アクションは、「具体的に」 －仕事は「実業」－

　行動に移る前には、「『誰が』『何を』『いつまでに』やるのか？」が明確でなくてはなりません。

　「誰が」というのは、その行動の責任をとる「責任者」と実際上の「行動者（作業者）」を言います。

　「誰が」のポイントは、「責任者はひとりに限定する」ということです。責任者を複数にすると責任所在が不明確になりますし、指揮命令系統が複数になり現場（実作業者）は混乱します。
　時折、「正」「副」の責任者を決める場合がありますが、これもあまりよい方法とはいえません。立場的に同格のひとがふたりいて、双方の顔を立てるための便法ぐらいに考えるべきです。

　「何を」というのは、対象・客体・目的物です。これは、最終形（アウトプット）を明確に示し、指示した人・行動の責任者・行動者（作業者）間で同床異夢が生じないよう具体的に示す必要があります。

　最後に「いつまでに」ですが、これが結構いい加減な場合があります。日本的社会の場合、あまり期限をギチギチ言うのはどうかという心情が働くのか、往々にしてあいまいな言い方で済ませているケースが見受けられます。
　期限が示されている場合でも、それが「（途中の）マイルストーン」なのか「最終期限」なのかが不明確であることもよくあります。その結果、期限を切ったもののそれを守らないとか、守らなくても本当は困らないといった緊張感のないアクションになってしまうのです。

　他方、「『誰が』『誰に』『何を』『いつまでに』やらせるのか？」を決めてアクションをとらせる場合もあります。

　この場合の王道は、上記の点を記した「課題管理表」を作ることです。が、管理表を作っただけでは人は動きません。定期的な進捗状況のモニタリングと「飴と鞭」が不可欠です。

　いずれの場合も、最も重要な点は「アクションの目的」をきちんと説明し共有化することです。

　単なる作業にとどまるのではなく、この作業は何のためにやるのか、これが達成させるとどんなことが実現されるのか、これが期限どおりにできないとどんなリスクが生じるのか等を、関係者全員がイメージできていれば、通常の場合、自主的行動・臨機応変な行動という自律性が生まれ、（メンバ選定さえ正しければ）そのプロジェクトは必ずうまくいきます。

「事実の重要性」の落とし穴 －仕事は「実業」－

　先の節で「事実・現実の重要性」について話しましたが、今回は「事実・現実にとらわれる危険性」について触れます。

　課題を検討する場合は、いたずらに「現状」に引きずられないことも重要です。

　「現状＝正」とは限りません。現状のプロセスがベスト・プラクティスであればそれを踏まえたロジカル・シンキングを進めればいいのですが、現状が望ましい形のプロセスでない場合は、現状打開・現状破壊の検討も必要になるのです。

　「根拠のない現状是認の罠」に陥らないようにしなくてはなりません。
　そのためには、まず「素直に現状を見る」ことがスタートになります。そしてその現状プロセスの意味を考えるのです。「なぜこの作業をやっているのか？」という単純な疑問を持てばいいのです。

　往々にして「前からこうしているから・・・」とか「こう教えられたから・・・」とかの答えが返ってきます。「ああ、そうか」とそこで質問が止まってはいけません。「なぜ、今でもそうしているのか？」「なぜ、××ではまずいのか？」等さらなる疑問をぶつけなくてはなりません。

　そうやって確認した「事実・現実」をもとにロジカル・シンキングで論点を整理し検討を進めればよいのです。

「実業」と「ロジカル・シンキング」 －仕事は「実業」－

　仕事を進めていく上では、当然「頭を使う」必要があります。その際の王道は筋道だった考え方を踏襲することです。ちょっと前の流行り言葉で言えば「ロジカル・シンキング」です。

　このロジカル・シンキングを進める上で気をつけることは、（ロジカル・シンキングの基本的スキームを理解し活用することはもちろんですが、）そのスタートとなる「事実・現実」の理解・共通認識を十分に意識的に行うことです。

　実際の仕事の中では、課題検討のスタートである「事実・現実」を疎かにして「思い込み」で議論を開始することが結構あります。「思い込み」は「×」です。「事実/現実の謙虚な理解」がスタートです。

　たとえば、「現場業務」とはこういうもの（だと思っている）と現場に足を運ぶことなく規定したり、表層的な調査を元に自分で検証することなく思い込んだりすることはよくあります。
　こういう状況では、そもそも課題の本質を見誤っていることになりますから、その後の検討のプロセスがいくらロジカルであってもその結論は「現場と遊離したもの」になってしまいます。

　また、このスタートの「事実確認」をきちんとしておかないと検討メンバ内で、「同床異夢」が生じ、ロジカルに議論しようとしてもどうも議論が噛み合わないといった状況が生じてしまいます。（「同床異夢」については、また別の機会に書きます）

　「こうあるべき」とか「こうあるはず」をベースに「現業（実業務）」を組み立ててはいけません。現場感覚を伴わないロジカル・シンキングほど厄介なものはありません。

選択肢のついたシナリオ

　ものごとに取り掛かる際には、誰でも段取りを考えます。
　「まずこれをやって、次に・・・」という計画を立てます。

　この計画策定のポイントは数多くありますが、そのひとつが「計画の柔軟性」です。プロジェクト管理的には「スケジュールコントロール」とか「リスクマネジメント」の領域です。さらに、最近の流行り言葉では「コンテンジェンシープランの準備」と言うのでしょうか。

　これは、簡単にいえば、「課題解決には自分だけでコントロールできない『他律的条件』はつきものなので、予めそれを想定した計画（シナリオ）を立てることが重要」ということです。
　「条件が○なら、・・・・する」しかし、「条件が×になったら、・・・・する」というシナリオを考えておくのと、何か障害が起こったらその都度対策を考えるのとでは雲泥の差があります。
　前もって、「条件」を考えておくことは、まさに「リスクマネジメントの基本」でもあります。

　また、そうした複数のシナリオを意識して課題に取り組むと気持ちのうえでも余裕をもつことができ、思い切った行動も取りやすくなるものです。

　何か起こってから「押してもダメなら引いてみな」と右往左往するのではなく、前もって「押す」場合と「引く」場合をイメージしておけばいいのです。

そうは言っても、やるときの準備

　前回、ともかく動くことが大事だと書きましたが、仕事としてやる限りは最低限のマナーがあります。

　ひとつは、「リスク」について（一応は）考えるということです。これは「リスク」があるからやらないということではありません。キチンとリスクを頭にいれてからアクションをとるということです。
　リスクばかり考えていては走り出せませんが、リスクを全く考えないで闇雲に走り出すのはあまりに無謀です。リスクの検討は、走りながら軌道修正するためにも必要不可欠なものです。思い切って動くための必須条件と言えます。

　もうひとつは「上司の巻き込み」です。これは結構難しいかもしれません。相手がいることですから、画一的な方法は採り得ません。「上司」のタイプによってアプローチの仕方が変わります。

　最初から話しておいた方がいいタイプは、いわゆる「理想的な上司」です。このタイプの場合は、キチンと話しておけば必要に応じ支援してくれますし、本当にいい上司であれば、「成功は部下の功績」「失敗は上司の責任」という計らいをしてくれます。
　しかし、上司にもいろいろなタイプがいます・・・、役者にあった演出を考えなくてはなりません。

動けば、見えないものが見えてくる

　ともかく行動を起こすことのその他のメリットは、「動くことによって課題解決の可能性が増える」ということです。

　行動を起こせないひとつの要因に、成功を妨げるであろう課題が具体的に想定されていることがあります。しかし、しばしば課題と思われている事象は絶対的なものではありません。実際やってみると取り越し苦労であることはよくあります。「案ずるより産むが易し」です。

　また、自分が動くことにより回りの環境が変化し、課題が消滅することもあります。施策を手がけ始めて上司のサポートが得られたり、反対すると思っていた人が協力してくれたり、いろいろな変化が起こります。もちろん、当初想定していなかった新たな課題が出てくることもありますが、どうせ動かなくても課題はあったのですから同じことです。

　動くことにより課題解決の可能性が高まるもうひとつの原因は、「動くことにより視座が変わる」という点があります。

　ある場所・立場・観点から見た場合に課題と思われたことが、「視座」を移して、異なる「視点」「視野」で眺めると全く異なった発想の解決策が浮かぶことがあるのです。一方方向だけからみていると行き止まりであっても、横からみるとわき道があったり、目の前が大きな川でもちょっと歩くと橋があったりという感じです。
　視座を移すと「視点」が変わり「視野」が広がります。その結果、「妨げていたもの」の裏側が見えてくるのです。

ともかくやってみる（チャレンジ）

　仕事に取り組むときには、ともかくまずはやってみるという姿勢・気概が大事です。自分がいいと思ったこと・やるべきだと判断したことはともかくチャレンジしてみることです。

　「チャレンジして成功（うまくいった）」は当然「◎」です。業績としての実益と同時に、チャレンジした本人も達成感・充実感を味わえますし自信もつきます。

　「チャレンジしたけど失敗（思ったほどうまくいかなかった）」でも「○」です。チャレンジにはリスクは付き物ですから、成功させようと最大限の努力をして、その結果が読みの範囲内の失敗であれば問題ありません。そのやり方ではうまくいかないということが明示的に分かっただけでも「役に立った」と思えばいいのです。「失敗は成功のもと」。今回の経験を謙虚に反省し、そこでの教訓を学習効果として前向きに自分のものにすれば、次はきっと成功します。少なくとも今回よりも絶対うまくいきます。

　「何もやらないで以前のまま」は「×」です。今の世の中はすべてが変化しています。前進しています。会社も周りの環境もすべてそうです。その中で「何もしない」ということは、どんどん世の中の動きから置き去りにされていることになります。今は、ともかく何かアクションをとり続けなければ生きていけない状況なのです。

　ちょっと前なら「何もやらないのは『機会損失』」と言っていました。「何かやれば良くなったかもしれない、そういう機会を失っている」ということです。しかし、今では「機会損失」という受動的なデメリットに止まりません。「機会損失」なら悪くても現状維持（イーブン）ですが、今の時代は、アクションを起こさないことは後退・衰退につながるのです。リスクをとってともかく動かなくてはならない時代なのです。

BOOK －巨像も踊るー

　ベストセラーにもなった有名な本ですが、遅ればせながら読みました。

　ガースナー氏に対してはいろいろな評判があるらしいのですが。この本で感じる限り、王道を進もうとしている素直な経営者という姿です。

　ガースナー氏が社長に就任した当時のIBMの社内事情は、苦笑してしまうほど私の勤めている会社と非常に似ています。
　唯一の違いは、社長がガースナー氏ではないということです。

　この本は、おそらくもう一度読み直すと思います。

	巨象も踊る
	山岡 洋一,高遠 裕子
	日本経済新聞社

間に合わなければ、努力は無意味 ＝「やらなかったと同じ」

　仕事はフィクションの世界ではないので、必ず実社会の中で活きなくてはなりません。自己満足を追求するのであれば、自分が納得するまでとことんアウトプットを磨けばいいのですが、仕事でやっている以上、必ず「期限」があります。

　どんなきれいな資料でも、必要なときになければ全く「無意味」です。会議資料を準備していて会議が終わった後「できました」と言われてもどうしようもありません。お客様に持っている提案書は、それがどんなにお客様にとって自社にとってすばらしい画期的な企画であっても、プレゼンテーションの瞬間に間に合わなければ価値は「０」です。

　船が出てしまっては後の祭りなのです。間に合わなければ努力は無意味で「やらなかったと同じ」になってしまいます。これは自分自身としてもエネルギーの無駄遣いでむなしいものです。また、仕事の上では信頼を無くしマネジメント能力がないとの烙印を押されてしまいます。

　気にすべきことは簡単です。「締め切り」を意識することであり、そのための「スケジュール管理」をキチンと行うことです。

　スケジュール管理の基本は３つです。

　　ア.仕事の期限（リミット）を明確に
　　　　これは、指示するときも指示を受けるときも同じです。
　　　　「期限」がファジーになる原因は、どちらかというと「指示
　　　　する側」にあることが多いと思います。指示する側の義
　　　　務として、「期限」の明示はもちろんなぜそこが期限なの
　　　　かの理由も含めてきちんと説明することが大事です。

　　イ.「期限」からの「逆線表」
　　　　期限付きの指示を受けると、その期限から今現在にいた
　　　　る時間をイメージしなくてはなりません。そして、いつま
　　　　でに何をしなくてはならないのかを時間を遡って決めて
　　　　いくのです。

　　ウ.マイルストーンで進捗チェック
　　　　実際の準備（スケジュール消化）にあたっては、必ず進
　　　　捗が「期限の遵守」「内容の妥当性」の面で順調か見直
　　　　す必要がないかを確認するチェックポイント（マイルスト
　　　　ーン）を設定することが重要です。
　　　　このマイルストーンのない準備は必ず失敗します。

早く済ませる －真似をする－

　「早く済ませる」方法の三つめは、「真似をする」ということです。

　ただし仕事を進めていくうえでは、真似をするといっても全く同じ仕事などはあり得ません。したがって、単なる「真似」ではだめです。通用しません。「先人の知恵（経験）に学ぶ」ということです。

　全く同じ仕事などないと言いましたが、逆に全く別の異質な仕事もありません。課題やリスクや進め方やまとめ方や・・・なんらかの点では必ず参考になることがあるはずです。先人はあれこれ試行錯誤の末課題を解決していきました。また、精一杯の努力も実らず失敗していきました。

　こうすればうまくいった、こうするとだめだった、という過去の事実は、まさにタイムマシンに乗るように、目前の課題の将来の結果を示唆してくれるものです。結果が分かっていると手戻りや回り道をしなくても済みます。少しでも直線的に課題解決に向かうことができるので、その分早く済ませられるのです。

　早く課題を解決しようとしているときこそ、基本事項に立ち戻ったり、以前の類似ケースを辿ってみたりすることが、結局近道になるのです。

　将来の課題解決のために過去の事実を活用するのです。先人の知恵（経験）はタイムマシンなのです。

早く済ませる －皆で集中して考える－

　「早く済ませる」方法のふたつめは、自分ひとりではなく「みんなで考える」ということです。「三人寄れば文殊の知恵」です。

　このときの重要なポイントは、その課題について「関係のありそうなメンバを一同に集めて集中的に考える」ことです。

　ともかくいろいろなメンバを集めることです。ちょっとでも関係がありそうだったら呼びましょう。自分ひとりの知識は十分ではありませんし、視野も限られています。そのため自分ひとりで考えた結論は課題抽出の網羅性や検討の深堀りという点で不十分なことがしばしばあります。それを避けるためにはいろいろな視点からの具体的な検討が不可欠となり、結局はいろいろな人の知恵を総合しなくてはならなくなるのです。

　いろんな人を集めて議論をしてみると、新たな議論のネタへの気づきを生むことも結構あります。相手がいることでの「相乗効果」であり、最近の言い方では「創発」という状態です。

　課題を早く片付けるためには、検討漏れや検討の甘さによる手戻りを最小限にすることも極めて重要なのです。手戻りがあると、結局最終的な課題解決までの時間がその分余計にかかってしまうことになるからです。

早く済ませる －人に聞く－

　まずひとつめは、「人に聞く」ということです。

　できることなら、自分の仕事は自分だけで考えてやりとげたいものです。したがって、いろいろな文献・資料等にあたって自力で調べるということを行います。それでもうまくいかない場合は、まわりの人に聞くのが普通です。

　しかし、人に聞く場合は、「聞く人を選ぶ」ことが重要です。「本当によく知っている人」に聞かなくてはなりません。「餅は餅屋」の世界です。聞く人を間違えると解決どころか一緒に混乱の渦に巻き込まれてしまいます。
　聞きやすいのでつい隣の人とか懇意にしている同僚等に聞いている姿をみますが、あまり良い方法とは言えません。中途半端に知っている人に聞くと、その人もあまりよく分かっていないので、「こうだろうか、こうかもしれない・・・」という感じで、一緒に悩みああでもないこうでもないと議論をしてしまいます。これでは、早く済ませようとしていうのに何のために聞いているのか分からなくなります。時間の無駄です。

　「本当によく知っている人」は、表層的な事実だけでなく、その根拠やその結論に至った経緯、またそのことに関する過去の議論・論点等を熟知していますから、疑問点について、さまざまな観点からのアドバイス・ヒントを与えてくれます。中途半端に知っている人と１時間話をするぐらいだったら、本当によく知っている人に５分話を聞いた方が圧倒的にためになります。

　ただ、ここで大事なことは「『本当によく知っている人』を知っている」ということです。

　そのためには、常日頃からできるだけ多くの人と関わりをもち多くの人を知る努力をしていることが重要です。また、そういう頼りになる人・その道の専門家を紹介してくれる「Know Who」データベースを持っている人を押さえておくことも大事です。日ごろのヒューマンネットワークがいざという時に真価を発揮するのです。

早く済ませる

　増えた仕事を時間内に処理するもうひとつの方法は、「早く済ませる」ということです。

　言われてみれば当たり前ですが、同じ時間内で早く済ませるためには工夫が必要です。人の頭はコンピュタではないのでCPUを高性能なものに替えて処理スピードをあげることはできません。

　前回書いた「人に任せる」という方法は、コンピュータの世界では「マルチタスク（並列処理）」といえるでしょうが、今回は、シングルタスクの場合を想定しています。

　「早く済ませる」方法としては、３つあげたいと思います。

負荷分散 －２－

「空間」による負荷分散

　もうひとつの負荷分散である「空間」による負荷分散についてお話します。

　「空間」による負荷分散は、簡単に言えば他の人（他の部門）に一部業務を任せ分担することです。

　人に任せる場合に最も大事なことは、「任せるに値する人に任せる」ことです。任せる人は、単にその人がやるべき立場にあるとか、頼みやすいとかで選んではなりません。任せるということは、依頼した後はその過程においてこちらは気にすることなく、最終結果のみ受け取ることですから、その仕事を完遂できる能力のある人に任せなくては意味がありません。

　任せる場合には、期待する具体的アウトプットイメージを伝えることはもちろんですが、期限もきちんと伝える必要があります。
　しばしば、人に任せる場合に遠慮してか、はっきりと期限を伝えない場合がありますがこれはだめです。
　期限は「明確に」伝え、しかも「少し余裕をもった」期限を設定するようにしましょう。

　また、期限が来たら、必ず「催促」しないとなりません。期限を過ぎても困らないのであれば、そもそももっと遅くに期限を設定すればよかったわけです。必要以上に早めの期限設定は、お願いした人に余計な負荷を強いるという大変失礼なことをしたことになります。

　期限を過ぎても催促しないで自分の方ががまんしてリスクを被っていると、相手は「結局のところ急ぎの仕事ではないんだ」と思ってしまいます。そして、そのようなことが何度か重なってくると、相手は「どうせ今度も期限を守らなくてもいいだろう」と思い、本当に急ぎのとき協力が得られなくなります。

　期限の決定・遵守は、依頼する側にも依頼される側にも緊張感が不可欠です。

読み始めた本（二十歳のころⅠ）

　以前紹介した立花隆氏の本（脳を鍛える）の流れで、今度は「二十歳のころ」という本を読み始めました。

　この本は、文字通り（有名・無名を織り交ぜ）いろいろな方の「二十歳のころ」を学生がインタビュー取材し取りまとめたものです。

　自分としては後悔の念を抱きながら読んでいる訳ですが、やはり戦争のころ二十歳を生きた方々の声は厳しく重いものがあります。

	二十歳のころ〈1〉1937‐1958―立花ゼミ『調べて書く』共同製作 (新潮文庫)
	立花 隆,東京大学教養学部立花隆ゼミ
	新潮社