思
います。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 12
コラボ商品の無限の可能性
第 3四半期にはディズニー
との共同開発の家族で作る
「Kit Oisix」の展開を開始
し、「ミッキー＆ミニー」
「アナと雪の女王」「白雪
姫」などをモチーフにした
商品を発売して、子どもの
いる家庭に人気でした。今
後もコラボ商品は無限の可
能性があるので、増やして
いきたいと考えています。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 11
年末年始商材1.4倍の注文
このほか自宅に居ながらレ
ストラン体験を楽しめる「
おうちレストラン」企画で
は、博多もつ鍋やまやの「
博多もつ鍋＆厳選野菜セッ
ト」や格之進の「3種のハ
ンバーグ食べ比べセット」
などを販売しました。年末
年始に家にいる時間が多か
ったこともあり、「おせち
」の注文も例年より動きが
早く、年末年始商材は前年
比で1.4倍ほど売れました。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 10
コロナ禍コラボ5割増
コロナ禍で外食する機会が
減ってしまったので、当社
が協力することで外食店の
味をお客さまに届けたいと
思いました。それでコラボ
する機会が多くなったので
す。2019年と比較して、20
年における他社とのコラボ
件数は 5割ほど増えていま
す。例えば、「モスバーガ
ー」のミートソースを生か
したボロネーゼパスタ、「
大戸屋」の鶏と野菜の黒酢
あん定食などで、このメニ
ューは木曜日に販売して金
曜日には売り切れるほど好
評でした。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 9
累計出荷数7500万超える
数年前まではミールキット
という言葉も知られていな
くて、「ミールキットって
何ですか」と聞かれること
がありました。最近ではほ
かの小売り業態でも展開さ
れていて、ミールキットの
市場ができてきています。
消費者に認知されてきまし
た。価格は2人前が980円～
で、1週間で20～30メニュ
ーを展開し毎週ラインアッ
プを変更することで飽きが
こないように工夫していま
す。共働き世帯が増え、コ
ロナ禍で「おうちご飯」ニ
ーズが高まったことに対応
した結果、21年2月に「Kit
Oisix」の累計出荷数が750
0万食を超えました。
（次回に続く）
売上4割増オイシック new
ス躍進の訳 連載 8
2013年に始めた食材とレシ
ピをセットにしたミールキ
ット「Kit Oisix（キットオ
イシックス）」のコース会
員数が 20年 12月末現在19
万 8630人と、前年比で 41
％ 増加、3 年前との比較で
は 3 倍になっています。そ
の理由は何だとみています
か。
ミールキットはレシピを考
える必要がなく、主菜と副
菜を20分で作ることができ
るので、忙しい共働き家庭
を中心に重宝されている商
品です。また、単に時短に
なるというだけではなく、
野菜をたっぷり食べられた
り、見栄えの良い料理を作
れたりする点がKit Oisixの
魅力です。
（次回に続く）
売上4割増オイシック
ス躍進の訳 連載 7
意思決定の速度上げる
昨年の宣言下では、意思決
定のスピードを通常よりも
上げました。高島など40人
ほどが参加するマネジャー
クラス以上の打ち合わせを
毎日オンラインで実施し、
各部門から上げられる課題
のほか、お客さまの動向な
ども共有し、日々の対応を
決定していきました。現場
の対応については、イレギ
ュラー時は経営陣の意思決
定フローと同様に、部署の
垣根を越えて議論できる環
境を作りました。関係者が
オンラインで一堂に会して
打ち合わせをし、その場で
各部署がいつまでに何をや
るべきかを決定し、実行す
るようにしています。例え
ば牛乳支援は企画を実施し
ようと決定してからサイト
オープンまで3日間で実現
しました。
（次回に続く）
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