敵を知り、己を知らば、百戦危うからず

孫子の兵法の言葉である。
兵法など物騒と思うなら、「人の振り見て、わが振り直せ」と考えればよい。
相変わらずの言葉遊びだが、気になる言葉は自分にとって役に立つ言葉に違いない。

人の振りを見るのは厳しくできる。
人に厳しく自分に甘いのが常だからであろう。
敵を知るとはどういうことだろうか。
兵法で知るのだから、欠点だけでは不十分である。
強い点とその理由も知らなければ、敵に勝てる方法を見つけることはできない。
敵と同じように自分も知り、戦いをシミュレーションする。
自分側は欠点を長所にする方法を練る必要があろう。

今まで兵法など物騒なものをなぜ経営者が好んで読むのか考えたことはなかった。
何でも自分に戻り考えると得られるものは多い。

「石橋を叩けば渡れない」

冒険家でQCの大先輩西堀栄三郎先生の著書である。
最近でこそ「リスクをとる」という言葉が使われだしたが、危機に対して積極的姿勢で臨まないと、せっかくの機会をのがすことになる。

若い男性の分類に草食系という言葉がある。
肉食系は勇敢だが草食系はおとなしい、というような意味らしい。
だが、新しい説を思いついた。
腹が減ったときだけ洞窟のすみかから飛び出し、獣と格闘して穴倉に持ちかえるという生活パターンが肉食系なら、穴倉から出て危険な外で多くの時間を作物を育てることの当てる草食系、どちらのリスクが大きいか、単純には決められない。
だいたいテレビのバカ番組の単純二元論で考えるから、表面的発想がまかり通ることになる。

話がそれた。
冒険家が肉食系と決めつけるのはおかしい。
畑を耕しながら、リスクに対応する生き方もある。
考えるだけでは臆病になるばかりで前には進めない。
歩きながら、走りながら、考えたい。

優れた管理者

ビジョンを作成できる能力をほしい。
ビジョンを仲間や部下と共有する能力をほしい。
優れた管理者はそのような能力を持っている。

この能力の源泉は情熱である。
デミング博士が品質管理で大切なことを説明している。
品質を重視する観念、品質に対する責任感、そしてそれらの根底にある品質を良くしようとする「燃えるような情熱」である。
科学的管理法に情熱という言葉が出てくるのは、品質管理が実践的活動であるからだろう。

継続は力というが、継続的改善という活動を持続させるためには、ビジョン、情熱、仲間や部下に対する信頼や愛がなければならない。
そのような自分を持ち続けられることが、優れた管理者の条件かもしれない。

出口の見えないとき

混沌、スパゲティー状態、藪の中、混乱した今日の状態を示す言葉は多くあるだろう。
闇の中にある光に向かって進む力はどんなときにも残っているのが、人間の素晴らしさである。

ビジョンをトンネルの先に見える光という表現があるが、混沌という暗闇から抜け出すためには、ビジョンという光が必要である。
ビジョンは自分で見つけなければならない。
自分で創造するものと言ったほうがよい。

吹雪の中の犬ぞり、その先頭のリーダ犬は先が見えてなければいけない。

誤りに対してのアクション

組織の誤りで人の評価に関係する誤りは多い。
放置しておくとそのような誤りは慢性化する。
その慢性化をなくすには、誤りに組織が気付くことが大切である。

明らかにまちがいという場合はその誤りを証明する必要がある。
誤りの加害者に誤りを指摘しても直らないばかりか反発するばかりである。
被害者に活躍の場を与えるのはどうだろうか。

改善の定義で「強い点を強くして、弱い点を無意味にする」というのがある。
アクションは前向きに行うのが肝心である。
悪いことの原因を追究して是正することは大切だが、原因が人の思い違いにある場合、むやみに攻撃することは逆効果である。
その人のした判断の誤りを遠回りに直すことが大切である。

真の是正処置には忍耐が必要である。

誤りに気づく

人は誤りをおかす動物といわれる。
品質管理では統計的検定における第1種、第2種の誤りがある。
「あわて者の誤り」「ぼんやり者の誤り」といわれているが、何かを予測したり不十分なデータで判断するときに必ず付きまとう誤りである。これらの避けられない誤りは自覚していつも注意することが肝心である。

もうしばらく前から出た言葉だが、最近の若者を表す言葉に「自分以外は馬鹿」というのがある。よく考えると最近の話でも若者に特有ということもない。

組織の誤りについて考える。
ルールやたてまえ以外は誤りと判断する。
上の者は正しいと考えるから、パワハラがまかり通る。
男尊女卑というと古いが、セクハラの根底にこれがある。

誤りの本当の原因を探すのは難しい。
せめて、いつも気づいていて、自分が誤りをおかす危険性のあることを自覚しておくことが大切、と思う。

結局、マネジメントとは何をどうすることか⑤

あるグループで管理者の技能に対するチェックリストを作ることにした。
原案を作って打ち合わせをした。
参加者の一人がこの項目でチェックしてみようと言い出した。

チェックによりわかることを考えてみた。
本当に正しく実践している管理者
誤解して自分は実践していると思い込んでいる管理者
それとも、もともと謙虚な管理者、等々

こんなことがわかるだけのような気がする。
だがやってみないとわからない。
おもしろい結果が出るかもしれない。

近く実行するので結果はお知らせします。

「報連相」について

いまのように経営が危機的状態になると、少しの変化でも知っていたいということから、上位管理者の口から、やたらに報告、連絡、相談の「報連相」という言葉が飛び出す。
この言葉を聞くたびに疑問を持ってしまう。
「あなたは常日頃、報告、連絡、相談を受けるような部下との信頼関係を築く努力をしていますか」
自分に問いかけるとまことに厳しい質問だが、双方向の信頼関係がないと「報連相」は難しいようだ。

人間誰しも人のことはよく見えるが自分のことは見えない。
顔に目が付いているので、自分の顔を見ることは鏡を通してみる以外ない。
てのひらに目が付いていれば、啄木ではないが「じっと手を見る」という具合に自分を見ることができるだろう。
しかし、もっといい鏡は自分の目の前の相手である。
人を通して自分を見るという「技術」が管理者にとって必要なことということを感じる。

結局、マネジメントとは何をどうすることか④

ISO9001は品質マネジメントシステムである。
その9001から、マネジメントつまり管理者に必要な要求を拾い出してみた。

方針・目標の展開と部下への展開
部下の責任権限を明確にしているか
業務遂行なスキルを明確にして、不足分は教育しているか
製品の開発から生産の全プロセスにおける役割は明確で、それを実践しているか
品質重視の継続的改善を自ら実践しているか

ISO規格から拾い出すとこのようなことが並ぶ
ISO的にいうと、これらの項目についての手順があって、手順通りに実行され、その客観的証拠となる事実を記録で示せるかということになる。

あくまでクールに用意周到に実行できることが要求されているのだろう。
個人的にはなりふり構わず、前に走り続けることに生き甲斐を見出すが、ISOのように審査で客観的に証拠を示すこととなると、自分の信じたことをわき目もふらずは走り続けるだけでは無理のようだ。

結局、マネジメントとは何をどうすることか③

「マネジメントの10％は業種や企業に固有のものだが、あとの部分は共通している」
ということを読んだことがある。厳密にいえば、残りの90％をマネジメントというべきだろう。

最近10％がすべてのようなことを聞いた。
同じ会社で他の事業部の話を聞いても意味ない、という発言である。
「人の振り見て我が振り直せ」が通用しない。
よく考えたら、その会社ではマネジメントという考えが不足している。
管理者がそんな考えだから、人の交流も少なく発展性がない。

マネジメントは共通技術といえば分かりやすいのだろうか。

ISO9001の要求事項を見るとマネジメントの共通項が見えてくるはずだが、ISOを認証取得しても10％がすべての会社もある。
何のためのISOか。考えてしまう。