なぜ、ＰＤＣＡは難しいのか（３）

組織の全階層の人が、PDCAを実践できるようになれば、組織は活性化する。
方針管理や目標管理はそのためにある。
今日の目標を達成することは大切であるが、明日のマネジメント体制を確立させることはもっと大切である。上位のマネジメントになるほど、今日より明日を見るべきである。
上位になるほど近視眼的な見方をしている組織は権限の委譲が不十分な組織である。

＊　どうしても達成したい重要な目標に対してPDCAを実践すること
　PDCAを知らないと、「努力する」「一生懸命する」という程度で、具体性がない。方針に対しての取り組みでも、目標が達成できないのは、PDCAが不足して実施項目に具体性がないからである。重要な方針・目標に対してＰＤＣＡを実践すること。
＊　詰めの甘さを防ぐには、Cから始めること
　PDは繰り返すが、CAができてないことが多い。計画だおれ、実施不足はCがなく反省が少ないことが原因である。目標を達成しなかったので目標を修正するような時は、CAをしっかりしないと同じ失敗を繰り返すことになる。そのような時は、PDCAでなくCAPDと考えればよい。特にすでに実施していることは、まず現状把握から始めるが、それはCAPDである。
＊　率先垂範とは自分でPDCAをまわして見せること
管理者がPを示し、部下にDをさせ、それのCAを管理者が行うということでは、部下の自主性が育たない。比重の置き方は違うが、管理者、部下のそれぞれのPDCAがあることを確認すること。
＊ 結果と同じくらいプロセスも大切にすること
「回りくどい言い方はするな、結果を話せ」という気持ちもわかるが、上司の役割としてPDCAのプロセスをよく確認するということも大切である。ある会社で品質管理を導入したとき、推進者は社長がPDCAなんて横文字は理解しないだろうと心配していた。ところがその社長が、部下の報告を聞くとき、どれがPで、Dに何をしたという具合にPDCAで報告しろということになった。プロセスにそって丁寧にPDCAを説明するとごまかしができなくなる。その会社の品質管理は成果をあげたそうである。