33．測定方法の解析と管理

7.6：製品が要求を満たしているかを客観的に評価するため、測定方法の正しさを証明できなければならない。そのため、測定機器の校正が正しく行われてなければならない。

工程のアウトプットを見て、工程の異常や正常の判断をするのは管理の基本である。
人間の健康管理をするときに体温や血圧、体重を測るのと同じである。
ところが測定には必ず誤差が伴う。
測定値によって解析と管理を行う場合には、測定誤差を考慮しないと判断を誤ることがある。したがって、解析の目的、管理の目的に合った測定方法を選び、これを使うことが必要である。

誰もが自分のやったことには「間違い」はないと思っている。
誤差は、そのような間違いでなく、真の値との差である。精密に測れば測るほど誤差のあるのがわかってくる。また、誤差の原因は、測定者や測定器、測定環境など多くが考えられる。

測定という仕事のプロセスを整理してみる。
測定方法の決定→計測器の選定→計測器の調整→測定者の訓練→サンプルの採取→測定→測定結果の整理→測定値の解析→管理への活用
これらのすべての段階に誤差がおこる可能性がある。

たとえば、サンプリングは測定の前に行う重要な操作であるが、測定よりもサンプリングの誤差の多いことがある。誤差の少ないサンプリングについての理論があるので、理解しておくとよい。また、サンプリングは、測定をする目的を考えたサンプリングを検討すべきである。合否の判定だけできればよい場合と工程の微妙な変動を解析する場合では、サンプリングの方法が異なる。
このような目的に応じて誤差を管理するためには、統計的考えが必要である。

さて、測定誤差の管理であるが、測定の目的により検討すべきである。
経験則であるが、合否の判定のための測定には規格の10分の1以内の誤差におさえるべきである。工程で管理に使うための測定は管理したい範囲の10分の1が目安となる。

このためには、測定器が正しく選定され、必要な校正がされ、測定誤差の管理がされていなければなれない。

32．工程能力研究とその活用

7.5.1の補足

工程能力は製造工程における品質を作る実力を示すものである。実力を知らないで改善活動に取り組むことは無謀な企てといってよい。製造工程は多くの原因の集まりであるから、望ましい実力にするために、原因を調べることが大切であり、それを工程能力研究・工程能力調査という。

本来、工程能力は、工程に特別な異常原因による変動がなく、工程が管理状態のときの品質レベルをいう。これを純正工程能力という。また、管理状態にないときの工程能力の調査により、工程の改善と管理のレベルの向上に役立てることができる。

品質レベルは工程を管理する品質特性（管理特性）のある期間の平均値とバラツキであらわす。工程能力は品質レベルと規格との関係から工程能力指数というＣｐとＣｐｋで表す。Ｃｐはバラツキと規格の巾を比較する指標であるが、Ｃｐｋは品質のバラツキ（分布）の平均の位置関係を規格と対比して示したものである。平均値は機械などの設定値を調節することにより、比較的容易に動かすことが出来る場合が多いので、工程のバラツキの検討が必要である。言い方をかえると、このバラツキの検討をおこない、バラツキをおさえておかないと、調節しても効果が出ないことがある。

機械の専門家は、機械の調節のことは、解っているが、工程のバラツキのことは、調査しないとわからないことが多い。工程能力調査の必要性はここにある。ついで、最近はあまり使われてないが機械の品質に関する能力を示した指標にＣｍという指標もある。

工程能力は通常のときを調べておいて，作業の変化時と比較してみる事が必要である．
健康管理の場合，平熱を測定しておけば、病気になったことが早くわかるのと同様である。当然，平熱も一日中一定でないので、健康のときの一日についての熱の状況を調べておくことが必要である。

工程能力は時間的に変化するばかりでなく、いわゆる４M（人，機械，材料，方法）によっても変化する。

複数の組み合わせがある工程では、単一の組み合わせで作業した場合の変化（工程能力要素）を把握しておく必要がある。
このような準備ができていると，工程に変化があった時、早く原因が判明して，早く処置の手を打つことができる。

規格の上限，下限に工程で得られたデータ（ｎ＝１）を打点（プロット）した図を工程能力図という。
また、規格線の変わりに処置限界線をいれて，この限界から点が超えたとき，あらかじめ決められた処置をとる図を調節図という。
この処置限界は正しく決めてこそ，正しい処置がとれる。
このためには、調節が効果的に行えるように、調節を行うべき原因以外はできるだけ少なく抑えておく必要がある．
このようなことに管理図が役に立つ。

また，工程の変動の状況を図で表すには，度数分布（ヒストグラム）が使われる。これは特性値をある区間に分けて，この区間にあるデータの数（度数）を縦軸に表したものである。このヒストグラムと規格値の関係を図示しただけでも，工程の改善の為にどのような対策をとったらよいかがわかる。

指数にすると計算も簡単にできて、多くの工程の品質をつくる実力評価に便利である。
ただし、指標自体もデータの取り方で変動する統計量であるから、データの数が少ないと偏りが多くなることに注意が必要である。データの数により推定精度がことなるので重要な決定には多くのデータで判断すべきである。データの数については一概にいえないが、100個ぐらいあれば十分といえる。目的に応じて，使い分けすべきである。

3１．品質管理の原点：管理図による工程管理

7.5.1の補足

「品質管理は管理図に始まり管理図に終わる」といわれる。
シューハート博士の考案した管理図は、工業製品の経済的生産を可能にする革新的ツールである。管理図によらずして「統計的管理状態」を把握することはできない。管理図の活用により工程にくり返し手を打ち、管理状態が得られた時のよろこびは大きい。
この管理状態をISOでは要求事項（7.5.1）として文書化した。
ISOの要求事項にそって実施しても、実施の程度、実施の質により管理の程度は異なるから管理状態になる保証は得られない。結局のところ管理図を描いて確認しなければならないのだが、苦労して書いた管理図でないため、管理図の見方がわからない。

表現を変えよう。生産準備で品質の作りこみができていること、作業標準が良くできたことを評価するにはどうしたらよいだろうか。コントロールプランを作り、設備を導入し、作業のトレーニングをしっかりやったから間違いないと思いたいが、客観的にも証明できるものがほしい。
そのような時に、管理図を使おう。

完璧な生産準備ができていれば、その工程のデータは、管理状態を示すはずである。
本来、生産準備段階にすることは、
現在の最高技術を駆使して、設備、材料、人、方法の最適な組み合わせを決めること、
その組み合わせ（４M）以外の原因による変動を極力おさえること、
工程管理のためのデータを取リ、ねらいどおりのものができているか確認する。
はじめにしっかりした準備（いわば段取りだが）をしておかないと後で直すのに手間がかかる。品質管理は予防管理である。

また、管理図は一度書いて終わりでなく、維持改善を繰り返す工程の管理に便利な道具である。管理状態で十分に工程能力のある工程では、スピードアップや材料の変更などコストダウンのための対策がとられる。そのような手を打つと工程が管理状態でなくなる恐れがある。そのような工程の改善のために管理図を使う必要もでてくる。

このように維持、改善を繰り返す工程を「生きた工程」というが、このために管理図は必要な道具である。
最近の工程で管理図の活用が不足しているのは、日常での改善が不足しているからである。

3０. 現場の能力向上「作業者から生産技術者へ」

ISO/TS 7.5.1.3 作業の立ち上げ、４Ｍの変更などの時は、段取りの検証をおこなうこと。
7.5.1.4 主要な設備を決めるとともに、予防保全及び予知保全のシステムを開発すること。
7.5.1.5 治工具、ゲージの設計、製作、及び運用管理を行うこと。

すでに40年も前のことであるが、日本の機械メーカでは、作業の自動化、ロボット化により、作業者の仕事が変化した。作業そのものより機械の段取りや故障の対応、保全などの生産技術の能力を必要とするようになった。それに早く気が着いて、教育の長期計画を作り対応した企業があった。

人材育成や教育は将来の人を育てる仕事である。人材育成の長期計画を持たない会社に教育を語る資格は無い。

資源の少ない日本にとって人という資源が重要であることに異議はないであろう。
人の育成というと教育という言葉がすぐ出てくるように、日本では100年も前から初等教育に力を入れ識字能力も高かった。
発展途上であった1910年ごろ、書籍出版の統計によると、出版点数では英国を抜きアメリカの２倍以上であったという。

ノーベル経済学賞のアマルティア・セン博士は、「発展のために何よりも最初になされるべきは、金持ちや地位の高い人々のためにでなく、むしろ貧しい人々のためになるような、人間的発展と学校教育の普及の実現です。」と、教育と人の能力向上が基盤となり、発展がなされることを強調している。

中国が世界の工場といわれるのも、労働人口の教育レベルの高さである。ついで、インドのIT技術が世界で認められているのも、大学での高度な工学的教育に加えて、シリコンバレーですぐ使える言葉の能力であろう。

　さて、本論にもどる。1970年ごろの自動車関連業界では、製造工程の自動化が進み現場の作業者は、設備の段取りやメンテナンスを中心とする生産技術の能力が要求されるようになった。
そのためには教育が必要だが、座学中心の教育だけでなく、OJTといわれる実務を通じての教育が効果的であり、これが日本の製造現場にとりあげられた。
日米の現場の班長や職長を比較して、米は監理・監督者であるが、日本は教育者であるといわれる。
この背景には、全社で体系的に取組む品質管理教育により、改善を身につけ、組織的学習を通じて品質文化が醸成されたことがあるといえよう。

29.製造工程の妥当性確認

7.5.2：製造工程においてねらい通りの製品の生産が出来ることを確認する。このために、工程のレビュー、承認の基準をあらかじめ決めておいて、その基準で確認（妥当性確認）すること。
使用する生産設備の承認をすること。
作業員の適格性を確認すること。
作業方法や手順を確認すること。
製造工程の管理に必要な記録を決めておくこと。

ISOでは、この製造工程の妥当性確認を特殊工程に対して行うよう要求されている。
焼入れや溶接などの工程は作業が終わってから品質を確認することが難しいため、作業のプロセスの管理とその記録で管理状態を確認することが出来る。

また、7.5.1の管理された状態やそれを具体的に示したコントロールプランに従って製造工程が計画されたか、実施されたか、チェックされたか、的確なアクションが取られたかというＰＤＣＡの管理を確認することは、すべての製造工程で必要なことである。
当然のこと工程の重要度において管理のきめ細かさを決めるべきであり、必要以外のことを計画に書かないことが技術である。

以前、ある単品部品を作っている会社で客先である自動車会社5社の同じ部品の図面を並べて見せてもらったことがある。同じ部品でも図面どおりに作るとコストの開きが倍以上になるという。「さて、どの図面がどの会社の図面でしょうか」と聞かれたが、その部品をつくる固有技術のないものが見ても、一目瞭然である。品質およびコストに関する要求が厳しい会社の図面は、おさえどころが決まっていて、かつシンプルである。一方、同じ部品の図面かと思うくらい複雑に書かれた図面からは自信のない設計者の顔が見えてくるようで面白い。技術力のある設計者の書いた図面がシンプルであるように、生産技術力のある工程の計画はシンプルであるべきである。

話は横道にそれるが、ISOできめ細かさが求められるあまり、過剰な管理になるのは考え物である。問題指向、重点指向、目的指向が品質管理の基本である。
最近は図面、コントロールプラン、製造における標準類など全てが、きめ細かいが、素人が作ったように、技術力が反映されてないものが多い。
これでは、経済的生産はむずかしく、品質確保さえ重点が定まらない。

工業生産の基本は、真理の追究にあるのでなく、品質や経済性の追究にあることを、品質に関連する多くの人に教育すべきである。

28．コントロールプラン

7.5.1（ISO/TS16949 7.5.1.1）製造プロセスにおける品質の管理の計画を設定し、計画にそって実行し、実行された状態を確認すること。この製造プロセスのＰＤＣＡを具体的に示したのものをISOでは、「コントロールプラン」とよんでいる。

製造プロセスは人、設備、材料、作業方法などの「4つのＭ」の要素で成り立っているが、それらが正しく計画にそって実行出来ているかどうかを把握するためには、品質や出来栄えを測定し確認することが大切である。

そのために、
製品についての管理、
製品を作るプロセス（工程）の管理、
測定やサンプリングの方法、
不良及び異常がでた場合の処置と原因の解析、対策の方法
等を決めておくことが大切である。

管理のためのデータ（管理特性値）は正しくサンプリングされ、工程の状況を把握するためには、測定誤差も適正な測定方法である必要がある。
このような製造プロセスの管理の方法を整理した管理項目を日本では「QC工程図」とよんでいた。
正しくQC工程図が書けていれば、製造の管理者は、管理の標準として使える。

ある製造メーカでは、生産技術が中心となり、従来の生産技術の集大成としてのまとめをおこない、それを、QC工程マスターテーブルとよんでいた。このマスターテーブルを個別の製品に対応させてＱＣ工程図を作成する。
本来このような技術の体系的整理のされたものがQC工程図である。
作る側も使う側も大切に扱わなければならない。
このＱＣ工程図がISOのコントロールプランと結びついて、日本ではＱＣ工程図が活用されている。

本来、量産の移行可否は目標の通りに製品が作られているかどうかで判断できるが、今後も正しく作られるかを示すためにコントロールプランの内容の検討が必要である。そのため、試作、量産試作、量産の３つの段階でコントロールプランを作成することがのぞましい。設計の最終段階の生産設計は、コントロールプランの基本をまとめたものである。
また、すでに40年程前のこととおもうが、自動車部品会社Ｎ社では、初期流動段階からＱＣ工程図を作成して、量産移行に役立てていた。

生産準備段階の品質の作りこみ（補足）

製造業におけるISOの運用に対して補足したいのは、生産準備段階の管理である。
日本の製造業再生の大きなポイントであることは、何回もふれた。
ISOは特定の産業に特化しない普遍的な国際規格であるから、生産準備段階の管理についてあまり詳細に記述されていない。この不足はそれぞれの組織で補うべきである。

この不足を補うルールがISOにはあるが、自動車業界では、以前からあった業界規格のQS9000をISO/TS16949に発展させた。
この名称は
「品質マネジメントシステム――自動車生産及び関連サービス部品組織のISO9001:2000適用に関する固有要求事項」である。

7.5.1 製造及びサービス提供の管理には、多くの補足が加えられている。これはISO9001の生産準備段階の不足を補うものといえる。この文書は以下の項目である。
7.5.1.1 コントロールプラン
7.5.1.2 作業指示書
7.5.1.3 作業の段取りの検証
7.5.1.4 予防保全及び予知保全
7.5.1.5 生産治工具の運用管理
7.5.1.6 生産計画
7.5.1.7 サービスからの情報のフィードバック
7.5.1.8 サービスに関する顧客との合意契約

27．生産準備段階の品質の作りこみ

7.5.1：製造を計画し管理された状態で生産することが要求される。
その管理された状態とは次のような条件を満たす状態をいう。
製品の特徴、特質などを記述した情報が利用できること。作業手順が利用可能であること。
適切な設備が使えること。的確な監視機器、測定機器が使えること。規定された監視及び測定が実施されていること。次工程や顧客への引き渡しが決められたとおり実施されていること。などである。　

設計の最終プロセスが生産設計である。同時に、生産の入り口が生産準備段階である。日本製品の品質が良かったのは、生産準備段階の管理に力を入れたからである。
ISOではこの段階が極めて不明確である。　

設計の機能は要求品質の具体化であるが、企業にあっては経済的生産が可能でなければ意味が無い。品質に優れ、安定的生産が可能で、経済性が確保できた生産設計をするには、設計者が製造を熟知してなければならない。

設計と製造の橋渡しをするのは、生産技術であるが、この部門に十分なスタッフ力が必要である。
大企業では、生産技術は製造部門の能力が高まり、独立した部門としての存在価値がなくなったということを聞いたことがあるが、本当にこれで今後も大丈夫かということには、疑問がある。

生産準備段階の目的は、安定した品質と原価目標を達成する、設備、材料、人、方法の４つのMについての最適な組み合わせを保証できる工程設計を行い、その管理の方法を「QC工程図」などに示すことである。

この生産準備段階の管理を部門間連携で切り抜けるのが、日本のものづくりのお家芸であった。部門間連携ができるのは、各部門に力があるからできることである。業務が分散化しすぎて力のない部門が集まっても、力がでない。

何れにせよ、本生産とか量産のような本格的生産に移行する前までに、品質の作りこみと経済的生産の達成可能性の確認が終了していることが望ましい。これができてないから、量産に入ってからの不具合処理が多くなる。

最近、管理の工程図でないQC工程図が増えたように思う。
これが空洞化の象徴でなければよいのだが。

26.協力会社との共存共栄

7.4.1：購買に対する方針、要求を決め、要求に合う供給ができる能力で供給者を決める。
7.4.2：製品、手順、プロセス、設備の承認、要員の適格性、品質マネジメントシステム等の要求を明確にして供給者に伝える。
7.4.3：要求事項を満たしていることを、検査などの手段で確認する。

ISOでは、買い手と売り手の関係が同等であることを前提としている。そのため、従来から日本でいわれた系列や親子という関係より、もっと割り切った関係である。
要求することを決めて、評価して、選定しなさい、ということであり、買い手に対する要求が規格に書かれている。

日本市場に海外から参入するのは難しいといわれるが、従来の関係先ばかり大切にして新規参入を認めないような閉鎖性があっては、国際社会で生き残れなくなる。
いずれにせよ兼ね合いが難しい。

まず、購買に対する基本方針を明確にすること。
ISOの要求と従来からの共存共栄を前提としたどのような関係を築いていくか示されなければならない。この方針を示すのは経営者の役割である。

この方針を示し、展開するために第2者監査というしくみを活用するとよい。
従来の取引関係や資本の関係から、すべての供給先が同列と言うことはないだろうが、関連の強い会社の品質が悪いようでは、親のだらしなさが子供にそのまま遺伝しているようで、困りものである。

ISO規格は、従来の姿勢を正すために利用すべきである。

経営基盤と企業文化

「教養とは生の難破を防ぐもの、無意味な悲劇に陥ることなく、過度に品格をおとすことなく、生きていくようにさせるところのものである。」　オルテガ

この言葉が頭から離れない。
自分には教養や品格があるだろうか。
何か問題にぶつかった時や腹が立った時など、ありのままの自分を出して「お里が知れる」ということがないだろうか。腹が立つ時はごまかさないで本気に怒れることも教養だと思う。作為的に怒り人目を気にしてにこやかにしてないだろうか。

企業の教養は経営基盤や企業文化でなりたっている。
また、普段インフォーマルといわれる人のつながりや、経営者や上司の人間性など、多くの要因で成り立っている。これらの根底に流れるものがしっかりしていれば、企業はその方向に向かう。どちらの方向に向かおうとしているのか、なにをしたいのかなど、教育や動機付けを見ていればわかる。わかりやすいか、わかりにくいかも大切な要素である。

「強い文化」という言葉がある。
ちょっと昔、どこを切っても金太郎飴という会社があった。
その会社の人なら誰に聞いても同じ事を言う。
個性がないのが玉にキヅと思っていたが、世界一の企業になるのに時間がかからなかった。
何を目指しているのか、どこに行こうとしているのかは明確なほど早く目的地に到達する。

誰でも目指すことには共通性がある。
大切なことは教養や品格のある人が話しているかどうかのような気がする。