残業を減らしたい

　昨今の企業は、時短対策に追われています。

　「労働時間の短縮の流れを一層確実なものとし、平成17年度までの間に年間総実労働時間1800時間の達成・定着を図るため、年次有給休暇の取得促進及び所定外労働の削減に重点を置いて取組を進める。」（資料出所：労働時間短縮推進計画　平成13年8月3日閣議決定により最終改定）との政府方針が示されていて、今年度（17年度）が「年間総実労働時間1800時間の達成」の最終リミットとなっているのです。
　とはいえ、実際上はなかなか簡単にはいきません。

　そんな折、京セラが始めた「アメーバ経営」のコラムを読んでいて当たり前のことに今さらながら気がつきました。

　「アメーバ経営」おいては、各アメーバ（6～7人くらいずつの小部門）は「時間当たり採算」という独自の管理会計の指標を競います。
　「時間当たり採算」は、「稼いだお金－使ったお金（経費）＝もうけたお金」と「もうけたお金÷使った時間＝時間当たり採算」の2式で算出します。つまり、稼ぎを最大限に増やし、経費を最小限に抑え、労働時間を最短にすることで、時間当たり採算は高くなるという構造です。

　「時短」は、単純な「時間短縮」では意味がありません。本質は「能率向上」とセットのはずです。「能率向上」は各ビジネスユニットの「業績の向上」と直接的に結びつきます。この「業績」は各企業で定めた「管理会計制度」に基づき数値化され評価されるわけです。

　しかしながら、多くの企業の管理会計は、P/L、BS、キャッシュフロー等の「単位：金額」が中心です。それらの「金額（や基礎物数）」を引いたり割ったりしていろいろな評価指標を作っていますが、人に係る生産性についてはせいぜい「売上高/人件費」や「一人当たり売上高」等で見ている程度です。

　本気で「時短」に取り組むのであれば、アメーバ経営で採用されているような指標、すなわちストレートに「単位時間における貢献（部門により、それは「売上高」であったり「コスト」であったりします）」で評価すると宣言すればいいのです。極々素直に、「時間」をそのまま「評価指標の分母」に組み込むのです。
（ただ、・・・ひょっとすると、こんなことを今ごろ大仰に言っているのは、私の会社だけでしょうか・・・）