尊敬されない国

地球が丸いということが発見されてなかった昔のことです。
東に向かってどこまでも、どこまでも、それは気の遠くなるほど進んだはずれに、黄金の国といわれる小さな国がありました。
底の国民は皆働き者で国も潤っていましたから、世界中からは黄金の国とあこがれまた尊敬される国でした。

そんな夢のような国にも欠点はあります。
まわりの評判が良くなりちやほやされ過ぎると人間がだめになるように、その国も長い周期でダメな国になります。
まわりの国から黄金の国などといわれるものですから、王様は国民に重い税金をかけます。今まで国民を守ってきたはずの王様は自己責任などという言葉を持ち出し低賃金で働くことを強要します。
まわりの国とは会議を開き環境を良くする約束をしておきながら、約束を守ろうとしません。

そんな本当のことが解るのでその国は尊敬されない国になります。
まわりの国から尊敬されなくなると、国民も王様を尊敬しなくなります。尊敬することを忘れた国民は勤勉も忘れいつしか自分だけ良ければそれで良いとみんなが思うような国になってしまいます。
国の浮き沈みはこのようにしておきます。

しばらくたつと、あの時なぜ国がだめになったのか国民も気がつくでしょう。
それまで黄金の国は、世界から目立たない、あまり尊敬されない国になるでしょう。
それからまた国民は勤勉でお互いを信じあう国になるかもしれません。

ポリュピオスの言葉

ついいましがた投稿して、新聞に目をとおした。
古代ギリシャの歴史家ポリュピオスのことば
「物事が宙ぶらりんの状態で延々と続くことが、人の魂をいちばん参らせる」
があった。
さっきの「決断恐怖症」に待たされる立場の名言である。

そのような上司を持った部下は前に進めない苛立ちをおさえなければならない。
我慢することが良い結果に結びつけばよいが、待たされるだけでは不満のみがたまる。
モチベーションが下がるというのは、このようなイライラが続くことによることが多い。

新聞では政治家はこの宙ぶらりんの状態に耐えることが大切と解説していたが、スピードを要する仕事のせかいではどうか。
いずれにせよ、古代ギリシャから今日まで人の意識は向上してないことを、またしても今日教えられた。

決断恐怖症

ある国の王様のその次の位の偉い人のお話です。
その大臣は偉そうにせず、いつもにこやかに国民の言う事を聞いてくれるのですが、困ったことに何一つ問題を解決してくれません。

「そうかそうか、それは大変だな」と国民と同じように困った顔をするのはそのときだけのこと、どんな相談をうけても、「それは大変だ」「それはよいことだ」と受け流して処理してしまいます。

そんな大臣を国民はいつしか「ぬか釘大臣」と呼ぶようになりました。
なにを相談しても、ぬかに釘を打つようなもの、解決はしてもらえません。

王様はそんな大臣をある一つのことについては、大いに評価しています。
その仕事は対外的な折衝事です。
たとえば、隣の国との境界線である川の流れが変わり、となりの国の面積が少し少なくなった、などの時は、「かしこまりました。さっそく正確に測量してみましょう、ただし正確に測量するためには、お金も時間もかかります、そんなことをしている間にまた、雨期のシーズンが来ます。そのうち川の流れが変わり、今度はそちらの面積が増えるかもしれません、どうしたものでしょう。」多くの問題がこのように、何も手がつけられないまま解決されてしまいます。

対外的な外交はこれでよいこともありますが、国内の不満はつのるばかりです。
さてどうしたらよいものでしょうか。

決断すべき時に決断する。何もすべきでない時には、何もしないという決断をする。
この決断は難しいものです。先の結果がわかることには決断は必要ありません。
先が見えず、先のことに責任をとるということが決断すべきことです。
あなたの周りに決断恐怖症の人はいませんか。ひょっとしてあなた自身かもしれません。

トップダウンのお話

昔々のある小さな国のお話しです。
その王様には目に入れても痛くないほどのお姫様がいました。
王様には一つだけ心配事がありました。それは、王様もだいぶ年をとってきたのでいつかは、お姫様に国をまかせなければならない、お姫様が無事に国を治めるようにするにはどうしたらよいだろうか。

そんなことを王様は考えながら、領土を増やし、強い国との同盟を結び、周りの国から軽んじられないような立派なお城にも改築しました。
「それでも、まだ心配じゃ」
王様は毎日考え「心配じゃ、心配じゃ」をくりかえしていました。
ある日、ふとひらめきました。
今までは、国の外を固めることばかり考えてきた。これからは、国の中を強固にすることを考えよう。

まず、手始めに王様は、国中の大臣を集めて会議を開きました。
「これからは、国の基盤を強固にするために、ことにあたって部下を、厳しくきたえよ」というのが、王様の命令です。
いつも王様の隣に座っている大臣が発言しました。
「王様それはいいことに気が付かれました。さっそく国中におふれをだしまそう。」
「よきにはからえ」
ということで、その大臣はおふれを出しました。
「部下を厳しく鍛えよ！」大臣は自分の考えもちょっぴり加えることも忘れませんでした。
「王様を尊敬するように、上の人も尊敬せよ」
これでわが国内は強固になります。

それからというもの、この国の大臣や位の上の人は、横柄で威張りくさって、国民には暮らし難い国になりました。
お姫様が国を引き継いだ後、この国がどうなったかは、いずれお話しいたします。

お姫様を守る王様の気持ちが、国を強固にするに変わり、部下を厳しく鍛えるが、部下にえばりくさるに変わるまで、何の疑問も時間もかかりませんでした。
ウソがウソを呼ぶとはこんなことでしょうか。
人間正直が一番です。

ISOップ物語 「4人のあととり」

今日からときどき童話を書きます。昔書いていましたが、心が安定してないと書けないようです。ですから、自分の恥をかくようですが、あえて自分を知るために、挑戦したいと思います。ご迷惑でしょうがよろしくお願いいたします。

「4人のあととり」

ある国の王様に4人の王子がおりました。
王様は自分のあととり（後継者）にどの王子を選ぶか悩んでいました。
出来ることなら王様の考えを理解するあととりを選びたいと思いました。

王様は「改革」という言葉が何より好きです。
一日に三回以上「改革」を言わない日はありません。
朝は「改革なくして寝覚めなし」で起き、夜は「改革なくして安眠なし」といって休まれます。
え！あと一回ですって、当然寝言で何回も「改革・改革」と繰り返されます。
これだけ繰り返されると、その国の国民はいつしか改革が出来ているような錯覚をします。
国民は「改革の王様」とよんで王様を支持しました。
国民が支持すればするほど王様は悩み、夢に出てくる「改革おばけ」にうなされる毎日です。夢の中の「改革おばけ」は国民をだましてはいけない、あととりを早く選べと、王様を攻めます。ただし、本当に改革を推進できるあととりを選ぶまで夢に出続けるという恐ろしい条件までついています。

そこで、王様は4人の王子に「改革」について本音を聞いてみました。
1番目の王子は、改革が出来てないのに、良く出来ていると思っています。
2番目の王子は、改革を知ってはいるが、実施には無関心です。
3番目の王子は、改革を全く知りません。
4番目の王子は、改革を無用なものと反対しています。

さて王様は、あととりに誰を選んだのでしょうか。
王様は悩んだ末、1番目の王子を選びました。長年長男として王様の改革を見てきた理解者として、自信を持って選びました。
王様は今日こそ安心して眠れると、しばらく忘れていた「改革なくして安眠なし」と独り言を言いながら床につきました。寝るか寝ないかのうちに「改革おばけ」がでてきました。
「おまえは1番だめな「あととり」を選ぼうとしている。出来てないのに出来ていると判断するようでは、改革はおろか何をやらせてもうまくできないだろう。」
何日か悩んだ末、王様は2番目の王子を選びました。
「前よりは少しましな選択だ。だが、この王子はなまけものだ。王のおまえがいつまでも監督しないと改革は成功しないだろう。」
さすがに王様は、3番目の王子を選ぶ頃には「改革おばけ」が何を言うかわかって来ました。
しかし、4番目よりはましだろうと思い、3番目の王子を選択しました。
「確かに知らないものは知ることにより、力をだしてくれる。だが、おまえの改革を無用なものと反対する4番目の王子はおまえと違い、本当の改革を考えているかもしれない。おまえが本当に選ぶべきあととりはおまえが一番ふさわしくないと感じている王子かもしれない。」
これだけ話して、「改革おばけ」は王様の夢に現れなくなりました。
しばらくして、4番目の王子があととりに選ばれたのは言うまでもありません。

改革という言葉を品質管理に置き換えて考えてみてください。従来から品質管理の障害になる経営者は、品質管理を知らない経営者や品質管理に反対する経営者ではありません。
品質管理の実施が不十分なのに、よく実施できていると思っている経営者です。

フェーズ6．新規プロジェクト開拓 プロジェクト管理

このフェーズは今までのフェーズの総合である。プロジェクトの特質により対応が異なるので、具体的対応についてはここでは省略する。
経営にリスクはつきものである。外部環境の変化で内部の体制を見直す必要が出てくると新たなリスクに対処しなければならない。企業の抱える問題という氷山の底の部分をリスクゾーンと名付けたのは、昨日まで組織を支えていた基盤が明日には陳腐化することがある。リスクを予測して予防の手を打つことが大切である。事故や問題がでてから対処するだけでは前向きでない。
リスクは排除できないし、排除すべきでもない。ハイリスク・ハイリターンという言葉のとおり、リスクこそが利益の源泉である。リスクをマネージする組織が企業である。

フェーズ5．潜在的・慢性的問題の改善 機能別総合管理

企業の問題を氷山に例えると顕在化しているのは一部分で大部分が潜在化している。
顕在化した部分は、規格や基準があり問題の収集と報告のシステムがある。
潜在的な部分で誰もがうすうす気がついていながら諦めている部分は慢性的問題である。これは正しく自覚すれば改善できる部分であり、得られる成果も大きい。
　氷山の一番底の部分は経営上の問題であり、組織の文化や制約条件等に関係する問題である。従来はこれがあって安定した経営ができた。ところが市場変化に対応するための経営革新や新規事業を展開するには、従来の制約をすてて外に飛び出すことも大切である。このためには、経営上の英断が必要である。この部分をリスクゾーンと名付けたら良いだろう。真のリスクマネジメントはこの部分に踏み込んだ活動である。
　潜在的・慢性的問題の改善には、問題の発見能力や解析能力を必要とする。また、挑戦的方針・目標を設定してそれを展開することが必要である。これは総合的方針でなければならない。例えば、原価低減すると品質問題がおきる。設計はそれが怖いので思い切った原価低減ができない。そこで、原価低減するとき心配される品質問題を予測し、それに手を打つ。このように、原価低減を目的にした品質保証をＣＲ－ＱＡという。このような管理を機能別総合管理という。これで得られる成果は大きい。

フェーズ4．新製品開発の管理 製品別管理

製品開発のプロセスを考えてみよう。プロセスはインプットをアウトプットに変換する流れであるが、実務を無視したフローチャートを書くとやたらに長い直線的システムになる。ISOの要求事項にあるチェックを入れると目標とする開発期間の2倍以上になるようなシステムになる。その通り運用しようと誰も思わないので、ISOのための書類作りの作業をしなければならなくなる。当然、ISOでそのようなことを要求しているわけではない。
　システムを作成するには、まず従来の開発の反省と現状把握が大切である。開発のどこに問題があったのか、問題の原因は、本来どの段階で発見することが可能か等々、解析してシステムを作らねばならない。（この現状把握のまとめに品質保証整備計画を使う。）
　生産以降発見されるトラブル、品質問題の80％は設計に起因するといわれる。設計部門が問題ということでなく、真の問題は設計段階での部門間連携のまずさにある。上流、源流段階に総合力を結集させるのは、経営者の指導のもとでのシステムの作成と運用である。

フェーズ3．成果の他部門への展開 機能別管理

品質保証、原価管理などの機能別管理は部門間連携の活動である。品質保証課という部門があるとそこだけで品質保証するものと勘違いする。原価管理も同様である。このような考えでは成果は出ない。全ての部門が品質保証や原価管理に果たす役割がある。これが機能別管理であり部門間連携である。
ISOのシステムも部門間連携を規格にしたものである。それを従来の部門中心の考えで対応しようとするから効果がでない。また、文書化されたシステムだけでなく実践的活動から得られた成果がシステムに反映されなければ役に立たない。
このため、従来の部門における改善の成果を部門間に水平展開して成果に結びつける活動にすることが大切である。これは、管理者の実践する改善活動である。本来、管理者には、部門間連携という大きな責任があることを忘れてはならない。

フェーズ２．各部門の改善 部門別管理

　組織は通常、縦割りである。責任権限も部門内の役割が整理されて縦割りである。システムは縦より横の部門間を重視する。部門間連携というと根回し、調整、会議が多くなる。部門間連携の役割を考えてないからである。これでは時間がかかりすぎる。まず部門の実力を高めること。そのため全社の方針・目標を展開して自部門の目標を決め改善を行う。改善を進めると仕事の前後や他部門の協力の必要なことが見えてくる。これらをまとめた上で改善の成果を発表し（これも内部監査である）成果を他部門へ水平展開する。