「人の振り見てわが振り直せ」

改善すべき課題を設定する、目標を決める、など前向きに進みたい時、実施することは、現状把握である。
「いま自分はなにをしたいのか」を確認する。
そのうえで、強い点はなにか、強くしたい点はなにか、あるいは問題点は何か、目標達成の障害となっていることはなにかなど、「いま自分はどこにいるのか」を考えることが、現状把握である。

現状把握のコツは、意味ある比較をすることである。
従来と比較して、いまはどうか。
同種、同業と比較してどうか。
目標や理想と比較してどうか。
高い目標があり、自分の現状（実力）を自覚するためには、異種、異業と比較してもよいだろう。昔の剣豪のやった道場破りである。
このように、どのような意味ある比較ができるかは、現状の実力にかかっている。

「人の振り見て、わが振り直せ」という言葉がある。
人の批判なら誰でもできる。
いまの自分と比較してどうか。
自分の目標と比較してどうか。
前向きに考える人は、前向きに人からも学ぶことができる。
いまの自分を評価して欲しいと考えるなら、相手を選ぶべきである。
決して自分より実力の低い人を選ばないこと。能力の高い人はよりよい点を見抜いてくれるだろう。
「人の振り見て、わが振り直せ」は能力であり、技術である。これができれば、一人前である。


人間は「ホモ・サピエンス」という定義があるが、単に生きるために考えるということなら、程度の差はあるものの、人間以外にもそのような生き物がいることは今の科学でわかっている。「ホモ・ネガンス」という人間の定義について考えたい。社会心理学者のＥ．フロムによれば、多くの場合人間の行動は「イエスマン」であるが、生存や利益を度外視して、真実や誠実、愛のため「ノー」と主張することで、人間は他の動物とは区別される存在である、という。
合理性を超えた不良や問題点低減の取り組み、「飽くなき品質の追求」は、「ホモ・ネガンス」の特性があるからできる。これは、日本の製品が安かろう悪かろうといわれ海外の輸出先から返品の山ができた当時の危機感を背景に、先輩たちが作り上げた品質文化でもある。

最近、ポジティブに明るく考えることが良いとされるが、表面的な明るさのみでは、問題の原因を深く考える改善には役に立たない。目標や希望を持つことが大切である。自分の人生にビジョンを持ち前向きに生きる特性を、ホモ・エスペランス（希望する人）という。
まず、正しい現状把握をおこない、組織の強い点を引き出す。つぎに、ホモ・ネガンスの洞察力を使って、改善したい問題点の中から、近い将来強くしたい問題を選び出すことから始めよう。

現状把握のポイント

戦略、革新、改革、攻めと守りなど同じような言葉があるが、現状をよく知り少しずつでも前に進む改善を繰り返すことである。
革新と改善はどう違うのか、などと聞かれることがあるが、後で振り返り評価できることで肝心なことは改善を積み重ねることである。
改善のためには、現状の何をどうよくするか明確にしなければならない。

現状把握のポイントを整理しておこう。
（１） 組織の風土、文化など、どんな強い点があるかを整理するため現状把握する。できるだけ多くの人にアンケートをとると良い。「わが社の自慢できる事は何ですか、改善すべき事は何ですか」これらをまとめるとよいだろう。自分の強い点や良い点を自覚してない事が多い。自覚してないなら、どのような事が強い点か強くしたいかを示せばよい。これが方針である。どこにどんなボールを送ればゴールできるか、瞬時に判断できるのは、強い点を理解して、それを訓練しているからである。組織で勝つためには、強い点を育て、勝つための訓練を繰り返すことである。
（２） 顧客の要望、クレーム等、顧客満足や不満に関係する情報を集め、顧客満足の向上のため何をするかまとめる。現状で何が出来ているか、何が出来てないかまとめる。
（３） 次に、対策のための整理をする。何をどうよくしたいのか、特色をどう打ち出していくのか、顧客からどう評価されたいかなどをまとめる。客先に訪問して聞くのもよいだろう。
これら（１）（２）（３）を一覧表にまとめると現状が理解しやすい。　　　　
鳥が空から見たらどのように見えるかを表した絵を鳥瞰図などと呼ぶがそんな気持で全体を見ると良い。

２．現状の強い点を集め、強い経営基盤を作る

ISO9001序文：組織に品質マネジメントシステムを取り入れるか否かは、経営上の戦略的決定で行うべきことである。

ISOの序文に「戦略的」という言葉があるのは不思議な気がする。
単なる基盤整備に戦略的は大げさである。
本来当たり前のことを当たり前にするだけのことに、成果を期待し過ぎるのは良くない。
このような基盤ができていると取引をするとき相手が一定水準なことが保証できる。
安心して取引できることの保証ができるのは悪いことではない。

戦略的とはどのようなことだろう。
外との関係でなく、内部にためを考えると、戦略的にはどのような意味があるのだろうか。
他社との競争優位に立つことだろうか。そのためにISOを取得したというだけでは、すでにISOは普及しすぎている。
文書やシステムが整備されているということは、基盤が出来ていることの一側面を示しているに過ぎない。
方針や目標があっても、それが一般的なら戦略的とはいいがたい。

何をどうすればよいのか。
「経営上の戦略的決定」に意味がある。
経営者がこの決定にどこまで参画するかである。
具体的行動として今日から何をするのか。
組織全体のベクトルをどこにあわせるかが明確に示され、これが達成されると何が、どう変わるのか明確でなければならない。

「改善とは強い点をより強くすること」という日本の改善についてのドラッカーの定義がある。日本流マネジメントを研究し、改善の本質をとらえた定義である。従来の不良、不具合、問題点を認め、反省し、飽くなき品質の追求といわれる改善の繰り返しを通して、不良の原因究明を行い、技術を向上させ、弱点を強い点にした努力を忘れてはならない。本当の強さは、弱点を強い点にしたことで生れる。これが日本の品質管理であり、次のように言えるだろう。
　
品質管理は不良の再発防止からはじまり、改善を繰返すことにより、弱点を長所に変え、強い品質文化を創りあげる活動のプロセスである。

守破離

自分のつくったシステムを改善することは難しい。システムをつくる時は後で改善することなど考えてない。いまできる最善のものをつくっているはずである。自分が努力して作り上げたことを直すのはむずかしい。自分の非を素直に認めることは並みの人間ではできないことである。自分のつくったシステムの不具合を発見してそれに手を打つのは、システムを作成する以上の創造性が必要である。

「守破離」という日本古来のプロセスで考えると、システムを作るのは「守」の入り口の段階である。その先に、努力して身につける段階を経て、「作法」が一通りできるようになる。ただしこれで本当に自分の身についたわけではない。これを次の段階で破れといわれるわけである。大部分の人はこの「破」の段階には進めない。自分の覚えたことに執着するからである。
「創造的破壊」と言ったのはシュンペーターだと思うが、これが難しい。
創造できることがわかって破壊するのではないから、破壊には勇気が伴う。
しかし「破」のプロセスを通して予想以上の成果が得られることがある。これが現状打破であり、革新である。制約条件を捨てて前に進む発想が必要である。

いままで自分が大切にしているものを捨てるのは難しい。
人間も脱皮しなければ成長しないと前に書いた。
聖書にも「親兄弟を捨てて私についてきなさい」とキリストは弟子に要求する。
これはひとつの比喩である。捨てるということは「離」である。
「金持ちが天国に入るのは、駱駝が針の穴を通るより難しい」というのも、執着を捨てられない人間の弱さを例えに言っている。親兄弟、お金という形あるものから自由にならなさい、執着を捨てなさいというのが極めるための極意である。

「守破離」にもどる。
多くのISOの失敗は、「守」を繰り返すに過ぎないからである。
「守」から先に進むためには、現状を把握することが大切であり、その一つの手段として、データが必要になる。データを分析することは「道」の入り口を見つけることである。
そのため。どのようなデータを収集するか、どのように分析するかは人に関わることである。
願わくは創造性のある人にデータの収集、分析をまかせたい。

新しい自分になるため心がけること

PDCAのコツ
もうだいぶ前のことです。
小澤征爾の子供向け音楽番組で、ゲストのモダンジャズの巨匠ウイントン・マルサリスに質問がありました。
「どうすれば音楽がうまくなるの」
小さな女の子の質問にマルサリスは、「それには練習が大切だよ」と答えます。
「ただ、練習/PRACTICEはモンスターにチャレンジするようなもの。ただ、繰り返し練習すれば、楽しくなる。楽しくなれば人を感動させ、自分もやってみようという気になる。そのためには、プラクティスが大切だよ」
なんとも愛情のあるやり取りに、質問した少女の顔が明るくなったのをよく憶えています。
これに続いて、クラシックとモダンジャズのジョイントセッションがあり、その後、小澤征爾が子供に変わって質問を繰り返します。
マルサリスはプラクティスを12のポイントに分けて紹介します。

１．助言を求める人をさがす。
２．毎日実践する基本練習の予定表を作る。
３．いつどこまで進むかという進歩の目標を決める。
４．集中する計画をたてる。
５．じっくり練習する。リラックスしてあわてない。
６．苦手な部分は反復する。
７．全力をかたむけて全ての音を歌わせる。しらけた考えをしない。
８．失敗を気にやむな。失敗から学ぶ。
９．ひけらかさない。受けねらいは底が浅い。
10．自分で工夫する。もっといい方法がないか考える。
11．楽観的になる。明るく考えれば楽しい。
12．共通点に注意、皆の力が出る。

ここには、音楽だけでなく全てに共通する向上や進歩のための方法があります。
マルサリスがPDCAを知っているかどうか定かではありませんが、こんな見事なPDCAに始めてお目にかかったように思います。さて、多少、蛇足しておきます。PDCAという活動は他の人も巻き込んでいきます。「自分もやってみようという気になる」というわけです。これが組織全体に広がり波及効果を生むことになるのです。

もう一つ追加します。PRACTICEには、単なる練習というより、実践するという意味もあります。「夢中になって繰り返すこと」そんなものが、あなたにはありますか。

新しい自分になるため心がけること

もうだいぶ前のことです。
小澤征爾の子供向け音楽番組で、ゲストのモダンジャズの巨匠ウイントン・マルサリスに質問がありました。
「どうすれば音楽がうまくなるの」
小さな女の子の質問にマルサリスは、「それには練習が大切だよ」と答えます。
「ただ、練習/PRACTICEはモンスターにチャレンジするようなもの。ただ、繰り返し練習すれば、楽しくなる。楽しくなれば人を感動させ、自分もやってみようという気になる。そのためには、プラクティスが大切だよ」
なんとも愛情のあるやり取りに、質問した少女の顔が明るくなったのをよく憶えています。
これに続いて、クラシックとモダンジャズのジョイントセッションがあり、その後、小澤征爾が子供に変わって質問を繰り返します。
マルサリスはプラクティスを12のポイントに分けて紹介します。

１．助言を求める人をさがす。
２．毎日実践する基本練習の予定表を作る。
３．いつどこまで進むかという進歩の目標を決める。
４．集中する計画をたてる。
５．じっくり練習する。リラックスしてあわてない。
６．苦手な部分は反復する。
７．全力をかたむけて全ての音を歌わせる。しらけた考えをしない。
８．失敗を気にやむな。失敗から学ぶ。
９．ひけらかさない。受けねらいは底が浅い。
10．自分で工夫する。もっといい方法がないか考える。
11．楽観的になる。明るく考えれば楽しい。
12．共通点に注意、皆の力が出る。

ここには、音楽だけでなく全てに共通する向上や進歩のための方法があります。
マルサリスがPDCAを知っているかどうか定かではありませんが、こんな見事なPDCAに始めてお目にかかったように思います。さて、多少、蛇足しておきます。PDCAという活動は他の人も巻き込んでいきます。「自分もやってみようという気になる」というわけです。これが組織全体に広がり波及効果を生むことになるのです。

もう一つ追加します。PRACTICEには、単なる練習というより、実践するという意味もあります。「夢中になって繰り返すこと」そんなものが、あなたにはありますか。

１．ＰＤＣＡはマネジメントの基本

ISO9001の序文0.2にはＰＤＣＡの説明がある。
PLAN：顧客要求、組織の目標、現状把握などから目標を設定し、実施計画を作成する。
DO：実施計画、実施プロセスにそって実施する。
CHECK：目標と実績を比較し反省と評価をする。
ACTION：反省や評価をもとに原因を解析し、処置をとると共に、計画に反映させる。

環境マネジメントのISO14001もＰＤＣＡで構成されている。国際規格であるISOがマネジメントの基本をＰＤＣＡにおいていることには大きな意義がある。


ＰＤＣＡの原動力は「燃える情熱」
ＰＤＣＡの起源を紹介したい。
ＰＤＣＡという品質管理の基本的考えができるまでには次のような歴史がある。日本の品質管理の基礎ができたのは６０年前のことで、デミング博士の功績は大きい。博士によると品質管理は、品質を重視する観念と品質に対する責任感という基盤の上に設計、製造、販売、調査・サービスの各部門が協力して行う活動である。品質に対する責任感とは「自分がつくった製品の裏書をすること、品質を保証することである。」とデミング博士は説明した。そしてこの根底に、良好なかつ均質な製品をつくろうという「燃える情熱（a burning desire）」が必要であることを繰返し強調した。このデミング博士の情熱が当時，セミナーに参加した経営者、技術者、学者の心を動かし、「燃える情熱」になり、日本の品質管理の基礎を作ったことを忘れてはならない。1950年7月のことである。

始めの講義でデミング博士が紹介したのは、恩師シューハート博士の考えを取り入れたサイクルである。

統計学者で市場調査の専門家のデミング博士は、顧客の満足を重視した。「マーケティングという言葉はただ販売だけでなく、それは、毎月毎月製品を買う人が生産品について何を考え、またそれを再び買うかどうかその理由などを知る一つの科学なのであります」
そのマーケティングの考えを含めて全社的活動を整理したものが、日本における品質管理のはじまりである。

デミング博士の日本製品を育てようとする献身的な講義に感激して、品質管理への取り組みを始めた企業は少なくない。

日本には古くからものを大切にする文化があり、ものづくりの名人、職人芸を尊敬する気風があった。その点、設計と製造にはっきりした格差のある欧米の文化とは対照的である。その日本が欧米と圧倒的な力の差を見せ付けられたのは、戦争であり戦後の輸出製品に対する返品の山であった。

この現状を打破すべく産学協同で品質管理の研究に取組んだグループがあった。
戦後、壊滅的打撃をうけた日本が立ち直るためには「ものづくり」しかない。
もともと資源の少ない日本が戦争で資源を使い果たしたので、海外から原材料を輸入して製品に仕上げ海外に輸出する。クレームによる返品は最大のむだである。品質を良くしないと日本は生き残れないと考えた。その試みは、成功への確信より危機感のほうが強かった。品質管理を勉強するうちに危機感は希望に変化した。希望は情熱になり品質管理という活動となった。

当時ＪＨＱのスタッフとして来日していた統計学者のデミング博士に日参し講義を依頼した。日本人の情熱に動かされたデミング博士は講義の冒頭に全社で協力し品質をよくする活動の根底に「燃える情熱」がなければならないことを話した。日本人の情熱に動かされデミング博士の講義が続いた。講義には当時の多くの企業の技術者や経営者、学者などが参加した。用意された講義料をデミング博士は受け取ろうとしなかった。「日本の産業の発展に役立てて欲しい」という博士の友情を基金としてデミング賞がつくられた。

この講義に関係した不思議がある。
全社で協力して品質を作り上げる概念をデミング博士は恩師シューハート博士の考えをもとにデミング博士の哲学を加えてシューハートサイクルと名付けた。
その講義から多くの示唆を受けたある日本の学者がＰＤＣＡというサイクルとして、デミング博士の経営哲学を紹介した。いまいわれるＰＤＣＡである。当然のことデミングサイクルと名付けられた。これらの根底には国を超えた三人の学者の信頼と友情がある。
これが日本の品質文化の根底にあることを誇りに思う。

継続的改善とＩＳＯと

日本の品質管理の発展に大きな貢献をしたデミング賞は、品質管理の実施で成果をあげると同時に、品質管理の発展に貢献する特色ある活動を実施したことも受賞の条件になる。成果という結果だけでなく、成果を上げるまでのプロセスや手法、ツールなども評価の対象になる。これを「光りもの」とよび、審査の席で企業側から説明がある。方針管理、品質保証体系、ＱＣ工程図、管理項目一覧表、品質表、ＱＡ表、品質機能展開など多くの管理技術やツールは、「光りもの」として開発されたものである。この「光りもの」は、成功事例を積み上げて、成果を継続するため、標準やシステムとして残る。継続的改善とはそのような全体を言う。まずシステムを作るというＩＳＯのアプローチでは、組織の特色、管理の必要性などの分析が不十分なため、その組織にあった「光りもの」は出来にくい。
一企業の成果よりも、標準化をねらうISOはそれでいいかもしれない。

最近、品質や安全に関する事故が増えている。継続的改善という地道な活動を忘れ、短絡的に成果を求めすぎるからだろうか。
継続的改善は「飽くなき品質の追求」といわれるように、時に不合理と思えるほどの品質へのこだわりが基本にある。日本の伝統ある、ものづくりの職人芸が品質管理と融合したものが継続的改善である。

時の流れと人の考えが品質管理にも影響する。「安かろう悪かろう」といわれ輸出先から返品の山ができた時代には、危機意識と反省を基にした歯を喰いしばるほどの改善に対する取り組みがあった。恵まれた今の時代の人に昔の危機意識を要求するには無理がある。

以前のような成果が期待できないときには、「結果のみでなくプロセスも」重視すべきである。いまのような時代、経営者の忍耐力と先を見据えた基盤整備に対する地道な努力が必要である。チャンス到来の時、獲物に飛びつく貯えが必要である。
「飽くなき品質の追求」やプロセスから「光りもの」を作りだす企業は創造的で
継続性のある目標を持ち続けられる優秀な企業である。

中国には、古いものと新しいものを融合させる「与古為新」、古きにあずかり新しきを為す、という言葉がある。また、日本にも、そのような精神を活かす「師の跡を求めず、師の求めたるところを求めよ」という弘法大師の言葉がある。この言葉は、芭蕉が旅を終え弟子達と別れるとき弟子達に与えた言葉だそうである。
さて、いまこそ、日本が一番元気だったときの成果とその時代の先輩たちの「求めたるところ」と新しいものの融合をしつつ現状打破すべき時である。そのための方法を検討し読者の方々と共有したいと思う。

継続的改善の基本

継続的改善の基本の活動を示す。

ビジョン、方針を設定すること
これから実践することはどういうことなのか。それにより何が変わるのか。組織の全ての人に理解できるか。顧客にも歓迎されることか。など考えて設定する。当然、トップ自ら何を実施するか具体的に示すことが大切。トップがビジョン、方針を実践しなければ、人はついてこない。トップが指示し結果を要求するだけでは誰もついてこないのは当然のことである。

改善を実践すること
頭で考えるだけでは何も実現しない。とにかく改善という実践活動をすること。改善活動が組織全体に広がりみんなが実践するという連鎖活動を起こすまで、実践を繰り返すことが大切である。継続的改善で大切なことはリーダがまず実践して活動が広がることを待つ忍耐力が必要である。
何か始める時自分は特別ということが多い。改善は全員参加で進めるべきである。

現状から学ぶ目をもつ
現状把握とは目的もなくデータを集めることではない。現状から学ぶことである。自分は理解していると考えないで、知らない目で、初めてのものを見るように学ぶことが大切である。現状の優れた点、問題点などを発見して、その差や原因を解析すること。現状打破の処方箋を見つけ継続的改善のシナリオを作ることである。

総合化する
組織は意識が集まってできる。意識がばらばらでは何をやってもうまくいかない。共通の目的に向けてベクトルを統合することが継続的改善の目的である。

継続的改善のための基盤づくり

継続的改善とは問題解決を繰り返すことにより、成果をあげる体質をつくりだすマネジメントの活動である。成果をあげる体質とはどのような状況でも成果に向けてベクトルを合わせ成果に向かえる体質といえる。今のような不況で以前の高度成長期のような成果をあげることは難しいかもしれないが、成果に向けた努力ができることが大切である。

企業は前に進むのが使命である。不況になるからと言って意気消沈するようでは、マイナスを増やすばかりである。最近の経営者は売り上げや受注減から、元気をなくしている。少し荒れ気味で当たり散らす人もいる。この症状は組織中に広がる。客先とて、受注を減らす苦しいことを伝えるのはつらい筈である。その受け手が苦しいのはわかるが立ち直ってくれることが分かれば気が休まる。仕事が減っても挽回する元気が見えれば状況が良くなったら進んで注文をくれるだろう。

不況に目もくれず、ごまかしたりカラ元気を装うことを奨励するつもりはない。
今できる最上のことをすべきである。
継続的改善はそのような状況の時役に立つ活動である。
その絶え間ない活動により体質改善を行うのが継続的改善の目的である。ここしばらくは不況に強い体質を目指すべきである。

そのため、顕在的問題だけでなく潜在的問題の改善を行う組織の総合的活動である。今のような時代だからこそ、潜在的問題にも目を向けて前に進みたい。