ISO成功法

ISOと継続的改善を両立させよう。ISOは継続的改善のための、基盤整備に役立つ。基盤整備と継続的改善のコツを整理したい。

PDCAと目標達成パターン⑤

2007-11-30 | ISO外論
昨日PDCAを始めて聞くというグループに話をした。
話を終わってから「今まで自分達はPDはしていたがCAはできてなかった」という反応であった。単純な事を伝えるのは難しいが、本質を理解してくれたのはうれしい。

PDCAは自転車の車輪のように繰り返す活動だから、どこから始めてもよい。
慣れてないうちはC:チュックから始めると現状と遊離しない計画が作成できる。
また、慣れてくるとあらかじめP:プランの段階でチュックのための計画を考えておくこともできる。

自転車のペタルをどのようにこぐかは結構難しい。
ゴルフのスイングや野球のピッチング、バッティングのように基本となる動作が正しくできるようになるには集中と練習を繰り返さなければならない。
PDCAも品質管理における基本動作である。繰り返し身につける以外に方法はない。

PDCAがうまくなるとPの段階からCの計画をたてる工夫ができるようになる。
この管理の計画がうまくたてられるようになるとPDCAがなめらかにまわるようになるから、不思議である。
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PDCAと目標達成パターン⑤

2007-11-30 | ISO外論
昨日PDCAを始めて聞くというグループに話をした。
話を終わってから「今まで自分達はPDはしていたがCAはできてなかった」という反応であった。単純な事を伝えるのは難しいが、本質を理解してくれたのはうれしい。

PDCAは自転車の車輪のように繰り返す活動だから、どこから始めてもよい。
慣れてないうちはC:チュックから始めると現状と遊離しない計画が作成できる。
また、慣れてくるとあらかじめP:プランの段階でチュックのための計画を考えておくこともできる。

自転車のペタルをどのようにこぐかは結構難しい。
ゴルフのスイングや野球のピッチング、バッティングのように基本となる動作が正しくできるようになるには集中と練習を繰り返さなければならない。
PDCAも品質管理における基本動作である。繰り返し身につける以外に方法はない。

PDCAがうまくなるとPの段階からCの計画をたてる工夫ができるようになる。
この管理の計画がうまくたてられるようになるとPDCAがなめらかにまわるようになるから、不思議である。
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PDCAと目標達成パターン④

2007-11-27 | ISO外論
PDCAはマネジメントや改善のプロセスを簡略に示したものだが実践しないとその難しさが理解出来ない。階層間では多くの場合、PDCAでお互いの実力を出し切らず中途半端になる。
その中でも問題となるパターンは、上位者が目標のみ示し部下が実行しそのチェックを上位者がするというもの、双方の信頼関係が成り立っていないと計画もチェックも実行した者には納得のいかないものになる。多くの上位者は部下の顔色を見て自分が信頼されていると勘違いしている。組織上の関係と人間的な信頼関係は別である。このようにPDCAが階層間で入り組むものは問題が多く注意が必要である。

上位者は自らPDCAを実践すること。
自分で理解してから、部下のPDCAの指導をすること。
部下の責任権限の範囲で解決できない問題は上位者の解決すべき問題であることを理解し上位者としての支援をすること。

このようなPDCAという活動により双方向の信頼関係ができ、目標達成に向けたベクトルが統合され相乗効果がうまれる。
目標管理や方針管理は組織のベクトルを合わせ相乗効果を上げることが最終のねらいである。
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PDCAと目標達成パターン③

2007-11-25 | ISO外論

いかに短期間に仕事を覚え信頼することができるか、これは教育訓練のプログラムと管理者の器量にかかっている。

教育訓練プログラムの内容は以下のようなものだろう。
組織の方針と仕事の関連を具体的に示すこと
特に品質や安全に関わる注意点・重点を箇条書きの標準として渡すこと
不具合と異常発生時の報告方法について教えること
仕事の理解についての自己評価の方法、PDCAについて教えること
自己評価の項目はOJT指導者と同一の内容とすること
定期的な評価と1対1のミーティングを繰り返すこと
評価の記録はつけて、スキルアップ(キャリアアップ)の参考とすること

このように項目をまとめてみると、当り前のことばかりである。
当り前のことを当り前にすることが一番難しい。
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PDCAと目標達成パターン②。

2007-11-24 | ISO外論

PDCAは仕事の最小単位である。これに気がついたことが日本の発展に役立った。
自分で目標、計画が立てられること
自分流に仕事ができること
仕事の評価、反省ができること
工夫、改善のできること
これを身をもって示し教えられることが、マネジメントやリーダの役割であり、責任であり、権利でもある。モチベーションやコミュニケーションのできる能力が大切なことは言うまでもないが、基本は部下を信頼して仕事を任せることができる器量である。
この器量は愛と自分のエゴを自覚する能力と教養で出来ていると思うが、このことは別の機会にまとめたい。

いつも言うことだが、最近の組織は社員、派遣、外国人労働者で成り立っていて、信頼して仕事を任せる基盤がない。請負や契約で成り立つ関係から信頼関係までいくには時間がかかるが、現在の契約期間の範囲では信頼関係を望む余裕がない。
これらの制約を考えたうえでの教育に工夫が必要である。いかに短期間に仕事の品質を高められるか、そのためのPDCAはどうあるべきか、興味あるテーマである。
派遣、外国人労働者に対する教育プログラムから始めるべきである。
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PDCAと目標達成パターン①

2007-11-22 | ISO外論
PDCAは現状から目標に向けて改善するプロセスの基本をまとめたものであり全ての人が実践できる原理原則といえる。全ての人が実践できるが人により実践のパターンにくせがある。そのパターンを整理してみよう。

デミング博士の教え
品質を重視する観念、品質に対する責任感を基盤に「燃える情熱」でPDCAをまわす。
これについては再三述べているので補足は必要ないだろう。

細心大胆
計画(PLAN)時点で細心に考え、大胆に実行(DO)する。このためには、PDCAをCHECKとACTIONの段階からCAPDと考えたほうがよい。

THINK BIC START SMALL
HP社のHP WAYにある。日本語で言えば細心大胆に近いが、全体を考え身近なことから実行しようという考えだろう。

目的指向、問題指向、重点指向
人間全てのことを完全にこなすことは不可能なことであるし、それをやろうとすると疲れてしまう。目的は何か、いま解決すべき問題は何か、いま取組む重点は何かを考え実行する。

その他いくらでも考えられるだろう。自分なりの方法を見つけたら教えてください。
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権限と権威

2007-11-21 | ISO外論
使命を果たすために権威を使うのは難しい。
責任権限という言葉は対になっている言葉と思うが、責任は理解できていても権限を理解していることは少ない。責任は割り付けることはできるが、権限を委譲することが少ないという事実は権限を正しく理解できてないからである。
「おだては人をだめにする」とよく聞くが、人をだめにするには、重い責任を与えて権限を与えないことである。

権威と権限では微妙に意味が違うが、辞書をひくと英語のAUTHORITYは権威も権限も意味する。権威のない人に権限をもたせるのは難しい。
権威主義という言葉がある。ダメな組織や組織をダメにする人は権威主義に陥り易い。
「虎の威を借る狐」とは権威主義を的確に表現する言葉である。狐は権威コンプレックスなるがゆえに虎の権威を借りる。

権限を正しく行使するためには、権威がなければならない。
組織において、自分に与えられた目標、責任権限を考えると自分の権限と権威の枠をこえて実力以上の能力を発揮することをたえず要求される。

権威という自分の内面的実力を身につけて、たえず向上しなければならない。
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品質は組織が作り、組織は人が作る

2007-11-15 | ISO外論
技術者は製品の品質は技術が作ると思っているが、人の影響が多いことを無視してはならない。特に最近のように、必ずしも終身雇用を前提としてない組織においては、人の出入りが多いことからも、品質に対する人の寄与率がますます高まっている。

「品質を重視する観念、品質に対する責任感」をいかに早く身につけてもらうか、広義の教育プログラムに組み込んでなければならない。
新入社員に対しては教育期間を十分取り教育するが、派遣や外国人労働者の教育は不十分なことが多い。派遣会社で人と契約するとき品質を重視している話も聞いたことはない。
現場第一線に配属される人の品質に対する意識がそのまま製品の品質に影響することは明白である。

このようなことは単に1社で解決できる問題でないかもしれない。
品質問題が社会問題になっている現状に危機感の共有化が必要であろう。
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3つのベクトルの統合

2007-11-12 | ISO外論
組織は人の意識の集合でできているから、その方向が合ってないと力が発揮できない。
「品質を重視する観念、品質に対する責任感を基盤に組織全体でPDCAをまわす」こととはデミング博士が示唆した品質管理であるが、基盤がしっかりしてなければならない。
ただし基盤は組織にとっての常識であり、規範であり、いざというとき力を出す教養であり、いわば土台であるから、その上にどのような建物を建てるかは、組織全体の実践的活動にゆだねられている。

実践的活動は組織全体でまわすPDCAであり、主に3つの活動が考えられる。
ベクトルの統合のための品質方針の展開と管理
小集団や管理者、経営者等全ての階層での改善活動
重要問題の再発防止のための標準化、システム化とその教育

品質方針というと抽象的なスローガンのことが多いが、ここで言う品質方針は具体的で活動に結びつくものであり、指針、目標、実施事項、スケジュールなどがふくまれる。
改善活動は全ての階層で行うべきPDCAである。特に部門間にまたがる問題解決は上位管理者の改善すべき問題であることが多い。現場第一線の問題は小集団やQCサークル活動で取り上げて、自分たちで解決できない問題は上位者の協力を要請すべきである。またトップダウンとボトムアップの双方向の流れを円滑に行うのも方針管理のねらいである。
標準化、システム化は標準、システムのPDCAの活動である。標準やシステムの作成はPDCAの一部の活動であり、作成したものを徹底教育することは勿論のこと、その効果の把握により、Pに反映することが大切である。

このように人が介在する品質管理においては、実践的活動でベクトルの統合をすることにより相乗効果がえられる。
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プラスとマイナスの相乗効果

2007-11-11 | ISO外論
相乗効果:シナジー効果には正と負の両面ある。
何をやってもうまくいくというのは、外から眺めて始めて気がつくことであり、なにをやっても空回りというのも、内部からでは気が付かないこともある。
このような機会利益や機会損失といえるものは潜在的なため、組織に迎合する考え方だけでは気がつかないことが多い。

外から見ればすぐ気がつくことも、組織内部の風土、習慣では気が付かないこともある。
いつも言うことだが、現在の企業は派遣、外国人労働者で価値が多様化しているのに、社員のみで組織の価値観が作られている。これは大いなる誤解であり、器量の狭い仲間意識である。価値観が違い、差別感があれば気持ちを一つにすることは難しくなる。現場の第一線がいわゆる外人部隊で成り立っているので、貴重な情報は組織全体に伝わり難い。
これが、何をやってもうまくいかないという負のシナジー効果の原因になる。

ではどうしたらよいか。
多少の発想の転換が必要だが、答えは簡単なことである。本来これが一番難しいことではあるが、後ろめたい組織の論理を捨て、正しいことを実行する気にさえなれば、簡単なことである。
派遣や外国人労働者は契約で働いている。契約を組織のビジョンに合わせて変えること。
改善の教育はもとが取れる。正しい動機付けと能力向上のために教育すること。
そして最も大切なことは、勤続年限にこだわることなく、派遣および外国人労働者を組織の仲間として認める文化を社員側に創ること。
大切なことは組織内のベクトルを合わせ総合力を出すことである。
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