ISO成功法

ISOと継続的改善を両立させよう。ISOは継続的改善のための、基盤整備に役立つ。基盤整備と継続的改善のコツを整理したい。

8.品質マネジメントシステムの目的

2006-09-30 | 継続的改善52
規格4.1:ISO規格の要求事項を満たすこと及び品質方針を達成する目的で品質マネジメントシステムを整備する。その内容は
必要なプロセスを明確にすること。
プロセスの順序と相互関連を明確にすること。
プロセスの運用及び管理のための判断基準と方法を決める。
そのための経営資源と情報が利用できること。
プロセスを監視、測定、分析すること。
目的達成のための継続的改善をすること。

ISO規格の難しいことは説明が逆になっていることである。
本屋で立ち読みして面白そうな本を買おうという時、初めの何行かで読んでみようという気になる本を探す。そんなつもりでISO規格を読んだら、まずこの先を読んでみる気にならないだろう。
どうしてこのような順序になるのかわからない。
誰か知っている人は教えてください。
目次の構成も逆にするとわかりやすい。

さて、ISO9001の品質マネジメントシステムとは次のような要求を満たすシステムですということが、規格の初めの章に書いてある。各章の初めには一般要求事項として各章の総括が書かれている。非常の論理的に書かれているが、「要求事項」として書かれているから解りづらい。とてもシェークスピアを生んだ国の人が書いた文章とは思えない。

また、我々が読んでいるのは翻訳された日本語である。ISOとJISの間に取り交わされた翻訳協定の制約もあって、「声をだして読みたい日本語」とは程遠い。
言葉に対する感受性のない審査員、コンサルタント、推進者でないとISO規格とお付き合いすることは出来ない。

ぼやきはそのくらいにして、今回からISO規格に沿って品質マネジメントシステムを考えていこうと思う。

規格4.1はこれから勉強することの質問事項ぐらいに考えて先に進みましょう。
品質マネジメントシステムに必要なプロセスとは何ですか
そのプロセスの順序と相互関連はどのようになっていますか
プロセスの管理項目は決めてありますか
管理運営のために必要な経営資源と情報を提供する覚悟がありますか
プロセスは客観的なデータで管理されていますか
最後に継続的改善を本当にする気がありますか
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品質管理は全ての人の為の仕事だが、誰の為の仕事でもない。

2006-09-29 | ISO外論
今まで忘れていた言葉を思い出した。
品質管理の目的を的確に表現した言葉である。
品質管理は顧客も従業員も株主も経営者も含めた全ての人の仕事であるが、決して特定の顧客や経営者だけの仕事ではないということである。
ISO9001や自動車業界に特化したISO/TSなどは顧客や系列の為だけを目的としがちである。
まして、経営者の為にだけあるのではない。

全ての人の為の仕事だから、職業生活の質:QWLの追求も目的となる。
品質目標を個人目標に展開し自分のすべき正しいことをすればよい。
決して受身でやらされ感でとらえるのではなく、前向きに自分がやりたいことを積極的に検討することが出来る。

このように従来利益一辺倒の企業が品質を重視することにより、全ての人の参画と活性化が期待できる。品質管理をするということは、そのようなことであることを忘れてはならない。
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マネジメントの継続的改善

2006-09-28 | 継続的改善52
ISO規格は経営革新のマニフェスト(宣言)である。
マネジメントシステムをISO規格にしようという発想は品質管理で高度成長を実現した日本にない発想である。ないというよりも及びがつかないことであった。
品質管理の普及を目的とする組織では、それぞれ自分の組織の目的にあわせた事業を推進している。日本規格協会のJISの普及、日本科学技術連盟のデミング賞、日本生産性本部の品質経営賞などである。日本では本来普及を目的とした賞が企業の差別化の看板になっている。
 
ISO規格のすごいところは、企業の目的を問い直したところである。ISO9001では、利益中心の企業の目的に品質を追加したこと、ISO14001では環境重視の経営を奨励したこと。このようにISOでは品質や環境重視の経営をコミットメント(誓約)することを要求している。先見性と洞察力のある経営者にとっては、自社の利益中心の経営を品質や環境で見直すという経営革新のお手本がISO規格であることが、理解できるだろう。

 ISOは、品質を目的とした経営を宣言し具体的活動として実施することを要求している。このことの重要性をもう一度問い直したい。
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7.正しい治療のための正しい診断

2006-09-27 | 継続的改善52
8.2.2:品質マネジメントシステムが要求を満たしているか決められた間隔で監査する。

優れた技術が在り、優れた人材がいて、その割に成果が出ないという「宝のもちぐされ」が多い。現状把握という診断が不足しているからである。正しい治療のためには、まず、正しい診断ができなければならない。治療は固有技術であり、診断は管理技術である。
問題に対してとる対策は治療である。問題の原因に合う治療は役立つが、原因に合わない治療で問題の解決はできない。そのため、どの原因に対してどの治療をするかが整理されてなければならない。治療の体系化ができていれば、使いたいときに使える治療になる。これを固有技術の標準化という。
固有技術の標準化のためには管理技術が役立つ。固有技術と管理技術は車の両輪の関係にある。固有技術がないところに管理技術は必要ない。管理技術があると固有技術を有効活用できるし、固有技術の発展にも寄与することができる。
 
マネジメントは診断に重点を置いた管理技術であり、「正しくみる技術」、「みるためのプロセス」である。
見る:現象を見て問題を発見する。
観る:問題と原因の因果関係を観察する。
診る:その多くの原因の中から、問題に寄与する原因を診断する。
看る:原因に対策をとり成果を見守る。
このプロセスは品質管理のPDCAのプロセスであり、問題解決、解析のプロセスである。

解析のプロセスをまとめる。「見る、観る、診る。看る」をあてはめて欲しい。
1. 正しい現状把握により問題が明確になったか。
2. 問題の原因を解析により正しく求めたか。
3. 原因に対する対策がとられたか。
4. 対策の効果を確認したか。
5. 効果の継続のため標準化したか。
6. 維持管理したか。

そして大切なことは、何を目的に診断するかである。
強い点を探したか
顧客の要求を意識したか
問題という氷山全体をとらえたか
「間」に重要な可能性をみたか
品質の確約、確保、確認のプロセスで診断したか
である。これらは、いままでの2から6までのポイントを見直して欲しい。

治療ができても診断ができない医者は失敗を犯す「やぶ医者」である。最近、そのような品質管理が増えたので、不良が絶えない。
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6.品質保証のプロセスに注意しよう

2006-09-26 | 継続的改善52
序文:ISO9001の品質マネジメントシステムの要求事項は品質保証に加えて顧客満足の向上をもめざしている。
序文 0.2:組織内のプロセスを明確にして、その相互関係を把握して運用管理すること。
プロセスアプローチを実践することは、次の条件を満足させることである。
要求事項を満足させること
付加価値を高めるプロセスであること
実施状況と有効性を把握すること
プロセスの継続的改善を行うこと

ISO9001には、「製品実現」について詳しい要求事項がまとめられている。市場調査・設計・購買・製造について必要な項目はほぼ網羅されている。新製品開発管理や事業のプロセスを整理するのに役立つ。これは9001の特色であり、環境管理の14000など他の規格にない特色である。ただし、顧客の要求を中心にまとめられているため、運用にあたっては、組織の現状と実力に合わせて、実現可能な工夫をすべきである。

たとえば、9001の要求事項にそって、現状を考えないでフローチャートを書くととても長いものになる。そのとおり運用しようとしても、忙しい製品開発の時間内では実行できない。その結果が、実務とISOの二重帳簿になる。

自動車業界に特化したISO/TS16949では、運用にあたっての細部の工夫が追加されている。部門横断的アプローチなどはそれにあたる。コンカレント・エンジニアリングといわれる部門間連携の考えである。ところが部門横断的アプローチは実際には会議体で運営されていることが多い。ISO規格にある「プロセスを明確にして相互関連を把握し運用管理する」ということがほとんど実行されてない。

ISOで整備しなければならないプロセスは部門内のプロセスよりも、部門間のプロセスである。この部門間、プロセス間の整備がされないISOは役に立たない。


品質保証活動一覧表
品質保証とは、顧客の要求のうち出来ることを約束(確約)し、それを開発のプロセスや製造工程でつくりこみ(確保)、検査で確約されたことが実現したか確認するプロセスである。この確約、確保、確認を品質保証という。


この確約、確保、確認は個々の品質保証活動にあるが、その活動の体系(目的により結び合わされた活動の全体)が品質保証体系である。日本の全社的品質管理(TQC/CWQC)では品質保証を品質管理の目的と考え、品質保証体制の整備をおこなってきた。品質保証体系は品質保証のフローチャートで表現するが、品質保証活動の相互関連を理解するのによいが、個々の活動の前後関係や活動の詳細であるインプットとアウトプットの関連などは、品質保証活動一覧表に表すとよい。
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組織の品格、人の品格

2006-09-25 | コラム
ここ何年か話題になっている本に藤原正彦著「国家の品格」がある。
いまの日本は品格のある国かというと、必ずしもそうはいえない。
国の比較をする多くの調査でも、ここ何年かで日本の順位が下降傾向にある。
高度成長後、組織の成長、人の成長の努力がされなかった結果と思う。

モラルの低下、CSR(企業の社会的責任)など問題になっているのは、組織の品格が低下した証拠である。
組織の品格は人の品格で出来ている。人の品格は環境と教育と人の意識で成り立つ。

人の意識は自分と他者との関係性のあり方で違いが出来る。
人の噂話や特定の人に対する敵対心で成り立つ群れは、相手の成長を望まないばかりか、相手の失敗を望む。時に相手の失敗を誘うような行動すらする。「いじめ」や「派閥」はこのようにしておきる。
自分のこと以上に他者のことが気になるのである。たとえ反面教師であろうが、他から学ぶのであれば自分の成長に役立つが、他の失敗を望むような関係から自分の成長はありえない。

本当の成長は他者を尊敬し愛する関係性から生まれる。
この関係性が「間」の問題である。
人も組織も「間」に注意しなくては成長しない。
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5.重要な問題は「間」にある。

2006-09-25 | 継続的改善52
5.5.3:組織内部のコミュニケーションのための適切なプロセスを確立すること。これはトップマネジメントの責任である。

潜在的問題を発見するためには、「間」に注目する必要がある。
管理者は自分の担当部門の成果に責任を持っている。職務分掌も部門別に書かれている。組織図も部門を縦割りに書く。部門間の壁といわれるが、部門の利益を優先させるため部門間に問題が山積される。これらの問題を是正するため部門間連携の活動が必要になる。品質保証や原価管理などの「機能別管理」は部門間連携の活動である。
また、上下の階層間の問題も大きい。この問題解決のため「方針管理」がある。方針管理はトップダウンと誤解されているが、上下間の方針や目標のキャッチボールという、すり合わせがあり、階層間の問題の調整をするから、方針や目標の達成が可能となる。
 もう一つの間の問題は新製品開発の各段階、ステップ間の問題である。この解決のため、品質保証と関連する原価、量などの総合的な管理を製品別管理または機能別総合管理とよんでいる。

トップダウンが強すぎ誰もが上を見て仕事をするようになると、部門間の連携が悪くなる。
間の問題を解決するためには、上位マネジメントの人間的力である器量と問題発見能力が必要である。
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4.問題は氷山の一角

2006-09-24 | 継続的改善52
ISO9000 3.6.2:不適合とは要求事項を満たしていないこと。
また、要求事項には、明示されている要求事項、暗黙のうちに了解されている要求事項、義務として要求されている要求事項がある。暗黙の要求には、顧客だけでなく組織内部における慣習もふくむ。

組織の問題で顕在化しているのは「氷山の一角」である。多くの問題は、潜在化していて、長く放置しておくと慢性化してくる。慢性的問題は、チャレンジをする気持ちをおさえる。この解決には、氷山の全体を見る洞察力と深く原因を追求する解析力が必要である。 

問題を顕在的問題と潜在的問題に分け、ノーベル経済学賞のH.サイモンのいう標準化・システム化できる部分とできない部分で分けると、問題という氷山は3つの部分に分類できる。

顕在化している部分は、規格や基準があり問題の収集と報告のシステムがあるから比較的問題解決が容易である。
潜在的な部分で誰もがうすうす気がついていながら諦めている部分は慢性的問題である。慢性的問題の多くは組織上、管理上の問題であることが多いので、管理者が部門間連携を取りながら問題解決する必要がある。
 氷山の一番底の部分に手に触れられない問題領域がある。これは経営上の問題であり、組織の約束事や制約になっている部分であり、多くの場合、システムでは問題解決できない部分である。行動の規範や制約条件等になっていて、この部分に踏み込むには経営上の英断が必要である。経営革新や現状打破というのは、この部分の改善である。この部分をリスクゾーンと名付けたら良いだろう。

潜在的問題の慢性問題やリスクゾーンはいわば「宝の山」である。
宝の山に気付くには、管理者や経営者に問題発見能力がなければならない。
一般的に解析は問題が発見されてから原因を明らかにして対策を取ることを言うが、問題発見のための解析も重要である。
総合力を発揮できる組織になるためには、それぞれの立場での解析能力を身につけている
ことが必要である。


 
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3.組織の品質と顧客の要求を総点検する

2006-09-23 | 継続的改善52
ISO序文:品質マネジメントシステムの要求事項は、製品の品質保証と共に顧客満足の向上を目的にしている。

組織の品質
「QCをすると不良が増える」ある先輩から聞いた言葉である。
デミング賞の審査では、具体的成果が求められるが、総合効果のなかには、不良の推移がある。本物の品質管理を実施した会社かどうか見分けるには、品質管理を導入した直後の不良の変化を見るのだそうである。導入初期に、潜在化していた不良が顕在化することにより始めは不良が増える。その時期がしばらく続いてから不良が減っていく。富士山のように不良が推移するのが本物の証拠であるという。

興味ある見識と思う。
私の知るかぎりでも、ごくわずかの経営者が隠さず不良を報告しろとの導入宣言をした例がある。その社長は不良の報告を進んで聞き、報告者に感謝したそうである。そのような会社は成果をあげる会社である。不良が増えてもあわてず我慢できることがすごい。その不良の推移を隠さず公表して自慢できるのは、もっとすごい。

よい製品は技術が作る。
よい技術は組織が育てる。
よい組織は人が作る。
その人は、PDCAという燃える情熱がつくる。

失敗を恥じる気持ちがあっても、失敗を隠していては、技術は向上しない。
品質管理をするということは、不良を恥じて、不良の再発防止、予防をすることである。
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2.現状の強い点を集め、強い経営基盤を作る

2006-09-22 | 継続的改善52
序文:組織に品質マネジメントシステムを取り入れるか否かは、経営上の戦略的決定で行うべきことである。

「改善とは強い点をより強くすること」という日本の改善についてのドラッカーの定義がある。日本流マネジメントを研究し、改善の本質をとらえた定義である。従来の不良、不具合、問題点を認め、反省し、飽くなき品質の追求といわれる改善の繰り返しを通して、不良の原因究明を行い、技術を向上させ、弱点を強い点にした努力を忘れてはならない。本当の強さは、弱点を強い点にしたことで生れる。これが日本の品質管理であり、次のように言えるだろう。
 
品質管理は不良の再発防止からはじまり、改善を繰返すことにより、弱点を長所に変え、強い品質文化を創りあげるプロセスである。

 人間は「ホモ・サピエンス」という定義があるが、単に生きるために考えるということなら、程度の差はあるものの、人間以外にもそのような生き物がいることは今の科学でわかっている。「ホモ・ネガンス」という人間の定義について考えたい。社会心理学者のE.フロムによれば、多くの場合人間の行動は「イエスマン」であるが、生存や利益を度外視して、真実や誠実、愛のため「ノー」と主張することで、人間は他の動物とは区別される存在である、という。
合理性を超えた不良や問題点低減の取り組み、「飽くなき品質の追求」は、「ホモ・ネガンス」の特性があるからできる。これは、日本の製品が安かろう悪かろうといわれ海外の輸出先から返品の山ができた当時の危機感を背景に、先輩たちが作り上げた品質文化でもある。

最近、ポジティブに明るく考えることが良いとされるが、表面的な明るさのみでは、問題の原因を深く考える改善には役に立たない。目標や希望を持つことが大切である。自分の人生にビジョンを持ち前向きに生きる特性を、ホモ・エスペランス(希望する人)という。
まず、正しい現状把握をおこない、組織の強い点を引き出す。つぎに、ホモ・ネガンスの洞察力を使って、改善したい問題点の中から、近い将来強くしたい問題を選び出すことから始めよう。

現状把握のポイントを整理しておこう。
(1) 組織の風土、文化など、どんな強い点があるかを整理するため現状把握する。できるだけ多くの人にアンケートをとると良い。「わが社の自慢できる事は何ですか、改善すべき事は何ですか」これらをまとめるとよいだろう。自分の強い点や良い点を自覚してない事が多い。自覚してないなら、どのような事が強い点か強くしたいかを示せばよい。これが方針である。どこにどんなボールを送ればゴールできるか、瞬時に判断できるのは、強い点を理解して、それを訓練しているからである。組織で勝つためには、強い点を育て、勝つための訓練を繰り返すことである。
(2) 顧客の要望、クレーム等、顧客満足や不満に関係する情報を集め、顧客満足の向上のため何をするかまとめる。現状で何が出来ているか、何が出来てないかまとめる。
(3) 次に、対策のための整理をする。何をどうよくしたいのか、特色をどう打ち出していくのか、顧客からどう評価されたいかなどをまとめる。客先に訪問して聞くのもよいだろう。
これら(1)(2)(3)を一覧表にまとめると現状が理解しやすい。    
鳥が空から見たらどのように見えるかを表した絵を鳥瞰図などと呼ぶがそんな気持で全体を見ると良い。
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