現場からの活性化①

ＩＳＯの要求事項の資源の項目には、人的資源が取り上げられて、力量評価と共に教育訓練についての要求がある。これは経営資源の中で人の重要性を示すものである。
また、ＩＳＯＴＳには、人的資源を生かすため、従業員に対する「動機付けおよびエンパワーメント」の要求がある。エンパワーメントとは能力をつけること、活力をつけること、現場を元気付けることなどの意味がある。

ＩＳＯの要求事項の中でこの項目が一番重要と思うが、審査の時にはこれが取り上げられない。経営者に対する要求事項だからだろうが、審査の常で経営者に対しては、まことに寛大である。外部の第三者の役割として、経営者の目を覚まさせることが一番大切と思うがこれから逃げている。もう少し審査員の使命と責任を自覚して欲しいが、なかなか無理のようだ。（批判はこれまでにして、前に進める）

さて新しい組織に飛び込んで「エンパワーメント」を実践するためには、自分も変わらなければならない。どのように変わるか、組織の中での自分の目標をどう持つか、日々どのように反省して自分を向上させるか、これらのために、自分自身の力量評価の基準をまず作成したい。

ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー誌に心理学者ハワード・ガードナーの「ビジネスマンは道徳心を失いやすい」というショッキングな論文があった。アメリカも最近の日本のように企業経営者に関係する企業の社会的責任：ＣＳＲでの問題が顕在化しているのがわかる。プロフェッショナルな仕事には倫理規範があり周囲の厳しい目もあるが、ビジネスマンという範疇には法律に違反しない範囲で利益を上げればよいという程度の規範しかないという。
当論文でＣＳＲで問題をおこさないため必要な資質は次の４項目であるという。論文では知性という言葉を使っているが、人を尊重すること、学ぶ心、総合力、創造性である。この各項目にＩＳＯの力量評価の４段階である、理解してない、少し理解している、理解している、指導できる、のマトリックスで評価すれば、自分自身の現状が把握でき、どのような欠点を直せばよいか、逆にどのような長所を伸ばせばよいか理解できる。
実際の４段階は自分なりの工夫をしている。たとえば、理解してないのかわりに、身近な人からお手本となる人を探す、としている。

この自己評価をしながら、現場第１線の活性化のための作業者の評価基準を作成し力量評価したい。（長くなったので、以下明日に続ける）

革新のリーダーシップ

革新を進める3つのこと
Think BIG start SMＡLL.という言葉がある。
計測器とコンピュ－タのメーカであるHPの考え方、HP WAYである。
全体を大きくとらえ、現実的にできることから実行しよう、と考えたらよいだろう。
大胆細心という言葉もある。特にシステムを考える場合、全体を考えないで、できるとこから詳細に取組むと、アンバランスなシステムになる恐れがある。
革新に取組む時も、リーダーは全体像を頭に描いておきたい。

リーダシップはリーダーだけが持っている特性でなく、メンバーもリーダーの気持ちを理解しておくと、遠回りをしないですむ。
メンバーに心掛けて欲しいことをまとめると、次のようになる。

１． 半歩でも前に進む発想を身につける。
後戻りしないこと。
ＰＤＣＡをくりかえすこと。
２． できない理由を言わず、できる工夫をすること。
古い殻から抜け出すこと。
リスク、制約条件から現状打破すること。
３． 小さな確信でも大きな情熱で取組む
子供は確信の持てないことには取組まない。
大人は確信のもてないことにも、情熱を持って行動する。そして成功に導く。

リーダーシップ（２）

このリーダーシップの原則をより具体化したのが、ISO/TS16949の6.2.2.4の「従業員の動機付け及びエンパワーメント」である。そこで述べられていることは、リーダーの具体的活動としてのリーダーシップのあり方を示唆している。ISOの規格の中では、珍しく革新的な項目である。

「品質目標を達成し、継続的改善を行い、革新を推し進める環境を創造すること」

品質目標の達成
　組織の目標と個人の目標の差を生めながら、結果として、相乗効果をあげること。
組織の目標は、利益中心の量的目標であることが多い。
個人の目標は、仕事を通じた生きがい（職業生活の質：ＱＷＬ）であることが多い。
これをどう結びつけるか、組織と人の動機付けに関わる課題である。

継続的改善活動
　顕在化する問題の解決のために、改善活動を繰り返すこと。
飽くなき品質の追求のためには、現場、現実、現状を基本に運営される小集団の活動がのぞましい。その活動が文化になるまで繰り返すことが継続的改善である。個々の問題解決の成果は小さくても、それを水平展開することにより成果を大きくすること。これが管理者（リーダー）の役割である。

革新を推し進める環境を創造すること
　トップダウンとボトムアップの融合を図ること。
重要問題、慢性問題の解析を行い部門間連携を強めること。
強い文化を創ること。
新しい価値観、世界観を手に入れて、大人の組織になること。

リーダシップ

経営書の中でリーダシップほど多くの解説書があるテーマはない。
セミナーの種類も多い。
実際企業の数だけリーダシップ論があるのだから、どれが正しいというのもない。
これに歴史上の人物やスポーツの監督まで含めると、星の数ほどあるといえるだろう。

勉強熱心な人が自分にあった本に巡りあうまで、本を読み続けても、それが見つかる保証はない。
結局、定説はないので、自分が気に入るかだけのことである。

ここ１０年以上、P.F.ドラッカーの定義があらゆるリーダーにあうたびに引用したくなるし、参考にしてもらいたいとも思う。

「リーダーシップとは、強い点をさらに強くして、弱い点を無意味にすることである。」

経営学者のドラッカーは世界から皮肉を言われたたかれた、日本の改善（継続的改善）を高く評価して、「改善とは強い点をより強くすることである。」と解説してくれた。そればかりか、ドラッカーの提唱する革新（イノベーション）も強いところからはじめるべきであると説明している。

日本の改善は、始めは弱点の是正であっても、「飽くなき改善」を繰り返すことにより強い点にしてしまうのが特色である。一度きりの是正でごまかすのは改善ではない。

ISOでは（品質）マネジメントの８つの原則にリーダシップがある。
「リーダーは、組織の目的及び方向を一致させる。リーダーは、人々が組織の目標を達成することに十分に参画できる内部環境を創りだし維持すべきである。」

このリーダーシップの原則をよりぐたいかしたのが、ISO/TS16949の6.2．2.4の「従業員の動機付け及びエンパワーメント」である。そこで述べられていることは、リーダの具体的活動としてのリーダシップのあり方を示唆している。ISOの規格の中では、珍しく革新的な項目である。
この続きは明日にしたい。

ボトムアップで必要なこと

報連相というが、上司は一人、部下は多数のためタイミングをはずすことが多い。
報告と連絡は最近では社内メールで済むが、相談はそのような訳にはいかない。
相談したいとき、タイミングの合わないことが多い。
このような時、上司が何を考えているか理解できていると対処できることがおおい。

信頼関係があるのと、ないのでは緊急時に差がでてくる。
組織は安心と信頼でできているのである。

報連相は信頼関係のできてない段階で必要なことかもしれない。
それまでは、上司の方から積極的対応が必要である。
報連相だからといって、部下からのアクションを待つ必要はない。

以前、ある会社で管理者の最優先事項として、部下のOJTをあげていた。OJTのスケジュールが作成され、それが変更されず守られていた。
管理者の姿勢を示すものとして大切なことである。

トップダウンで必要なこと

上位者が何を考えているかが解ると自分が何をすればいいのかわかる。
できれば、上位者の目標としていること、それをどのように達成しようとしているのか、などのＰＤＣＡが理解できるとよい。

いつも気になることだが、率先垂範といいながら、なにを目指しているのか、どこに行こうとしているのか、見えないことが多い。
これが組織の迷いになって、効率的運営ができないことが多い。
組織も人もわかりやすい方がつき合い易い。

ＩＳＯの経営者の責任に要求されていることは、組織運営の原則についてである。
経営者が顧客や社会にコミットメントしていることは何か。
品質方針や品質目標から経営者が考えていることは何か。
品質マネジメントシステムとその運用にどこまで関心を持っているか。

これらに経営者が直接かかわってないため、表面的なことはわかるが、本音が見えないことが多い。間に立つ推進者や管理者は経営者の意志を組織に伝達する責任があると思うが、
このことを自覚していることは少ない。

海外の企業などでは、社是にあたる部分を小冊子にしてあることが多い。
・・・ＷＡＹなどはそれであるが、このように組織に経営の基本的な指針を示すべきである。ＩＳＯで要求される品質マニュアルもそのひとつであることを忘れてはいけない。

革新のために一番必要なこと

いつも忘れられていることだが、革新に一番重要なことは、上級管理者の教育である。
多くのマネジメントの本は、上級管理者が良く理解していることを前提に書かれている。
しかし、この前提が間違いであることが多い。

教育というとおこがましいので、事あるごとに報告して確認やレビューすることを習慣づけるよう提案したい。いわゆる報連相という双方向のコミュニケーションを活用する。

中でも重要なのは、戦略的な新製品開発におけるデザインレビューや品質評価など開発の各段階の区切りで行われる活動に参画してもらい意見を述べてもらうことである。この前段階のプレゼンテーション、後段階のレビューが大切である。

多くの上級管理者は自分の力を過大評価しているから、人の話を聞こうとしないことが多い。部下たるものはこれにひるんではいけない。
上位者が進んで教育を受ければ部下も熱心になることを理解してもらう必要がある。上位者は自ら行動で模範を示すべきである。

このような双方向のコミュニケーション、ボトムアップを考えるべきである。

やる気を引き出す方法（２）

前回の質問に引き継ぎ、やる気を引き出す方法を考える。
①　自分たちで提案できるボトムアップの機会を持つ。
　　押し付けられた目標に対応するだけでは、前向きに自分を出せない。同じような立場の人と話し合いながら、提案をするのは本来楽しいことである。
（提案を受ける人は、なぜいまさらこの程度のことを言うのか、と言わないこと。今後の自分の指導すべきことが明確になったのを、感謝すべきである。）　
② 楽しく進めること。
自分は一人ぼっちと思って、消極的になっている人が、能動的に参加できるQCサークルがあることは、それだけでも価値のあることである。まず楽しく進めることが基本。
　　（主催者は成果を上げることのみ要求しない。能動的に参画できる雰囲気が生まれれば、成果はQCサークル活動以外の実務で出てくるはず。）
③ 自由放任だが放置しないこと。
　　自由に進めて成果が出るまで待つてから、いい点を引き出すこと。なにごとも、不平不満や批判があるうちはうまく進まない。（成果の芽を大き育てるのが、管理者の役割。また成果を水平展開することで波及効果を得るのも管理者の腕の見せ所である。）
④　事務局を作りとにかく進めてみる
　　QCサークルと同じ目線で見ることができる事務局をつくること。事務局の役割は、推進の障害となる問題点を解決すること、QCサークル活動実施を支援することである。QCストーリーや７つ道具などの使い方の支援はサークルメンバーのコミュニケーションの道具として役立つはずである。

やる気の引き出し方

先日、古い知り合いから質問を受けた。
あなたは継続的改善活動の必要性を強調するが、いまの職場は、派遣社員の寄せ集めで、まじめに仕事に取組むが、積極的ではない、指示があるまで自分で仕事を探そうとしない。このような状況で、ＱＣサークル活動など進めてもうまくいくとは考えられない。どのように、やる気を引き出したらよいだろうか。

多くの質問は、半分は自分で答えを用意しておきながら、それではうまくいかないだろうと諦めていることが多い。
そこで、こちらから逆に質問してみた。
そのような、職場の状況でやる気を引き出す、どんなことを今までしてきたのか、また、これからＱＣサークル活動を始めようとしているなら、その目的は何か。

本当にやる気が引き出せるのか、もっと他にすべきことがあるのではないかなど、まよっていては、できない理由、やりたくない訳、を並び立てるばかりである。
そこで彼の質問に答えるためいくつかの状況を想定してみた。

まず派遣社員の立場で考えると、社員はある種の仲間意識があるが、派遣は寄せ集めで
まとまりがない。人と接することが苦手な人が多く、自分も打ち解けるのに時間がかかる。
いつも、初めての仕事なのはしかたがないが、指導が不十分のまま結果を要求される。自分の実力を出す時間的余裕がない、などである。

だからQCサークル活動をして、コミュニケーションを持つことが大切とおもう。
前向きな目標に向かって、話し合う機会があることは、希望の光である。

新しいことを進める場合、全て成功する保証があるとは限らない。そのようなチャレンジする仕事だからやる価値がある。成功する保証がある仕事は誰に任せても良い仕事である。

シナジー効果をあげる継続的改善

「改善とは強い点をより強くすることである。」と日本の改善を評価したドラッカーが「マネジメントとは強みを発揮させ、弱みを無意味なものにすることである」といっている。

あなたの組織の強い点、優れた点はなんですか。
その強さをますます強くする工夫や活動がありますか。
それを顧客や社会にどのように説明していますか。

人間は自分の強さを自覚してないことが多いが、組織も強みを自覚してないことが多い。
強さを自覚してないから、ますます強くするための工夫や活動にも気付いてない。
スポーツの選手を考えても、一流の選手は一流の目標を持っている。
子供が一流になりたいという夢を持つのは大切だが、環境や愛情を持って育てる人がいなくては、努力が継続しない。

強さを自覚するため、教育、方針や目標など多くの方法があるが、それが活かさせていない。たとえば、方針が抽象的で、何をどのように強くしたいかという具体的目標がないことが多い。
デミングのサイクルでは、品質に関する意識と責任感をベースにPDCAという継続的活動がくり返される。

教育、方針、目標、継続的改善などは優れた経営の道具であるが、強くしたい目標と目標達成の気構えがなくては何も生み出さない。

まず、現状の組織の強い点を自覚できる人を育てること。
それらの人の相乗効果をあげるため継続的改善活動にとり組む必要がある。