不動産開業は
定年後が、ぴったりです
センベロの王者「晩杯屋」 new
急成長のワケ 連載 4
入社3日で店長に大抜てき
金子氏は将来的にバーを開業しよ
うと漠然と考えていたこともあり
、当時「牛角」で圧倒的に成功し
ていた外食大手のレインズインタ
ーナショナルに転職。幹部に見込
まれたのか、入社 3日目で中野新
橋店の店長に大抜てきされた。と
ころが、半年でレインズを辞職す
る。ホスピタリティやマネジメン
トは学べても、金子氏が経営のポ
イントだと考える仕入れと流通は
学べないと判断したからだ。そこ
で、青果や水産の市場で 1年～ 1
年半ずつアルバイトとして働く傍
ら、開業資金を貯めるために運送
会社で仕分けのアルバイトもして
、500万円ほど蓄えたという。そ
して、08 年にたまたま武蔵小山
（東京都品川区）を歩いていたと
きに見つけた4坪、家賃14万円の
物件でバーを開業した。さらには
、その店から10メートル先に4坪
、家賃9万円の物件が空くのを発
見して、立ち飲み居酒屋晩杯屋を
開業。1日に10回転するほどの人
気店となり、今日の成長につなが
っている。
（次回に続く）
センベロの王者「晩杯屋」
急成長のワケ 連載 ３
大学進学を諦めて海上自衛隊へ
晩杯屋の創業者はアクティブソー
ス代表取締役の金子源（はじめ ）
氏である。アクティブソースと金
子氏の歩みに関しては、同社公式
Webサイトにリンクが張られてい
る「飲食の戦士たち」というイン
タビュー記事に詳しい。内容を要
約すると、金子氏は 1976年に群
馬県桐生市に生まれた。7 人兄弟
の 5番目で両親は鉄工所を経営し
ていたが、オイルショックで会社
を解散した。住まいはプレハブ小
屋で、電気、ガス、水道も数カ月
に一度止められるほどの赤貧状態
だったという。将来の目標は「金
持ちになること」だった。勉強は
やたらできて通知表はオール 5。
クラスの半数が東大を目指す県内
有数の進学校に進むが、上には上
がいることを初めて知り、大学進
学を諦めて航空自衛隊のパイロッ
トを目指した。金子氏は 70倍の
倍率を突破して合格するが、新聞
配達の途中で事故に遭い、足首を
粉砕骨折。入隊の直前にパイロッ
トになる道をやむなく 断念した。
そこで、一般隊員として 海上自衛
隊に入隊。市ヶ谷と六本木で勤務
し、さらには鹿児島の離島・喜界
島に赴任した。しかし、海自で働
いているのに船に乗る機会がなか
ったことから、片隅に追いやられ
たと感じて退職した。飲み歩くの
が好きで、給料は飲み代に消えた
という。
（次回に続く）
センベロの王者「晩杯屋」
急成長のワケ 連載 2
多店舗化に限界を感じていた
アクティブソースは優秀事業者を
表彰する「外食アワード2016」
を外食産業記者会から授与されて
いる。この賞には、近い将来、マ
ザーズのような新興市場に上場し
、やがて東証2部、東証1部へと、
日本を代表する外食企業に発展す
る期待が込められている。表彰理
由は「仕入れ力、使い勝手の良い
店づくりで、これまで多店舗化す
ることの難しかったセンベロ業態
のチェーン化を進めた」とある。
しかし、同社は外食アワード201
6を受賞する一方で、M&A仲介会
社に登録していた。これ以上の自
力での多店舗化に限界を感じてい
たらしい。アクティブソースの買
収額は10 億円とされるが、公式
には発表されていない。改めてト
リドール HD に問い合わせたが、
今後も公開する予定はないようだ
。トリドールHD は晩杯屋の出店
を加速し、国内500店舗の展開を
目指すという。グループ全体で現
在約1200店ある店舗数を、25年
までに全世界で 6000店に増やす
というとてつもない構想を描いて
いる。目標実現のためには丸亀製
麺だけではとても無理なので、M
&Aによる多角化を推進中だ。
(次回に続く）
センベロの王者「晩杯屋」
急成長のワケ 新連載 １
低価格が支持される
アクティブソースが運営する店舗
数は18年4月時点で39店（新業態
の低価格ステーキ「べこ太郎」 2
店を含む）で、18年になってから
既に4店を新規オープンしている。
そのうちFC（フランチャイズ）は
8店となっている。年商は12億96
00万円（17年8月実績）。16年8
月での実績は 9億円なので、前年
比で44％伸びている。顧客単価は
立ち飲みが1300円で 座れる店は
1800 円だ。09 年に 東急目黒線
の武蔵小山駅前に 1 号店を出店。
煮込み、ポテサラ、刺身、アジフ
ライ、納豆オムレツなど、おつま
みの大半を100円～200円前後で
提供しており、低価格が顧客に支
持されている。お酒は、生ビール
が 410円（税込み、以下同）で、
チューハイや日本酒は250円から
ある。出数ではチューハイ・サワ
ー類が一番売れている。
長浜淳之介 ITmedia
(今回新連載です）
LINE「成長戦略」 new
次はこれだ 最終回 １１
現行のLINEモバイルのサービス
には課題も多かったのでしょうか。
外部の調査を含め、市場シェアな
どの各種指標から、利用者に満足
して使っていただいていることは
見て取れる。ただ、競争環境が刻
々と変容している中で、この先さ
らに伸ばすにはどうすればいいか
を考えた結果の判断だ。今回の資
本提携で、より成長に対する投資
もできるようになるし、勝負をか
けられる状態になった。
LINE単独では、勝負をかける
投資に踏み切るのは難しかった？
特にこの領域は、時間との戦い。
今順調に伸びているから「それで
いいよね」、ということではなく
、この伸びをさらに加速させてい
くにはどうすべきかを考えなけれ
ばならない。これはMVNOに限っ
たことではなく、外部と提携する
ことで利用者向けのマーケティン
グを強化できるケースはたくさん
ある。組織の形にこだわらず、つ
ねにベストな選択肢を模索してい
く。
（今回最終回有り難うございます）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 10
ソフトバンクとはシナジーを
発揮できる
他社から回線を借りて営む MVNO
（仮想移動体通信事業者）の「LINE
モバイル」は3 月にソフトバンクグ
ループ傘下に入りました。今後LIN
Eとしては、LINE モバイルの経営
やサービス作りにどうかかわります
か。
基本、ソフトバンクはわれわれが
築いてきたLINEモバイルのコンセ
プトに共感してくれており、それ
を加速させるためのサポートをし
てくれるという立ち位置だ。具体
的な内容はまだ明かせないが、店
舗網の活用や端末のラインナップ
拡充など、さまざまなシナジーを
発揮できると考えている。
（次回最終回お楽しみに）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 9
スマホ上のコミュニケーションで
完結していたLINEが、リアルの
場も含め日常生活で必須のツール
になっていくということでしょう
か。
すでに日本人の多くがスマホを肌
身離さず持っているし、その多く
にはLINE（のアプリ）が入ってい
る。小売りなどのパートナー企業
からは、「LINEは店舗施策にとて
も使いやすい 」と言われている。
オンライン、オフラインの垣根を
越えるのがこれからの本流だ。そ
の点において、LINE には圧倒的
な先行の利がある。これからシェ
ア自転車をはじめいろいろなシェ
アリングサービスが出てくる中で
も、実際の"現場”との接点として
ますます役に立てるだろう。
（次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 ８
フィンテック分野のサービスを
拡大することは、中長期的な成
長にどう寄与するのでしょうか。
LINE がコミュニケーションツー
ルとして定着する中で、当初はゲ
ーム、漫画、音楽といったコンテ
ンツ領域から付加サービスを増や
していったが、だんだん日常生活
の「リアルの場」にも進出してい
った。決済や金融も日々の生活に
欠かせない機能であり、ここに踏
み込むのは LINE の発展において
自 然な流れといえる。今、重要な
経営指標として、月間利用者数に
占める 1日当たり利用者数の割合
（ 2017 年12月末で84％）を見て
いる。引き続きユーザー数そのも
のを増やすことにも価値はあるが
、今後は LINE上のサービスにお
ける "可処分時間” や流通総額を
増やすことが重要になる。これを
高めるエンジンの 1つが金融サー
ビスだ。
(次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 7
成長のカギは「リアルな場にある」
中国では「芝麻（ジーマ）信用」
など、決済や行動の履歴を与信に
応用するサービスも出ています。
3 月にウォレットのタブを新設し
たことにより、LINEペイへの加入
が増え、アクティブ化も進んでい
る。今後はここを入り口に、決済
だけでなく、ローンや投資、仮想
通貨など、ほかの金融サービスを
シームレスに提供していきたい。
1月に設立した「LINEフィナンシ
ャル」で開発を主導し、年内に、
具体的にいくつか新サービスを出
せればと計画している。LINE の
中ではユーザーが日々、コミュニ
ケーション、購買、動画・音楽の
視聴など、いろいろな活動をして
いる。こういったデータを何らか
の形でスコア化して、通常の金融
サービスと違った付加価値を提供
できるのではないかと考えている
。データは当社の最大の強み。こ
れを有効活用しなければ、われわ
れが金融をやる意味がない。
(次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 6
もう1つ、送金の機能はLINEなら
ではの利点だ。ユーザーにインタ
ビューをしてみると、特に若者の
間でこの送金機能を使っている人
が増えており、ニーズが高いとわ
かってきた。われわれは LINEア
プリの中にウォレット機能を作っ
たので、別アプリを取得する手間
がない。友人や家族など本当に親
しい人とつながるアプリだからこ
そ、送金も自然な流れで、便利に
使ってもらえるはずだ。
100万店への導入というのは、高
いハードルという印象を受けます。
日本人が日常的な買い物で利用し
ている"決済の場所”は、大体全国
で300万カ所くらいであると推計
している。その 3分の 1くらいは
カバーしたいという目標だ。これ
は単純に（有人の）店舗だけでな
く、自動販売機のようなものも含
めて考えている。100万カ所あれ
ば、「結構使えるな」という印象
になるはずだ。今、いろいろな大
手小売りチェーンとの提携を進め
ているほか、小売店を束ねている
ような事業者、たとえばPOS（販
売時点情報管理）システムを開発
している会社、決済代行会社など
とも提携して加盟店を増やしてい
く。あとは 「LINE＠」を利用し
ている約 30万店のパートナーに
も、簡単に導入できる点を訴求す
るなど、あらゆる手を打っている。
(次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 ５
ＬＩＮＥペイを１００万店に
システム側でも参入企業が増え、
割引やポイント付与のメリットを
打ち出すことで、国内のユーザー
の関心も高まっている。やっと場
が温まってきた感がある。LINEと
しては、これまで支払いのできる
店舗や連携金融機関を増やし、ユ
ーザー数を増やし、着々と準備を
進めてきた。公共料金の「請求書
払い」など、LINEペイ自体の機能
もどんどん拡張している。こうい
ったアドバンテージを生かせると
きが来たと考えている。
スマホ決済が爆発的に広がった中
国では、配車アプリ「滴滴（ディ
ディ）」のような、スマホ決済を
基本とする新興サービスが人気を
博したことが普及のきっかけとな
りました。日本でも、決済インフ
ラだけ整えても、普及させるのは
難しいのでは？
確かに、すべてが中国と同じよう
に進むと楽観視してはいけない。
日本の利用者にマッチした、キラ
ーコンテンツを出すことも必要だ
。ただやはり、実際に使ってみる
と、財布を持たなくても簡単に支
払いや割り勘ができるのは便利だ
し、進化した形であるのは間違い
ない。われわれにできるのは、ま
ず使える場所を増やしてユーザー
の利便性を上げること。2018 年
はLINEペイを国内 100 万店に導
入することが最大のミッションだ。
(次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 4
「2018年はさらに大きな変化の
年になる」
2018年は注力分野であるAI、
フィンテックの事業開発に300
億円を投じると宣言しています。
昨年から続くAIに、
フィンテックが加わりました。
フィンテックやブロックチェーン
の登場は、インターネットやスマ
ートフォンの登場にも匹敵するイ
ンパクトがある。スマホ決済サー
ビスの「 LINEペイ 」は、開始か
らすでに3年半以上になる。2017
年はクローバの展開が始まるタイ
ミングであり、AIにフォーカスし
て話をすることが多かったが、フ
ィンテックも LINE にとって、従
前から重要な 位置づけにあった。
2018 年は、さらに大きな変化の
年になりそうだ。日本はキャッシ
ュレス化が遅いといわれてきたが
、訪日外国人観光客（インバウン
ド ）の需要に対応するため、ドラ
ッグストアなどでQRコード決済を
導入する店が増えてきた。
(時期に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 3
フォリオはまだベータ版サービス
しか提供していない段階ですが、
出資に踏み切った理由は何でしょ
うか？
経営陣の考え方がわれわれととて
も似ていると感じた。LINE アプ
リは毎日のコミュニケーションの
あり方を変革してきた。フォリオ
も証券、株式投資の領域で今ある
プロセスを踏襲するのではなく、
利用者からどんなものが求められ
ているかを徹底的に見つめて、新
しいサービスを作っている。アプ
リ上の細かな使い勝手やデザイン
の面についても、経営陣がしっか
り意思を持ってコミットしている
。プロダクトや、それを生み出す
人、組織のカルチャーを知る中で
、一緒にサービスを作ったら面白
いはずだと考えるようになり、出
資に至った。
（次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 連載 ２
M＆Aや出資の相手選びは、どの
ような基準で行っていますか？
1つはファイブのように、LINEの
コアである広告事業の強化につな
がるものであること。もう1つは
会社として戦略的に大きく張って
いく分野であるということで、フ
ィンテック領域のフォリオがそう
だ。2016年の上場前に比べると、
成長のために使える手段やおカネ
は増えた。M＆Aも非常に有効な
ツール。これを活用しながら全体
の成長を加速させていきたい。
（次回に続く）
LINE「成長戦略」
次はこれだ 新連載 １
「M&Aを加速させる」
最近、さまざまな新サービスを
投入しています。
柱の広告事業が引き続き好調なの
に加え、ここ 1年ほどはネット通
販（EC）の 「LINEショッピング
」、出前の 「LINEデリマ 」など
、大型の新サービスをいくつか投
入している。中でも大きいのがAI
（人工知能 ） 関連だ。音声アシス
タントの「クローバ」を搭載した
独自のスピーカー端末を世に出す
ことができた。2017 年の後半か
らは、投資サービスを開発する「
フォリオ」、動画広告プラットフ
ォームを運営する 「ファイブ」、
シェア自転車事業を手掛ける「モ
バイク・ジャパン」など、M ＆A
（ 企業の合併・買収）や出資も積
極化させている。若くて勢いのあ
る会社とチームを築けるのは非常
にうれしいことだ。
長瀧菜摘 東経記者
（今回新連載です）
70周年ブランドのコメ兵 new
が直面した2つの危機
最終回 8
新興プレイヤーの成長
石原社長が「コメ兵らしさ」とし
て挙げるのが鑑定機能。「カンテ
」は、出品したブランド品が購入
されると、コメ兵の鑑定士の鑑定
を経て購入者に送るサービスが特
徴だ。「偽物を購入してしまうか
もしれない」というユーザーの不
安を、コメ兵が強みとする鑑定技
術で解決することを目指している。
アプリ単体ではまだビジネスとし
て課題はあるが、コメ兵の認知拡
大やブランド力向上には寄与して
いるという。まずは100万ダウン
ロードを目標に、「ターゲットと
するお客さまに理解をいただき、
プロモーションをしていく」とし
ている。ブランド品を取り巻くビ
ジネスには、「シェアリングエコ
ノミー」という新たな風も吹いて
いる。ブランドバッグや財布の月
額借り放題が登場し、新興プレイ
ヤーが成長している。この流れを
石原社長は「脅威である半面、市
場が広がる期待もあります」とみ
る。「シェアリングエコノミーは
時代の流れ。『所有』にこだわら
ない考え方は確かに脅威です。た
だ、こうしたサービスが増えるこ
とで、『人が使ったものでも使え
る』と考える人が多くなり、リユ
ース市場全体が拡大するのは、コ
メ兵にとってもよいこと。遠慮な
く買って、遠慮なく使って、遠慮
なく売る――そうした流れの中で
コメ兵を選んでもらいたいですね」
（今回最終回有り難うございます）
70周年ブランドのコメ兵
が直面した2つの危機
連載 7
ブランドリユース×
テクノロジーへの姿勢
100年企業を目指すコメ兵は、新
しい分野への挑戦にも乗り出して
いる。17年11月には宝石、時計、
バッグ、衣料品などのブランド品
に特化したフリマアプリ「カンテ
（KANTE）」をスタート。 「メ
ルカリ」が圧倒的に強いフリマア
プリへの参入のワケを、石原社長
は次のように話す。「約 2兆円と
いわれるリユース市場は成長を続
けています。リアル店舗の成長率
は鈍化していますが、オンライン
はB2CもC2Cも伸びている。コメ
兵はさまざまなユーザーに向けて
サービスを展開してきましたが、
オンラインC2Cだけは全く取り組
んでおらず、『このままでいいの
か』とずっと思っていました。若
い人だけではなく、経営者層もフ
リマアプリを使っている。家で眠
らせていたものを市場に出す切り
口として注目を浴びているオンラ
インC2Cに、コメ兵らしいやり方
があるのではないかと考えました
」
（次回最終回お楽しみに）
70周年ブランドのコメ兵
が直面した2つの危機
連載 6
爆買いの裏で国内客の減少
品ぞろえも切り替えた。爆買いの
波が押し寄せていたとき、100万
～300万円の商品が売れることも
多くなり、社内でもニュースにな
って盛り上がっていたほどだった
。高額商品を売るモチベーション
が上がり、ラインアップが充実す
る一方で、特に国内の消費者に人
気の価格帯である 10万円前後の
商品は少なくなっていた。爆買い
によって売り上げが伸びていた裏
で、いつのまにか既存の客が離れ
ていたのだ。「爆買いに踊らされ
ていた部分がありました。当時は
『売れているからこれでいいんだ
』『業界が伸びているのに、コメ
兵だけが負けるわけにはいかない
』『去年の自分たちに勝たなけれ
ば』という思いでいっぱいで、見
えなくなっていた部分がありまし
た。1回鼻を折られてリセットし
たような気持ちです。コメ兵の強
みを見直して、よくないところを
1回切って、筋肉質に戻ろうと。
できることを全部やって、丁寧に
商売をしていったら、業績がよく
なってきています」
（次回に続く）
70周年ブランドのコメ兵
が直面した2つの危機
連載 5
爆買いによる最高益、
そして翌年の赤字転落
しかしその翌年、風は大きな “逆
風” と変わった。爆買いブームが
終息し、16 年 9 月の中間決算で
は連結四半期純損失 2800 万円
と株式会社化以降初の赤字に転落
した。石原社長は「僕もショック
だったし、社員も非常にショック
を受けていました。特にリーマン
直後の苦しいコメ兵を知らない若
い社員たちから、『本当に大丈夫
ですか？』と不安そうな声をかけ
られましたね。エリアの責任者を
集めても、『頑張ろう、心配する
な』と声を飛ばすことしかできま
せんでした」と当時を振り返る。
このままでは危ない――そう判断
した石原社長は、「止血」をする
と決めた。軌道に乗っていなかっ
た9店舗を閉店。その一方で、梅
田、新宿、名古屋の好立地に大型
店を出店した。「不採算店を閉店
することは守りの判断に見えます
が、そうした店舗で店長をやって
いたエース級の社員を、注力した
い大型店に配置することができた
のはプラスでした。彼らに対して
は、止血して挽回するから頼んだ
、という気持ちでしたね」
（次回に続く）
