4．定期借地借家アドバイザー 38

空き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

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　　ミニストップマクド　new
　　に挑む戦略　最終回　　21
　　立ち寄る
　　ストップには「立ち寄る」の
　　意味がある。阿部幸男による
　　とミニストップ創業当時、ア
　　リカのコンビニで店名に「ス
　　トップ」を冠するチェーンは、
　　ショート・ストップ、キック
　　・ストップ、ストップン・ゴ
　　ー、ストップン・ショップ、
　　ストップン・サーブ、リトル
　　・ショートストップなど、非
　　常に多かったという。
　　（今回最終回です）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　20
　　屋号の由来
　　ちなみに、ミニストップの屋
　　号の由来は次のように記され
　　ている。
　　（ミニストップHPより）
　　近くの街角にありちょっと立
　　ち寄れるところという意味の
　　「Minute Stop」から日本人に
　　なじみやすく『立ち止まって、
　　次に前進する』という意味も
　　込め、発音しやすく、親しみ
　　やすい『MINISTOP』になり
　　ました。
　　（次回最終回です）

　　
　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　19
　　差別化の独自の商品の開発
       ミニストップのファストフー
       ド部門にとっては、単体で戦
        える相手ではもはやなく、春
        夏のコールドスイーツの訴求
        、あるいは、コンビニ＋ファ
        ストフードの「利便性」を軸
        にした集客方法へとスイッチ
        している。1995年には、かき
        氷をパフェ感覚で提供する「
        ハロハロ」を店内製造商品と
        して発売し、夏のスイーツと
        して定着させ、独自の商品分
        野を開拓して、他のファスト
        フードとの差別化を試みてい
       る。
       （次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　18
　　バブル崩壊後値打ち感を出す

　　バブル崩壊後の1990年代は「
　　バリューセット」によりお値
　　打ち感を前面に出し、単品価
　　格も下げて消費者の支持を得
　　た。2000年には平日半額によ
　　り、ハンバーガーを65円にま
　　で下げてデフレ経済の象徴と
　　も見られた。
　　（次回に続く）

 

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　17

　　マックの店舗数の急拡大

　　こうした客層の変化がコンビ
　　ニ部門にも波及して、婦人向
　　けの女性誌が他チェーンの5
　　倍、ベビー用品やファンシー
　　雑貨、エンド陳列したサンリ
　　オのハンカチなども非常に売
　　れたという（『食品商業』19
　　81年10月号）。その点で、客
　　層を拡大した画期的な試みで
　　あったと評価できる。ただ、
　　1  つ誤算があったのが、マク
　　ドナルドの    圧倒的な店舗数
　　の拡大である。1980年ごろは
　　300   店に届く程度であった。
　　しかし、1985年には500店舗
　　となり、1993  年には1000店
　　舗を超え、1999 年には3000
　　店舗を突破している。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　16
　　予想外の効果
　　しかし、コンボストアにした
　　ことで、思わぬ効果が表れた。
　　当時のコンビニは学生や、20
　　代、30代の独身男性がメイン
　　の顧客層であり、今と違って
　　女性客は少なく、ましてファ
　　ミリー層の利用はごくわずか
　　にとどまっていた。それが、
　　ファストフードが吸引したこ
　　とによって、子ども連れの主
　　婦にも利用動機が生まれた。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　15　
　　評価は真っ二つに割れる
　　結果、ファストフード部門が
　　徐々に売り上げを上げて、オ
　　ープンから1年後にはコンビ
　　ニ部門を加えた総売上が3割
　　増となり、軌道に乗せている
　　。コンビニとファストフード
　　の合体は、肯定的に見ると成
　　長著しい最強の組み合わせ、
　　否定的に見ると、どちらも中
　　途半端。業界の中では考え方
　　が真っ2つに割れた。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　14

　　コストか、売上か、
　　それが問題だ

　　コストを抑えることを重視す
　　るべきか、コストを脇に置い
　　てファストフードの売上比率
　　を高めるべきか、前例がない
　　だけに多くの実験と検証が必
　　要とされた。1 号店の大倉山
　　店は、事前の調査で7時から2
　　3  時までの営業時間中に、店
　　前通行量が3360人とわかった
　　。コンボストアが利益を生む
　　には、5000人は必要ではない
　　かと社内で議論になったが、
　　あえて疑問の残る立地に出店
　　し、悪条件を克服できるかチ
　　ャレンジを試みた。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　13
　　ＦＦが売れれば粗利益ＵＰ
　　一方で、コンビニ部門の粗利
　　益率が25％想定なのに対して、
　　ファストフード部門は55％想
　　定と高い。一般的な飲食店の
　　粗利益率は70％なので、価格
　　を抑えた分、飲食店よりは低
　　くなるが、それでもコンビニ
　　部門の仕入れ商品よりは格段
　　に高い。ファストフードを売
　　れば売るだけ、全体の粗利益
　　率は向上する構造である。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　12
　　マックに対抗はコストが
　　ミニストップとしては、本格
　　的なコンボストア、すなわち
　　マクドナルドにファストフー
　　ドで対抗できるだけの本格的
　　な装備で臨むのか、あるいは
　　簡略化したセミコンボ式がよ
　　いのか、社内でも議論があっ
　　た。ファストフードを強化す
　　ると、確かに売り上げは上が
　　るのだが、コストとして、人
　　件費と設備費、光熱費が乗っ
　　かってくる。それらを吸収す
　　るには、売り上げを余計に確
　　保する必要がある。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　11
　　１号店のレイアウト
　　当時の資料を見ると、店内レ
　　イアウトは、コンビニの売場
　　とファストフードの客席を、
　　レジを各々別にして2つにス
　　ペースを分けて運営していた
　　。イートインコーナーは、保
　　健所の指導により、当初は椅
　　子席4、立ち席4に抑えたが、
　　満席になる時間が多かったた
　　め、2号店の鴨居店では、客
　　席を16に拡大している。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　10
　　1980年に1号店を開店
　　その後は成長軌道に乗せて、
　　1980年には売上高 100億円を
　　突破していた。ミニストップ
　　は  1980年7月1日、横浜市港
　　北区の住宅地に 1号店の「ミ
　　ニストップ大倉山店」をオー
　　プンする。初代店長には、
　　現在のイオングループを率い
　　る岡田元也が着任している。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　9
　　ケンタも大都市から攻略へ
　　ケンタッキーフライドチキン
　　は、1970年11月に日本上陸。
　　当初は出店立地をアメリカの
　　主流である郊外に設定したと
　　ころ、知名度が低かったため
　　に集客が上手にできずに撤退
　　するも、マクドナルドが銀座
　　の一等地で知名度を上げる作
　　戦により成功したことで、ケ
　　ンタッキーも同様に大都市か
　　ら攻略する戦法に改めている。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　8
　　マック破竹の進撃中に1号店
　　ミニストップ1号店開店の80
　　年、外食市場は約14兆円の規
　　模に達している。外食市場は
　　10 年間で約5倍の成長を遂げ
　　てきた。中でも 1971年7月に
　　銀座三越の 1階に出店したア
　　メリカ発のマクドナルドは、
　　1976年12月に100 店舗、 197
　　9 年10 月に200 店舗と、破竹
　　の勢いで進撃している真っ最
　　中である。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　7
　　相性がいい
　　成長性の高い業態の一方は、
　　もちろんコンビニである。そ
　　して、同じく成長著しかった
　　フードサービス業の中でも、
　　職人を必要とせず、経験の浅
　　いアルバイトでもオペレーシ
　　ョンできるファストフードに
　　狙いを定めた。3桁、4桁のチ
　　ェーン化を志向するのであれ
　　ば、ファストフードは、コン
　　ビニとの相性も抜群にいいと
　　考えた。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　6　

　　ミニストップ独自の成長戦略

　　1 つの業態だけではなく、成
　　長性の高い業態同士を組み合
　　わせて、1 プラス1を2、さら
　　に3 にする可能性に賭けたの
　　だろう。成長性の高い業態を
　　組み合わせて力を倍増させて
　　、先行するコンビニチェーン
　　を追いかけ、競合しても負け
　　ない業態を志向したのだ。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　5
　　独自に器を創造
　　コンビニを出店するにあたり、
　　母体であるジャスコ（現イオ
　　ン）は業態開発プロジェクト
　　チームを発足させ、流通先進
　　国であるアメリカを視察し、
　　ノウハウを持つ企業との提携
　　も模索したが、最終的には新
　　しい「器」を自分たちで創造
　　する方針を固めた。ではそこ
　　で、なぜコンボストアになっ
　　たのか。
　　（次回に続く）



　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　4
　　すでにセブン1000店舗あった
　　なぜミニストップは、セブン
　　‐  イレブンやローソン、ファ
　　ミリーマートのようなモデル
　　で勝負しなかったのか。当時
　　、業態開発に関わった人に聞
　　くと、「スタート時、すでに
　　セブン‐イレブンが  1000店舗
　　に達しようとする時期で、同
　　じフォーマットで戦うのは難
　　しい」と判断したからだとい
　　う。
　　（次回に続く）


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　3
　　カウンターはファースフード
　　創業時、ミニストップが店内
　　製造するハンバーガーには、
　　ポークハムサンド200円、チ
　　キンサンド250円、ビーフハ
　　ムサンド250円などがあり、
　　多分にハンバーガーチェー
　　ンを意識した品揃えをして
　　いた。現在はハンバーガー
　　の店内製造は止めてしまい、
　　夏のコールドスイーツに売
　　り上げが集中する店内製造
　　であるが、当時のカウンタ
　　ーの写真を見ると、ハンバ
　　ーガーチェーンと見まがう
　　ようなメニューボードが、
　　後ろの壁面に貼られている。
　　（次回に続く


　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　　連載　　　2

　　ライバルはマクドナルド

　　なぜファストフード・チェー
　　ンと比較するかというと、ミ
　　ニストップが1980年7月に登
　　場した当初、ファストフード
　　とコンビニを合体させた「コ
　　ンボストア」としてチェーン
　　展開を企図したからである。
　　ライバルはセブン‐イレブンで
　　あり、マクドナルドでもあっ
　　たのだ。創業当初に阿部幸男
　　は、ミニストップのハンバー
　　ガーを食べて「M社、L社など
　　より一段とうまいと思う」（
　　『食品商業』1981年9月号）
　　と太鼓判を押していた。
　　（次回に続く）

　　ミニストップマクド　
　　に挑む戦略　新連載　　　1

　　セブン‐イレブン、ローソン
　　、ファミリーマートの、いわ
　　ゆる3大チェーンがしのぎを
　　削る中で、現在、業界第4位
　　のミニストップは独自の立ち
　　位置を取る。店内で製造する
　　コールドスイーツは子どもた
 　  ちに人気で、夏になるとカウ
　　ンター周りで商品の出来上が
　　りを待つファミリーの姿が、
　　ミニストップの夏の風物詩と
　　なっている。2019年時点の
　　店舗数は約2000店、セブン‐
　　イレブンの10分の1である。
　　日本の流通覇権を争うイオン
　　グループとセブン&アイ・ホ
　　ールディングスの各々の売
　　上規模から見ると、ミニスト
　　ップの店舗数は物足りないと
　　映るかもしれない。一方で、
　　ミニストップとファストフー
　　ド・チェーンの店舗数を比較
　　すると、1位のマクドナルド
　　が約2900店舗、2位のモスバ
　　ーガーが1300店舗、ケンタ
　　ッキーフライドチキンが110
　　0店舗と、まったく見劣りし
　　ない数字と言えるのではない
　　だろうか。
　　　　　梅澤聡　エディター
　　（今回新連載です）

　　ビジネスモデルとコース new
　　料理の共通点　最終回　 30
　　いろいろ試して
　　経験豊かな連続起業家は、状
　　況に合わせて、頭の中で自在
　　にこれらの発想法やフレーム
　　ワークを使いこなしています
　　。最初から「このアプローチ
　　」と決めるのではなく、いろ
　　いろと試してみて、最も適切
　　なものを選んでいくような感
　　じです。ここまで読んでくだ
　　さった皆さんは、「ごちゃま
　　ぜてんこ盛り」に陥ることな
　　く、自然に、調和がとれたコ
　　ース料理を食することができ
　　るようになっていると思いま
　　す。
　　（次回に続く）

　　
　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　 29

　　適切アプローチの選択が可能　

　　何を分析して、何を発想し、
　　どのように見える化のツール
　　を使って描き出すのか。それ
　　ぞれのアプローチの流儀をわ
　　きまえたうえで、フレームワ
　　ークを選ばなければなりませ
　　ん。第3に、以上の2つができ
　　るようになれば、皆さんが置
　　かれた状況に合わせて適切な
　　アプローチを選ぶことができ
　　るようになります。
　　（次回最終回です）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　 28
　　各アプローチの重要なこと

　　第2に、各アプローチにおい
　　て何が大切にされているかを
　　感じ取ってください。戦略的
　　分析アプローチでは、数値や
　　データが重んじられるので、
　　それを示したグラフや図表に
　　こだわりましょう。一方、デ
　　ザイン思考アプローチでは、
　　顧客に提案する価値が大切な
　　ので、その本質を言い表す言
　　葉がポイントです。これらに
　　対して、パターン適合アプロ
　　ーチでは、ビジネスモデルを
　　構成する企業や顧客の交換関
　　係がクローズアップされるの
　　で、供給業者、企業、顧客な
　　どのステイクホルダーを矢印
　　で結んだ図をしっかりと書き
　　ましょう。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　 27
　　全て味わえば選択できる

　　これに対して、デザイン思考
　　やパターン適合アプローチで
　　進めれば、将来について大胆
　　な発想を出すことができます
　　。ただし、このアプローチは
　　論理的な飛躍を伴うことが多
　　いので、プロトタイプをつく
　　ってしっかりと検証しましょ
　　う。3つのアプローチを一通
　　り試してみることで、それぞ
　　れの強みと弱みがわかります
　　。すべて味わうことで、どの
　　ような場面で何を選べばよい
　　か判断できるようになるので
　　す。
　　（次回に続く）

　ビジネスモデルとコース
　料理の共通点　　連載　 26
　功罪
　例えば戦略的分析アプローチ
　は、データがあって適切に分
　析されれば失敗のリスクを減
　らせる反面、調査と検討に時
　間がかかってしまいます。ま
　た、まだ存在しない新しい市
　場については、顧客も競争相
　手もいないのでデータが取れ
　ません。それゆえアイデア発
　想が難しくなるのです。
　（次回に続く）

　 ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 2５
　文化的背景迄踏み込んで

　最後に、このコラムをここま
　で読んでくださった方々に3
　つのメッセージをお伝えしま
　す。第1に、各アプローチに
　おける「分析」「発想」「試
　作」「検証」の手順を、その
　文化的な背景にまで踏み込ん
　でしっかりと味わってほしい
　と思います。適切だと思うも
　のを選んでやり切ってくださ
　い。
　（次回に続く）

　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 24

　和洋中のどのコースを
　食するのか

　それぞれのアプローチをコー
　ス料理として見なすと、さま
　ざまなことがわかります。文
　化的な背景が違うこと。分析
　対象や発想法も違うこと。使
　うべきフレームワークや検証
　のあり方も違うこと。それゆ
　え、いいとこ取りのように組
　み合わせてもうまくいかない
　のです。
　（次回に続く）

　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 23
　 ビジネスモデルの構造見る
    それゆえ、アナロジーを用い
    て分析と発想をする場合、お
    手本となるビジネスモデルの
    構造を読み解く必要がありま
    す。このときに役立つのが、
    企業と顧客（供給業者）がど
    のような関係で結ばれている
    のか。登場する企業と顧客を
    矢印で結んで、お金の流れや
    サービスの流れなどを示した
    図です。私は、板橋悟さんが
    考案した「ピクト図解」を利
    用することをお勧めしていま
   す。
   (次回に続く）


　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 22
　パターンから選び再現する
　この一連のプロセスで、ビジ
　ネスモデルのパターンが「型
　」として示されていれば、ア
　ナロジーは容易になります。
　「サブスクリプション」「マ
　ッチング」「フリーミアム」
　という型の中から「お手本」
　にできるものを選び、それを
　再現すればよいからです。
　（次回に続く）


　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 21

　パターン適合
　アプローチ5つのステップ

　このアプローチの手順は、ビ
　ジネスモデルにおいて矢印で
　示せる関係性を自分の世界に
　持ち込んで具体化していくと
　いうものです。以下の5つの
　ステップになります。

　① 自社の課題を特定する
　② 異国や異業種でよく似た
　　 状況で課題を解決した「
　　 お手本」を探す
　③ その「お手本」を箱と矢
　　  印で結ばれた関係として
　　  描く
　④ 「お手本」を自らの業界
　　　に移植して、その関係
　　　を再現する
　⑤ 適合させつつ修正し、具
　　  体化していく
　（次回に続く）

　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 20
　楽天は楽市楽座をヒントに
　異国、異業種、あるいは過去
　のビジネスモデルを「お手本
　」のベースとすれば、自らの
　国、自らの業界、そして現代
　でも、同じような事業の仕組
　みが再現できるかもしれませ
　ん。三木谷浩史さんも、織田
　信長が築き上げた「楽市楽座
　」をヒントに楽天市場のビジ
　ネスモデルを築き上げました
　といいます。インターネット
　が空間的な制約をなくし、新
　たな時代の楽市楽座を生み出
　すきっかけとなると考えたの
　です。
　（次回に続く）


　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 19
　おにぎり販売ファッションに
　例えば、コンビニのおにぎり
　のように日々傷んでいく商材
　を扱うためには、少しずつ作
　って少しずつ売り足す仕組み
　が必要だということから、同
　じく、毎週陳腐化するファッ
　ションアパレルを扱うにも、
　同様の仕組みが有効だと推論
　することです。実際、日本の
　ファッションアパレル企業の
　中には、セブン-イレブンを
　参考にしながら、追加生産・
　追加補充のビジネスモデルを
　構築したものもありました。
　（次回に続く）


　ビジネスモデルとコース
　 料理の共通点　　連載　 18

　パターン適合アプローチ

　3 つ目のアプローチは、異国
　や異業種のビジネスモデルの
　構造をパターンとして読み取
　り、それを自らの業界に移植
　しようとするもので、アナロ
　ジー（類推）によるパターン
　適合と呼びます。アナロジー
　とは 「2つの物事に共通点が
　あることを認めたうえで、一
　方の物事に見られるもう 1つ
　の性質が他方にもあるだろう
　と推論すること」（日本大百
　科全書）です。
　（次回に続く）

      ビジネスモデルとコース
　  料理の共通点　　連載　　17

      パターン適合アプローチ

      3  つ目のアプローチは、異国
      や異業種のビジネスモデルの
      構造をパターンとして読み取
      り、それを自らの業界に移植
      しようとするもので、アナロ
      ジー（類推）によるパターン
      適合と呼びます。アナロジー
      とは、「 2つの物事に共通点
      があることを認めたうえで、
      一方の物事に見られるもう  1
      つの性質が他方にもあるだろ
      うと推論すること」（日本大
      百科全書）です。
       (次回に続く）

　　
　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　16
   　顧客のニーズを表現する   

       BMCについては詳しく紹介し
       ませんが、これは、顧客や提
       案価値などを枠の中に言葉を
       記入してビジネスモデルをデ
       ザインするための枠組みです
       。紙の上でも形にできれば、
       ストーリーとして語りかけ、
       顧客や投資家などにアイデ
       アの筋のよさを確かめるこ
       とができます。観察やインタ
       ビューから顧客のニーズを読
       み取り、それを言葉にして示
       すわけですから、その言葉が
       顧客のニーズの本質をうまく
       捉えられているかが問われま
      す。
      (次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　15
　　顧客の立場で分析
　　分析対象は、「困りごと」を
　　抱えた顧客です。顧客の立場
　　で、顧客の世界に入り込んで
　　ビジネスモデルづくりに不可
　　欠なインサイトを得ます。こ
　　こから得られたインサイトは、
　　アレックス・オスターワルダ
　　ーさんとイヴ・ピニュールさ
　　んが考案したビジネスモデル
　　・キャンバス（BMC）といっ
　　たフレームワークに落とし込
　　まれます。
　　（次回に続く）


　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　14
　　低価格眼鏡セットのヒント
　　例えばJINSを創業した田中仁
　　さんは、観察をきっかけにビ
　　ジネスモデルをつくりました
　　。2000年、友人と韓国の東大
　　門市場に行ったときに、日本
　　だと眼鏡は 3 万円ぐらいする
　　メガネがレンズも含めて一式
　　3000 円 程度で販売されてい
　　たのです。  田中さん自身は、
　　視力がよくて眼鏡を使わない
　　のですが、友人が驚いている
　　様子を観察して商機を見いだ
　　しました。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　13
　　内面的な理解
　　このアプローチで活用される
　　のが、現場の観察やインタビ
　　ューです。現地に潜入したフ
　　ィールドワーカーとしての調
　　査者は、異文化世界の人たち
　　を理解するために、彼らの日
　　常的な行動様式を詳細に記述
　　します。外部から理性的な理
　　解をするのではなく、当事者
　　の立場からの内面的な理解が
　　できるように心がけるのです。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　12
　　デザインコンサルタント
　　このアプローチを生み出した
　　のは、デザインコンサルタン
　　トです。一般的に、デザイン
　　といえば、製品を美しく、あ
　　るいは使いやすくするなど、
　　意匠設計に関わるものだと理
　　解されがちですが、身近な生
　　活から社会システムのデザイ
　　ンまで、ありとあらゆるもの
　　に適用できます。
　　（次回に続く）


　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　11
　　「困りごと」を抱えた顧客

　　デザイン思考アプローチ

　　2つ目は、近年注目を浴びて
　　いる、デザイン思考のアプロ
　　ーチです。これは、戦略分析
　　アプローチの弱点を克服する
　　ために生まれたもので、それ
　　を補完するものです。数字で
　　示されるデータよりも人間性
　　に目を向け、ビジネスモデル
　　をつくるときに顧客との共感
　　を大切にします。彼らがどの
　　ような「困りごと」を持って
　　いるのか、それを言い表す言
　　葉が大切とされるのです。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　10
　　データー裏付け必須
　　このアプローチの最大の特徴
　　は、分析に重きを置く点で、
　　データによる裏付けがない発
　　想には価値がありません。非
　　論理的で突飛な発想も望まれ
　　ません。発表資料には、自ら
　　のアイデアを裏付けるための
　　数値やグラフが並びます。ビ
　　ジネスモデルを形にするとき
　　は、事業コンセプト（誰に、
　　何を、いかに）という点から
　　描き出され、新規事業提案の
　　会議などで、その妥当性が確
　　かめられるのです。
　　（次回に続く）



　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　9
　　経営資源の分析と掛け合わせ　

　　次に、自社が持っている「ヒ
　　ト、モノ、カネ、情報」とい
　　った経営資源の分析を行い、
　　内部資源の強みと弱みを把握
　　します。最後に、これらを掛
　　け合わせて発想するわけです
　　。例えば、「自社の強みを生
　　かしつつ、市場の機会を最大
　　限に活用するにはどうすれば
　　よいか」という具合です。星
　　野リゾートのビジネスモデル
　　は、このような戦略的な分析
　　を基に生み出されてきました
　　（『星野リゾートの教科書』
　　日経BP社）。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　8

　　・戦略分析アプローチ

　　1つ目のアプローチは、戦略
　　コンサルタントのノウハウを
　　体系化したもので、数値で示
　　せるようなデータとロジック
　　が重んじられます。まず、市
　　場の規模は大きいのか小さい
　　のか、成長率はどうなのか、
　　共創の環境は厳しいのかとい
　　った外部環境の分析を行い、
　　ビジネスの機会や脅威を洗い
　　出していきます。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　7　

　　3つのつくり方

　　ここでは、ビジネスモデルの
　　つくり方を、文化や流儀が異
　　なる3つのコースとして紹介し
　　ます。以下、それぞれのアプ
　　ローチが、どのような考え方
　　に基づき、何を分析して、ど
　　のように発想し、どんな形に
　　して、どうやって確かめるの
　　かを説明します。これがわか
　　れば、読者の皆さんも、どの
　　コースを選ぶべきかが判断で
　　きるはずです。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　6
　　分析～検証まで
　　①分析……まずアイディア発想
　　に先立ち、調査して分析します
　　。大きな問題については、細か
　　く砕いて整理します。「分析」
　　によって事実を整理できれば、
　　何が大切なのかも明らかにな
　　ってきます。
　　②発想……整理した事実を基に
　　創造的に「飛躍」させて発想し
　　ます。
　　③試作……「発想」によってひ
　　らめいた「考え」を形にして
　　いきます。形にしていくこと
　　で自身の考えも、より具体的
　　になります。
　　④検証……「試作」を作り市場
　　に受け入れられるかどうかを実
　　際に確かめます。検証結果は、
　　次のサイクルの「分析」におけ
　　る新しい起点となります。
　　（次回に続く）


　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　5

　　順番が大切

　　コース料理には出てくる順番
　　があります。例えば、フラン
　　ス料理では、「前菜」「スー
　　プ」「魚料理」「口直し」「
　　肉料理」「デザート」「コー
　　ヒー」と並びますが、これは
　　時間をかけておいしく食べる
　　ための工夫です。同様に、ビ
　　ジネスモデルをつくるのにも
　　順番があります。私の場合、
　　その手順は「分析」「発想」
　　「試作」「検証」としていま
　　す。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　4

　　短時間では断片的な理解

　　しかし、わずか数時間のセミ
　　ナーで、分析手法やフレーム
　　ワークが考案された文化的な
　　背景や、その価値観にまで踏
　　み込むことは不可能です。だ
　　から、断片的な理解にとどま
　　り、印象に残った分析手法や
　　フレームワークをてんこ盛り
　　にしてしまうのです。
　　(次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　3
　　人さまざま　

　　データを大切にするもの、言
　　葉を大切にするもの、矢印で
　　示せる関係を大切にするもの、
　　というようにさまざまです。
　　勉強熱心なビジネスパーソン
　　ほど、さまざまなセミナーに
　　参加し、いろいろ試している
　　ことでしょう。
　　（次回に続く）

　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　　連載　　2
　　ビジネスモデルも同様
　　誰もがそう感じるはずです。
　　ところが、ビジネスモデルづ
　　くりにおいては、実はこのよ
　　うな「ごちゃ混ぜてんこ盛り
　　現象」が頻繁に起こっている
　　のです。ビジネスモデルをつ
　　くるための分析手法やフレー
　　ムワークはたくさんあります
　　が、それぞれの文化的な背景
　　は異なるので、使うときの流
　　儀も違います。
　　（次回に続く）



　　ビジネスモデルとコース
　　料理の共通点　新連載　　1

　　あなたは一流のレストランに
　　行ったとします。そこで出さ
　　れたコース料理が下記のよう
　　なものだったら、あなたはど
　　う感じますか？

・前菜：白身魚のカルパッチョ
・スープ：豚汁
・魚料理：焼き魚のエビチリソース
・肉料理：サーロインステーキの酢豚添え
・デザート：わらび餅とエスプレッソ

　　一皿一皿の料理はすばらしか
　　ったとしても、コースならで
　　はの調和した味わいは期待で
　　きません。異なる文化・流儀
　　の料理がごちゃ混ぜになって
　　、てんこ盛りになっているか
　　らです。
　　井上達彦早大商学学術院教授
　　（今回新連載です）

　　ジャパネットがBSに　　new
　　参入する事情　最終回　　12    
　　放送への新規参入の2020
　　さらに、NHKもチャンネル数
　　削減の方針を掲げ、1チャン
　　ネルが削減されるため、合計
　　3チャンネル分の事業者の参
　　入が可能となる。「放送の新
　　規参入は今後より広がってい
　　く。乗り出したい会社はもう
　　準備し始めてもいいくらいだ
　　」（小林議員）。放送への新
　　規参入がどう動くのか。202
　　0年以降を中心に、すでにゲ
　　ームは動き始めている。
　　（最終回です）


　　ジャパネットがBSに　　
　　参入する事情　　連載　　11    
　　成功すれば活性化に繋がる
　　もしジャパネットのBS放送局
　　がテレビとアプリの融合に成
　　功すれば、他社もそうした動
　　きに追随し、新規参入の意図
　　であったテレビメディアの活
　　性化につながる。小林議員は
　　「今回のBS放送の新規参入は
　　呼び水にすぎない」と話し、
　　さらなる新規参入を期待して
　　いるという。事実、ディズニ
　　ーの「DLIFE」と「FOX NEWS
　　」がBS放送からの撤退を表明
　　し、当初の想定よりも多いス
　　ロット数の削減が行われる予
　　定だ。
　　（次回最終回です）



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　　　　　　　　　  バックナンバ

 

4．定期借地借家アドバイザー 37

空き地・空き家は 　　　　
定借でイノベーションえを起こせ 

 　　　

 　　　　                        

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   　   ジャパネットがBSに　　new
　　 参入する事情　　連載　　10    

        アプリの集客力や
        採算性に疑問の声  

       しかし、本当にうまくいくの
       か不安な点もある。ジャパネ
       ットが掲げるテレビとアプリ
       の融合は既存放送局でも議論
       され、一部では行われている
       が成功事例はいまだ少ない。
       アプリの集客力や採算性を疑
       問視する声も根強く、購入者
       がどれくらいいるかは未知数
       だ。通販で培った力をアプリ
      で生かせるかがポイントだ。
      (次回に続く）

　　ジャパネットがBSに　　
　　参入する事情　　連載　　９
　　CMを売らない放送局

　　通常の放送局はCM枠を販売
　　して収入を得ているが、ジャ
　　パネットは自社の通販番組な
　　どをCMとして放送するため、
　　他社のCMを放送しない可能
　　性がある。CM収入へ期待す
　　ることはできず、そのため番
　　組と連動した商品販売や通販
　　が主要な収入源となる。いわ
　　ば、「CMを売らない放送局」
　　を目指す方向性だ。広告の心
　　配がない放送局は今まででは
　　考えられないビジネスモデル
　　となっており、従来のテレビ
　　局とは一線を画す存在となり
　　そうだ。
　　（次回に続く）

　　ジャパネットがBSに　　
　　参入する事情　　連載　　8

　　テレビの影響力は今も強大

　　BS放送へ参入した動機につい
　　て、ジャパネットの創業者、
　　高田明氏の長女である高田春
　　奈ジャパネットHD取締役は
　　「テレビの視聴率は下がって
　　いるが、いまだに大きな反響
　　がある。その影響力が魅力的
　　だった。ジャパネットの作る
　　放送局はドラマの出演者が着
　　る服など番組内に出てきたも
　　のをアプリ上で購入できるよ
　　うにしたい」と話し、通販事
　　業との連携を見据える。
　　（次回に続く）



　　ジャパネットがBSに　　
　　参入する事情　　連載　　7

　　ジャパネットもBSに参入

　　スロット削減には事業者側にも
　　メリットがある。今回、スロッ
　　トを削減することが決まったあ
　　るBS放送の事業者は「衛星使用
　　料が減少し、だいたい年間 1 億
　　円のコスト削減につながる」と
　　明かす。スロットを削減する側
　　にもメリットを提示できたこと　
　　が、今回のスロット一部返上に
　　つながったようだ。今回、新規
　　参入する  3社の中でも異色なの
　　が、ジャパネット HD だ。吉本
　　興業や松竹は従来からそれぞれ
　　映画や放送を手がけていた。し
　　かし、テレビ通販が事業の柱で
　　あるジャパネット HD に、純粋
　　な番組制作の経験はなかった。
　　（次回に続く）

　　ジャパネットがBSに　　
　　参入する事情　　連載　　6

　　何故BSを増やすのか

　　新規参入は「なぜ4Kを推進し
　　ている中、4Kではない事業者
　　を増やすのか」という一部事
　　業者の反発や帯域削減の調整
　　などもあり、進んでこなかっ
　　た。しかし、総務省側の強い
　　意向や放送事業者の厳しい事
　　業環境などを背景に、スロッ
　　ト削減の議論が本格化。8 事
　　業者 13  チャンネルから合計
　　 42 スロットの返還が申し入
　　れされた。
　　（次回に続く）


　　　　　　　　　　連載　　5

　　技術の進歩で放送枠が増えた

　　こうした新規参入論を後押し
　　したのが技術の進展だ。そも
　　そも放送に使われる帯域には
　　限りがある。以前までは、一
　　般の地上波と同じ  HD画質を
　　衛星で放送するには帯域の枠
　　が16スロット必要だとされて
　　いた。しかし、技術の進展に
　　よって放送に必要な周波数が
　　減少し、以前より  4スロット
　　少ない12スロットでも放送で
　　きるようになった。この 4ス
　　ロット分をいくつかの事業者
　　から集めることによって、新
　　たに 3 事業者が参入すること
　　ができる放送枠が生まれたの
　　だ。
　　（次回に続く）

　　
　　　　　　　　　　連載　　4

　　放送業界の活性化が必要

　　こう話すのは、2017 年8月か
　　ら2018年10  月まで総務省政
　　務官を務め、電波・放送・通
　　信分野の規制改革に詳しい小
　　林史明衆院議員（自民党）だ
　　。小林議員によると、今回 B
　　S 放送の新規参入を認めたの
　　は、新規参入者を募ることで
　　停滞している放送業界を活性
　　化させる狙いがあったという。
　　（次回に続く）

　　
　　　　　　　　　　連載　　３

　　ライバルとスターが必要

　　Netflixなどの動画配信事業者
　　が勢いを増し、既存の放送事
　　業者にも「放送一極集中から
　　脱却」の兆しがある中、ここ
　　にきてなぜ、放送に新規参入
　　する動きが出てきたのだろう
　　か。「いまの放送業界を見る
　　と、衰退の状況にある。活性
　　化するためには、競争とスタ
　　ー選手の登場が必要だった」
　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　連載　　２

　　動画に触手

　　そんな中、新たな収益源を求
　　めて各社は動画配信に乗り出
　　そうとしている。BSの有料放
　　送チャンネル「釣りビジョン
　　」は2020年度中に動画配信事
　　業の開始を目指す。CS放送で
　　も、ディスカバリーチャンネ
　　ルなどを運営するアメリカの
　　ディスカバリー社が2019年か　
　　ら日本で動画配信サービス「
　　Dplay」を開始。若年層の取
　　り込みに成功しており、202
　　0年前半には有料化する方針
　　だ。
　　（次回に続く）



　　ジャパネットがBSに　　new
　　参入する事情　新連載　　1

　　「ディズニー」や「釣りビジ
　　ョン」が参入して以来、8 年
　　ぶりに BS  放送へ新規参入す
　　る事業者が決まった。新し
　　く BS   放送に参入するのは、
　　吉本興業とジャパネットホー
　　ルディングス（ H D）、松竹
　　と東京急行電鉄の合弁会社の
　　3社だ。2021年度にもBS放送
　　に新しいチャンネルができる。
 　　BS  放送の広告費は年々増加
　　傾向にあったが、伸び悩んで
　　いる。今年には BS   放送より
　　も規模が大きい地上波の広告
　　費も落ち込んでおり、放送の
　　広告市場が回復する見込みは
　　たっていない。
　　　　　井上昌也　東経記者
　　（今回新連載です）

　　立ち退き料の経済学　 new　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　 最終回　21 

　　論議の余地あり

　　反面、テナントにしてみれば
　　、あずかり知らぬところで計
　　画された再開発によって、突
　　如立ち退きを迫られることは
　　不本意極まりない。再開発を
　　通じて都市のスクラップ・ア
　　ンド・ビルドが活発化する中
　　、テナントが営業を続ける利
　　益と開発によってもたらされ
　　る利益のあり方は、まだまだ
　　議論の余地がありそうだ。
　　（今回最終回です）


　　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　　 連載　20　

　　計画が遅れる

　　経済合理性や防災性を考えれ
　　ば街の開発が促進されること
　　は望ましく、立ち退きに時間
　　がかかるほどビル建設は遅れ
　　る。東急レクは今年8月によ
　　うやく新ビル建設工事を着工
　　させたが、一連の訴訟がなけ
　　れば早くに計画が進んでいた
　　可能性もある。
　　（次回最終回です）



　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　
　　　　　　　　　　　連載　19　

　　鉛筆をなめることはある

　　とうに償却の終わった備品の
　　価値を高く見積もったり、移
　　転によって値上がりした賃料
　　の補償年数を延ばしたり、立
　　ち退きまでの賃料を大幅に減
　　額したりして、補償金に「げ
　　た」を履かせていく。「（立
　　ち退き料の算定にあたって）
　　多少鉛筆をなめることはある
　　」と前述の不動産鑑定士は打
　　ち明ける。
　　（次回に続く）

　　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　
　　　　　　　　　　　連載　18　

　　落としどころを探す

　　最寄りの店舗との距離制限が
　　あるたばこ屋や、新規に営業
　　許可を得ることが極めて困難
　　な風俗店の場合は、廃業の危
　　機に瀕する。そこで立ち退き
　　料は「迷惑料」としての色彩
　　を帯び、単なる引っ越し費用
　　や休業補償の合計だけでは説
　　明がつかない金額となってい
　　く。「ビルオーナーとテナン
　　トが互いの腹を探り合い、補
　　償金額の落としどころを探る
　　」（不動産鑑定士）。
　　（次回に続く）

　 　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　
　　　　　　　　　　　連載　17　

　　店舗の移転は困難

　　むろん、テナント側にも言い
　　分はある。立ち退きを迫られ
　　たあるテナントの訴訟に携わ
　　った弁護士は、「店舗を移転
　　すると、せっかく店についた
　　常連客を失いかねない。代替
　　場所を用意するといっても、
　　同じ面積や立地、賃料のビル
　　はなかなか確保できない」と
　　話す。再開発によって新しく
　　立ったビルには賃料が高くて
　　入居できないほか、入居の意
　　向を示しても「（古めかしい
　　店舗は）ビルの方向性と合致
　　しない」などとビルオーナー
　　側から入居を断られるケース
　　も少なくないという。
　　（次回に続く）

 

　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　
　　　　　　　　　　 連載　16　

　　FCと本部に各１億壱千万円

　　新宿駅西口での再開発をもく
　　ろむヨドバシカメラは、退去
　　を拒むミニストップに対して
　　2014年に訴訟を起こしたが、
　　最終的にヨドバシがコンビニ
　　オーナーとミニストップ本部
　　にそれぞれ 1億2000 万円ず
　　つ支払うことで和解した。金
　　額の算定根拠は伏せられてい
　　るが、当時ビルに残るテナン
　　トはミニストップのみだった。
　　（次回に続く）

　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　　　
　　　　　　　　　　 連載　15　

　　後に引けない

　　駅距離や人通りなど、同様の
　　集客力が期待できる立地を確
　　保することも難しく、移転先
　　が賃料や立地で劣る場合は補
　　償金での埋め合わせとなる。
　　開発を行いたい不動産会社や
　　ビルオーナーはすでに多額の
　　投資を行っているため、「後
　　に引けない」という事情もあ
　　る。裁判に時間をかけるより、
　　多少高額な立ち退き料を支払
　　ってでもさっさとビルを取り
　　壊すほうが合理的だからだ。
　　（次回に続く）

　　

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　　　
　　　　　　　　　　連載　14　

　　排気設備が多い飲食店

　　建物の明け渡し訴訟に詳しい
　　岡本政明法律事務所の岡本直
　　也弁護士は、「店舗や飲食店
　　は立ち退き料が高額になりや
　　すい」と話す。好立地でも賃
　　料が安い築古ビルへの入居を
　　好む飲食店や小売店舗は立ち
　　退きにかかりやすいが、内装
　　や備品など、オフィスと比べ
　　移転に伴って廃棄せざるをえ
　　ない設備が多い。
　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　　　連載　13　

　　「飲食店は立ち退き料が
　　高額になりやすい」

　　冒頭のパチスロ店を相手取っ
　　た訴訟と比べると、立ち退き
　　料に2億円以上もの開きが生
　　じている。訴訟の中で東急レ
　　クは、「被告は不当に高額な
　　立ち退き料を得るために、
　　店舗を維持していると疑わざ
　　るをえない」とまで言いのけ
　　ているが、モンテローザは取
　　材に対して「（再開発によっ
　　て立ち退きを迫られそうな古
　　いビルに）戦略的に入居する
　　ことはない」と否定する。何
　　が明暗を分けたのか。
　　（次回に続く）

 

　　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　　　連載　12　

　　立退料2億6000万円で和解

　　すると東急レクは、補償金3
　　000万円を引っ提げて立ち退
　　きを求める訴訟を改めて提起
　　した。モンテローザは依然立
　　ち退きを拒みつつも、訴訟過
　　程において立ち退き料として
　　約6億4000万円を提示した。
　　高裁まで争った末、2013年
　　7月に立ち退き料2億6000万
　　円を支払うことで和解した。
　　訴訟に関して、東急レクリエ
　　ーションおよびモンテローザ
　　はともにコメントを拒否して
　　いる。
　　（次回に続く）

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　　連載　11　

　　双方、主張通す

　　2012年1月、東急レクは立
　　ち退きを求めて裁判所に調
　　停を申し立てた。これが不
　　成立になると、同社は周辺
　　賃料相場の回復を理由とし
　　て、ビルの賃料を月額275
　　万円から391万円へと増額
　　する訴訟を起こした。訴訟
　　を起こされた居酒屋「笑笑　
　　歌舞伎町総本店」を運営す
　　るモンテローザは、「（賃
　　料負担に耐えきれず）退去
　　させるための不当な圧力だ
　　」と猛反発。逆にリーマン
　　ショックや東日本大震災後
　　の不動産市況を理由として、
　　月額260万円への賃料減額
　　をもぎ取った。
　　（次回に続く）

　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　
　　　　　　　　　　連載　10　

　　一部訴訟となる

　　この地にはかつて、1956 年
　　に開業したエンタメ施設「新
　　宿　TOKYU MILANO」があ
　　った。ビルは2014 年に閉館
　　し  58年の歴史に幕を下ろし
　　たが、水面下では3 年以上前
　　から建て替えに向けた立ち退
　　き交渉を行っていた。映画館
　　やボウリング場などフロアの
　　大半は東急レクの自営で、立
　　ち退き対象となるテナントは
　　少数。交渉は容易かに見えた
　　が、すし屋や居酒屋など一部
　　のテナントが建て替えに承知
　　せず、やはり訴訟へともつれ
　　込んだ。
　　（次回に続く）

 

 

　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　９　

　　公共性が評価される

　　2014 年2 月、裁判所はこの
　　主張を退けて東急側の金額を
　　容認した。再開発事業という
　　公共性が評価された形だ。一
　　連の訴訟について東急は「コ
　　メントできない」としている
　　が、そのほかの訴訟でも、東
　　急は勝訴もしくは実質的に勝
　　訴といえる形での和解を勝ち
　　取っている。他方で、テナン
　　ト側が高額な立ち退き料を勝
　　ち取った例もある。舞台は西
　　武新宿駅から目と鼻の先に位
　　置する歌舞伎町一丁目。東急
　　レクリエーションらが地上 4
　　8 階のエンタメ施設を建設中
　　だ。
　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　8　　　　

　　公共性で開発側の勝利

　　2014年2月、裁判所はこの主
　　張を退けて東急側の金額を容
　　認した。再開発事業という公
　　共性が評価された形だ。一連
　　の訴訟について東急は「コメ
　　ントできない」としているが、
　　そのほかの訴訟でも、東急は
　　勝訴もしくは実質的に勝訴と
　　いえる形での和解を勝ち取っ
　　ている。
　　（次回に続く）

 

　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　7　　

 

　　　（次回に続く）




　　　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　6　　

　　　立ち退き料が曲者

　　　開発現場においては、この立
　　　ち退き料が曲者（くせもの）
　　　だ。渋谷ストリームの開発を
　　　めぐって訴訟になった12件
　　　のうち1件では、入居してい
　　　たパチスロ店は東急が提示
　　　した2371万円を突っぱねた
　　　ばかりか、「立ち退きへの
　　　十分な補償が必要だ」との
　　　理由で逆に4億3739万円を
　　　突きつけた。4億円以上もの
　　　乖離が生まれた原因は、内
　　　装工事や移転広告費などに
　　　それぞれ1億円以上かかる、
　　　移転先の賃料が6倍に跳ね上
　　　がるといったパチスロ店側
　　　の主張によるものだ。
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　5

　　　借家ほ、原則更新

　　　建物への入退去を規定する借
　　　地借家法によれば、定期借家
　　　契約を除いて、テナントが契
　　　約更新を希望する限り原則と
　　　してビルオーナーは申し出を
　　　断ることができない。それで
　　　も、再開発などの理由でテナ
　　　ントとの契約を更新せず立ち
　　　退きを求められるのは、「建
　　　物の現況をふまえて、建て替
　　　えによって高層化し経済性が
　　　高まるなど、テナントに移転
　　　を強いることになってもなお
　　　建て替えが合理的だと認めら
　　　れる場合に限られる」（不動
　　　産業に詳しい野田総合法律事
　　　務所の野田謙二弁護士）。そ
　　　のうえで、テナントに強いら
　　　れる移転費用や休業期間の機
　　　会損失を補償するために立ち
　　　退き料を支払う。
　　　（次回に続く）

 

　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　4

　　　立ち退き料の算定増える

　　　こうした争いは東急に限らな
　　　い。目下首都圏のあちこちで
　　　つち音が響くが、その開発過
　　　程を調べると、立ち退きをめ
　　　ぐって不動産会社とテナント
　　　が争った痕跡が随所に見られ
　　　る。「この数年で、不動産会
　　　社などから『立ち退き料を算
　　　定してくれ』という依頼が増
　　　えた」（都内の不動産鑑定士
　　　）。
　　　（次回に続く）

 

　　　　 　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　３

　　　１２件が法廷に

　　　ところが、ビルに入居する一
　　　部のテナントが、再開発に強
　　　硬に反対した。渋谷駅至近で
　　　ありながら賃料が割安に抑え
　　　られていた希少性の高い立地
　　　を手放すことを惜しみ、移転
　　　に伴う補償金額が不十分だと
　　　して、契約期間を過ぎても頑
　　　として退去しない。はたして
　　　交渉は破談に終わり、決着は
　　　法廷の場へと持ち込まれた。
　　　冒頭の12件の訴訟とは、この
　　　「立ち退き」をめぐるもので
　　　ある。
　　　（次回に続く）




　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　２

　　　渋谷をめぐる立ち退き戦争

　　　ビルが立つ場所にはかつて東
　　　急東横線線渋谷駅の高架があ
　　　り、その周辺には小規模な雑
　　　居ビルが密集し、昼間でもど
　　　こか薄暗い場所だった。東横
　　　線渋谷駅の地下化に伴って広
　　　大な空き地が生まれることを
　　　契機に、東京急行電鉄（現・
　　　東急）は周辺の中小ビルを巻
　　　き込んだ一体的な開発を企図
　　　した。再開発計画は2013年6
　　　月に東京都によって策定され
　　　たが、東急はそれ以前から周
　　　辺のビルオーナーより再開発
　　　事業への協力を取り付けてい
　　　く。オーナーは再開発に対し
　　　ておおむね好意的であり、地
　　　権者間の合意形成は順調に進
　　　んでいった。
　　　（次回に続く）

　　　立ち退き料の経済学　
　　　　　　　　　　新連載　　１

　　　渋谷駅南口すぐの場所に立つ、
　　　真新しいガラス張りの高層ビ
　　　ル。昨年9月に開業した「渋
　　　谷ストリーム」はレストラン
　　　やホテル、イベントホールな
　　　どを構えにぎにぎしい。オフ
　　　ィスフロアにアメリカのグー
　　　グルが入居することを受け、
　　　ビル上層部に「Google」の
　　　ロゴが張り出されるなど、話
　　　題は尽きない。「シブヤ」を
　　　体現するような、開放的でき
　　　らびやかなビル。だがその開
　　　発過程においては、立ち退き
　　　をめぐって計12件もの訴訟
　　　が繰り広げられていたことは、
　　　あまり知られていない。
　　　　　　一井　純　東経記者
　　　（今回新連載です）

　　　

 

　　　手不動産が次々参入　new 　　 　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　 　　　 　　　 　　　
　　　飲食ビルが増える理由 　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　
　　　　　　　　　  最終回　　13

　　　稼働が安定している飲食ビル
　　　は、投資家のニーズにも合致
　　　する。加えて、規模の小さい
　　　飲食ビルには財閥系の最大手
　　　デベロッパーがあまり進出し
　　　ておらず、小回りの利くデベ
　　　ロッパーが先んじて市場を開
　　　拓している。11月には大阪
　　　地盤のダイビルも、秋葉原駅
　　　前に飲食ビル「ビトアキバ」
　　　を開業する。13テナントの
　　　うち10テナントを飲食店が
　　　占め、担当者は「飲食店は
　　　稼働が安定しており、一定の
　　　賃料も取れる」と意気込む。
　　　テクノロジーの発達は小売
　　　店を駆逐する勢いだが、空
　　　腹までは満たせない。飲食
　　　ビルの開発は今後も続きそ
　　　うだ。
　　　（今回最終回です）

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　12

　　　各社とも資金回収早期に

　　　同社は今年3月、GEMS4棟（
　　　新橋、茅場町、新横浜、なん
　　　ば）を計110億円で系列リー
　　　トに売却した。中でも「GEM
　　　Sなんば」は開業からわずか3
　　　カ月足らずでの売却となり、
　　　早期に資金回収を果たしたこ
　　　とになる。東京建物は今年6
　　　月に「FUNDES上野」を38億
　　　円で、ヒューリックも2017年
　　　11月に「ヒューリックアンニ
　　　ュー新橋」を31億円で系列リ
　　　ートに売却した。
　　　（次回最終回です）

 

　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　11

　　　投資家の要請で開発

　　　野村不動産、東京建物、ヒュ
　　　ーリックと三者三様の飲食ビ
　　　ルを開発しているが、共通項
　　　もある。開発済みの飲食ビル
　　　はいずれも、系列リートに売
　　　却されていることだ。
 　　  野村不動産の場合、これまで
　　　は「プラウド」ブランドのマ
　　　ンションや「PMO」ブランド
　　　のオフィスビルなどを手がけ
　　　ていた。だが投資家からは、
　　　「プラウドはもうわかったか
　　　ら、ほか（の種類のアセット
　　　）はないのか」（野村不動産
　　　の小島達也・商業事業部長）
　　　という声が上がっていたとい
　　　う。
　　　（次回に続く）

 

 

        　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　10

        ポートフォリオを最適化

        銀行の入居するビル賃貸から
        出発し、現在も硬派なオフィ
        スビルが主力の同社にとって、
        居酒屋やアパレル、ホビーシ
        ョップなど柔らかいテナント
        が入居するビルは異色に映る。
       「人口減少や規模が変化する
        中で、事業ポートフォリオの
        見直しにも着手している。オ
        フィス以外にも開発のメニュ
        ーを広げていきたい」（牟田
        神東裕二・バリューアッド事
        業部長）。都心ではオフィス
        に適するような大きな土地の
        取得が難しいが、商業ビルで
        あれば土地の形や大きさに柔
        軟に対応できるため、仕入れ
        た土地に対する開発メニュー
        が広がった。
        (次回に続く）

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　　９　

　　　上階は飲食で集客するほうが

　　　オフィスビルなどの開発を手
　　　がけるヒューリックも都内で
　　　「HULIC &New（ヒューリッ
　　　クアンニュー）」ブランドの
　　　商業ビルを4店舗展開し、ビ
　　　ルによっては飲食店がテナン
　　　トの過半を占める。「上階な
　　　ら眺望をアピールできるため、
　　　物販よりも飲食店のほうが集
　　　客上の強みとなる場合もある
　　　」（須藤亘平・バリューアッ
　　　ド事業部グループリーダー）。
　　　（次回に続く）
　　　


　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　　　８　

　　　飲食店にこだわらないビルも

　　　ただしFUNDESの場合、上か
　　　ら下まですべて飲食店で染め
　　　ることにはこだわらない。11
　　　階立ての「FUNDES五反田」
　　　では、10階と11階に診療所
　　　とエステサロン、9階にはレ
　　　ンタルスペースを入居させた
　　　。レンタルスペースではビル
　　　内の飲食店にケータリングを
　　　注文することができ、間接的
　　　に飲食店の回転率を上げる仕
　　　組みだ。
　　　（次回に続く）



　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　　　7　

 　　　1階も飲食が望ましい

　　　そこでFUNDESやGEMSでは
　　　ビル入り口に入居する飲食店
　　　の写真やメニューを掲げ、デ
　　　ジタルサイネージも活用して
　　　上階にも飲食店が入居してい
　　　ることをアピールする。「1
　　　階がコンビニや小売店だと、
　　　上階にオフィスが入っている
　　　印象を持たれてしまう」（大
　　　矢主任）ため、一部のビルを
　　　除いて1階にも飲食店を入居
　　　させている。
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　　　６

　　　飲食ビルで
　　　あることをアピール

　　　GEMSが軌道に乗ったことを
　　　見てか、他社も飲食ビルの開
　　　発に乗り出した。東京建物は
　　　2015年より「FUNDES（フ
　　　ァンデス）」ブランドで、飲
　　　食ビルの開発を進める。今年
　　　8月には4店舗目となる「FU
　　　NDES五反田」を開業した。
 　　　「上層階は集客が難しく、テ
　　　ナント入居に工夫が必要だ」。
　　　FUNDESの開発を担当する大
　　　矢英理子・商業事業第一部主
　　　任は、飲食ビルの営業事情を
　　　打ち明ける。縦長の飲食ビル
　　　にとって、上階に行けば行く
　　　ほど看板が目に入りづらく、
　　　どんな店が入っているのかが
　　　伝わりづらいため集客が難し
　　　い。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　　　5

　　　新築飲食ビルは賃料高い

　　　雑居ビルとは異なり、新築で
　　　小ぎれいな飲食ビルは賃料が
　　　高い。詳細な坪単価は非公開
　　　だが、集客力の高い1階とも
　　　なれば、賃料は通常の店舗の
　　　数倍にも上る。あるGEMSの
　　　1階に入居する飲食店の担当
　　　者は、「当初はディナーのみ
　　　での営業を考えていたが、（
　　　賃料負担を賄うために）ラン
　　　チやカフェタイムの営業も行
　　　っている」と話す。こうした
　　　テナントにとって、ディナー
　　　タイムでの利益率の高いアル
　　　コールも欠かせない。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　　　4

　　　食べ歩き出店掘り起こす事も

　　　飲食ビルはおおむね8～10階
　　　建てで、1 フロアにつき1 店
　　　舗が原則だ。焼き鳥や海鮮、
　　　エスニック、郷土料理など、
　　　同じビルでもできるだけ料理
　　　の方向性をバラけさせる。林
　　　課長以下開発担当者が自ら食
　　　べ歩く中でめぼしいレストラ
　　　ンを掘り起こすほか、飲食店
　　　にビールなどを卸している酒
　　　造メーカーからの紹介も多い
　　　という。「チェーン店ではな
　　　く、個性のある個人店を意識
　　　している」（林課長）。ただ
　　　し、焼き肉店だけは決まって
　　　最上階。換気や排煙に特殊な
　　　設備を要するため、中途半端
　　　な階数に入居させると、ビル
　　　全体の設計に影響が及ぶため
　　　だ。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　　3

　　　需給ギャップを狙う

　　　出店エリアは「需給ギャップ
　　　のある地域を狙う」（林課長）
　　　。第1号物件である「GEMS
　　　渋谷」は渋谷駅南口に位置す
　　　るが、当時の駅南口にはオフ
　　　ィスが集積する一方、飲食店
　　　が少なかったことに目をつけ
　　　た。冒頭のGEMS横浜でも、
　　　入居するイタリアンレストラ
　　　ンの担当者はこう話す。「横
　　　浜駅西口には、格安居酒屋や
　　　値段の張るレストランはたく
　　　さんある。他方で客単価4～
　　　5000円の中価格帯の店舗は
　　　少なく、出店の余地があると
　　　考えた」。
　　　（次回に続く）



　　　

　　   　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　　2

　　　形が良くない
　　　土地でも開発可能

　　　「飲食店は収益が安定してお
　　　り、好不況にも左右されにく
　　　いのが強みだ」。GEMSの開
　　　発を担当する林昌孝・商業事
　　　業部事業一課長は飲食ビルの
　　　強みを話す。オフィスのよう
　　　に一等地である必要はなく、
　　　大通りから多少奥まった立地
　　　でも、その飲食店に訴求力が
　　　あれば足を運んでくれるとい
　　　う。「形があまり良くない土
　　　地でも開発が可能で、敷地面
　　　積が狭いため用地取得競争も
　　　オフィスやマンションほど激
　　　しくない」（林課長）。
　　　（次回に続く）

 

 

　　大手不動産が次々参入　
　　飲食ビルが増える理由
　　　　　　　　新連載　　　1

　　台風が過ぎ去った10月15日、
　　横浜駅西口からほど近いビル
　　には20メートルほどの行列
　　ができていた。行列の先にあ
　　るのは、縦長で黒い外観の飲
　　食ビル。この日は野村不動産
　　が開発した「GEMS（ジェム
　　ズ）横浜」のプレオープン日
　　だ。地上7階、地下1階のビル
　　は、焼き肉やイタリアン、地
　　中海料理など飲食店だけが入
　　居する「飲食ビル」だ。201
　　2年の「GEMS渋谷」から始
　　まった飲食ビルの開発は、今
　　回で13棟目。今後も銀座や
　　中目黒、六本木など5棟の開
　　発計画が控える。こうした飲
　　食ビルは、野村不動産をはじ
　　め、近年大手デベロッパーが
　　積極的に開発を進めている。
　　マンションやオフィスのほか、
　　ショッピングモールなど既存
　　の商業施設とも異なる魅力が
　　あるという。
　　　　　一井　純　東経記者
　　（今回新連載です）

　　

　　東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　最終回　new　20

       競争が加速

　　このように、高級食パンは俺
　　のベーカリー、銀座に志かわ
　　といったように東京から大阪
　　に進出していく新しい流れが
　　出てきた一方で、大阪（兵庫
　　を含む）からは一本堂、乃が
　　美、Panya芦屋、点心、レブ
　　レッソ、高匠、嵜本と、東京
　　への進出が加速している。
　　2019年の高級食パン市場は、
　　特に東京と大阪で、東京勢と
　　大阪勢が入り乱れる戦国時代
　　に入ってくる模様。路面のみ
　　ならず、駅ナカやショッピン
　　グセンターでも当たり前に見
　　られるほど普及が進むのでは
　　ないだろうか。
　　（今回最終回です）

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　　連載　19

　　続々開店が広がる

　　「嵜本（さきもと）」は17年
　　11月、大阪市の難波で創業。
　　チーズタルト専門店「パブロ
　　」の新ブランドで、子どもが
　　安心して食べられるように卵
　　や乳を使用しないパンをつく
　　りたいという思いで開発した
　　という。大阪に4店を展開し
　　ているが、18年12月7日、東
　　京初進出店として、喫茶併設
　　の田園調布店（大田区）をオ
　　ープンしている。パブロでは
　　既にショッピングセンターを
　　開拓しているので、今後は商　
　　業施設で拡大していく可能性
　　も十分である。
　　（次回最終回です）

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　　連載　　18

　　2019年は東西入
　　り乱れた戦国時代に

　　14年に大阪市の鶴橋で創業し
　　た「レブレッソ」は、しっと
　　りふわふわした食パンとエス
　　プレッソが売りの喫茶併設タ
　　イプの高級食パン専門店だ。
　　大阪で飲食店併設を打ち出し
　　た先駆け的な存在といえるだ
　　ろう。グランフロント大阪（
　　大阪市）の商業施設に出店し
　　た後、18年7月には、東京 1
　　号店を武蔵小山（目黒区）に
　　オープンしている。16年10
　　月、大阪市の阿波座で創業し
　　た「高匠」は、既に大阪市内
　　に7店を展開している。東京
　　初進出店は18年12月3日、
　　JR神田駅（千代田区）の駅ナ
　　カにオープンしている。これ
　　は面白い展開で、これからJR
　　東日本の駅ナカや駅ビルに続
　　々と出店していく予感がする。
　　（次回に続く）

　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　　連載　　17

　　Panya芦屋東京進出はたす

　　兵庫勢からは、16年にオープ
　　ンした芦屋市の「Panya芦屋
　　」が低温長時間熟成による完
　　全無添加最上級食パンをうた
　　っている。Panya芦屋は6 店
　　あるが、17 年11月に世田谷
　　区の駒沢公園付近に出店して、
　　東京進出を果たした。その後
　　も 2店、世田谷区内にオープ
　　ンしている。さらには、  18
　　年 11月、「 ラゾーナ川崎プ
　　ラザ」（ 川崎市  ）に新店が
　　オープンした。
　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　　連載　new　16

　　乃が美がチェーン化で成功

　　また、卵や添加物不使用の耳
　　までやわらかい無添加食パン
　　専門店「点心」が08年、兵庫
　　県尼崎市の武庫之荘に誕生。
　　中華の料理人だった創業者が
　　一念発起して開発したとのこ
　　と。現在4店あり、18年10月
　　には荒川区に東京  1号店をオ
　　ープンしている。つまり、乃
　　が美が登場する前に、兵庫で
　　は地蔵屋と点心がマニア的な
　　人気を得ており、耳までやわ
　　らかいタイプの食パンの存在
　　は、大阪まではかなり知られ
　　ていたはずなのである。乃が
　　美はそのタイプの食パンに高
　　級「生」食パンという絶妙な
　　ネーミングをつけて、全国展
　　開できるチェーン化に成功し
　　たと言えるだろう。
　　（次回に続く）

 

　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　15

　　乃が美より前に存在した
　  「高級食パン専門店」

　　ところで、乃が美のような耳
　　までやわらかいタイプの商品
　　を売る、高級食パン専門店が
　　なかったかといえば、そんな
　　ことはない。元祖は神戸市灘
　　区の「地蔵屋」である。地蔵
　　屋は02年にオープンしており
　　、当時口コミやネット通販で
　　徐々に人気が出て、一時期は
　　売り切れていることが多く、
　　「幻の食パン」と言われてい
　　た（店舗は15年に移転してい
　　る）。地蔵屋の屋号は、阪神
　　淡路大震災で全壊した地蔵市
　　場に由来している。神戸復興
　　への店主の思いが知られよう。
　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　 　　　　　　　  　　　　　　　　　連載　　14

　　乃が美の東京発出店大反響

　　乃が美も首都圏に十数店を既 　　
　　に展開しているが、18 年11 　　
　　月にオープンした麻布十番店 　　
　　が東京への初出店だった。麻 　　
　　布十番店には、連日のように 　　
　　行列ができていて大きな反響 　　
　　を呼んでいる。耳までおいし 　　
　　く焼かずにそのまま食べるこ 　　
　　とが推奨されている「生」食 　　
　　パンは、最高級のカナダ産小 　　
　　麦粉を使い、卵は使わず、生 　　
　　クリームの自然な甘みを生か 　　
　　す製法で、乃が美が全国的に 　　
　　流行らせたのは事実。「Yah 　　
　　oo!検索大賞 」の食品部門賞 　　
　　を17 年、18年と2 年連続で 　　
　　受賞した。乃が美では類似品 　　
　　が多く出回るようになったと 　　
　　して、『 高級「生」食パン』 　　
　　の名称を商標登録した。 　　
　　（次回に続く）


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　　東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　　 　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　
　　　　　　　　連載　new　13

　　大阪勢は東京進出を加速

　　一方で、大阪から東京へ進出
　　する動きも、決して弱まった
　　わけではない。まず04年に一
　　本堂が進出し、住宅街を開拓
　　して首都圏で50店以上を展開
　　している。一本堂は他の専門
　　店が  2斤を基本サイズにして
　　いるのに対して、1  斤を基本
　　としており、 値段も安めだ。
　　デイリーに買える「ちょっと
　　した贅沢」を狙っている。商
　　品に癖がなく、特に「 生食」
　　をうたわない独特の路線を貫
　　いている。
　　(次回に続くf）

 

　　東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　　 　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　 　　　
　　　　　　　　連載　　12

　　FCでなく開業支援会社

　　パンの原料や製法は変えてい
　　るが、いずれも生食用の口ど
　　けの良い食パンである。同社
　　は、これらの店はFCではなく
　　、パン、デザイン、店舗運営
　　などの専門家がチームとなっ
　　て店づくりをサポートする開
　　業支援の会社だとしている。
　　いずれも、パン屋とは思えな
　　いネーミングだが、これだけ
　　競争が激しくなってくると、
　　一度聞いたら忘れないような
　　強烈な店名が大きな武器にな
　　るというわけだ。
　　（次回に続く）

 

 

　　東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　
　　　　　　　　連載　　11

　　絶好調

　　18年6月「考えた人すごいわ
　　」を東京都清瀬市に出店して、
　　整理券を配らなければならな
　　いほどの繁盛店にしたベーカ
　　リープロデューサー・岸本拓
　　也氏率いるジャパンベーカリ
　　ー マーケティング（横浜市）
　　のプロデュース店も、次々と
　　成功している。9月には神奈
　　川県相模原市の橋本に「午後
　　の食パン これ半端ないって」
　　、11 月には横浜市の菊名に
　　「考えた人すごいわ」2号店、
　　12月には中野坂上（ 東京都
　　中野区）に「うん間違いない
　　っ！」がオープンしている。
　　（次回に続く）

 

　   東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　連載　　⒑

　　「考えた人すごいわ」の
　　仕掛け人が続々出店

　　東京の高級食パンブーム火付
　　け役は、13年6月、銀座にオ
　　ープンした「セントルザベー
　　カリー」。連日、長蛇の列が
　　できる繁盛店となり、この店
　　の成功に触発されて俺のベー
　　カリーなどの後続の店が出現
　　した。セントルザベーカリー
　　は 3種類の食パンを提供して
　　いるが、デロンギのトースタ
　　ーを使用した食べ比べセット
　　やサンドイッチなど、一番お
　　いしく食べられる提案を併設
　　のカフェレストランで行った
　　のも新鮮だった。18 年11月、
　　青山に2号店を出している。
　　（次回に続く）

　   東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　連載　　9

　　全国展開の足がかりになるか

　　「日本一の食パンを目指して
　　いる当店としては、関西の市
　　場は避けて通れない。この地
　　で評価され、地歩を固めるこ
　　とで、全国展開の足がかりと
　　したい」と、同社は気合を入
　　れている。繊維問屋の多い船
　　場で、銀座の地名をうたった
　　商品を売ってどこまで顧客が
　　集まるか。また、市民が日本
　　一パンを購入すると言われる
　　京都は、大阪以上のパン激戦
　　区で、進々堂をはじめとする
　　地場の強いベーカリーがひし
　　めき合っている。大阪や京都
　　で成功するようだと、全国が
　　見えてきそうだ。
　　（次回に続く）

 

 

　　 東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　連載　　8

　　銀座に志かわ関西攻める

　　俺のベーカリーにも言えるが、
　　東京の高級食パンはパンその
　　もののおいしさで勝負するだ
　　けでなく、朝のパンにとどま
　　らない食事のシーンを意識し
　　た提案を行う傾向が強い。
　　銀座に志かわは19年1月15日
　　、2号店となる船場本町店（
　　大阪市）を出店。さらに、同
　　年2月21日には京都市の桂に
　　も出店する。三重県の津市、
　　池袋（東京都豊島区）にも出
　　店の計画があり、銀座の1号
　　店以外は、FC（フランチャ
　　イズチェーン）で展開してい
　　く。
　　（次回に続く）

 

　

 

　　 東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　 　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　 連載　　７

　  東京勢はおいしさ
　　プラスアルファで勝負

　　18年9月13日、銀座1丁目（
　　東京都中央区）にオープンし
　　た水にこだわる高級食パン「
　　銀座に志かわ」。同年12月2
　　0日までの99日間、開店して
　　から連続して高級食パンを完
　　売し、この記録をさらに伸ば
　　す勢いにある。パンの仕込み
　　水はやや弱酸性の硬水が良い
　　とされてきたが、あえて真逆
　　のアルカリ性の水を使うこと
　　により、ほんのり甘く、淡雪
　　のような口どけの食パンが誕
　　生したという。きんぴらごぼ
　　うや塩辛といった和食に合う
　　テイストを持ち、日本酒やワ
　　インのつまみにもなるので、
　　新しいパンの食べ方を開拓し
　　ている商品だ。
　　（次回に続く）

 

　　 東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　 連載　　6 

　　立ち食いに代わる新しい
　　ビジネスモデルを確立

　　俺のベーカリーは立ち上げの
　　際にパリの有名ベーカリー「
　　ドミニク・サブロン」出身で、
　　現在東京・神楽坂のベーカリ
　　ー「パン デ フィロゾフ」を
　　経営する榎本哲氏のプロデュ
　　ースを受けている。併設のカ
　　フェでは、グループのミシュ
　　ラン星付きレストランで修業
　　したシェフたちが考案したサ
　　ンドイッチなどを提供してき
　　た。そうした蓄積があって「
　　俺のビストロ&ベーカリー」
　　が成立している。俺の株式会
　　社は高い料理の原価率を、量
　　産できる食パンの収入でカバ
　　ーして利益を出すという、立
　　ち食いに代わる新しいビジネ
　　スモデルを確立したようだ。
　　（次回に続く）

 

　　 東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　 連載　　5 

　　早くも評判に

　　俺の株式会社が唯一、大阪に
　　構えていた「俺のフレンチ・
　　イタリアン   松竹芸能角座広
　　場」は、道頓堀角座の移転に
　　伴い、18年7月に閉店してい
　　た。約 5カ月のブランクを経
　　て、バージョンアップした形
　　で復活したと見てもいいだろ
　　う。同社の店は、立ち食いか
　　ら着席して食べるスタイルに
　　どんどん変わっているが、こ
　　の新店も立ち食いではなく、
　　オール着席の店である。分厚
　　く切った銀座の食パン～香～
　　をベースにした「 フレンチト
　　ースト  」は、パンを48時間、
　　卵と牛乳を使ったソースに浸
　　して焼き上げた労作だ。ふん
　　わりとろけてもちもちとした
　　独特な口解け感を持っており、
　　早くも関西のカフェマニアの
　　間で評判になっているという。
　　（次回に続く）

 

　　 東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　 　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　 連載　　4 

　　カジュアルレストラン

　　その俺の株式会社は、18年12
　　月13日、大阪・心斎橋に「俺
　　のビストロ&ベーカリー」をオ
　　ープンした。俺のベーカリー
　　は関西初出店で、8店目。これ
　　までは全て首都圏に俺のベー
　　カリー&カフェ6店と、俺のグ
　　リル&ベーカリー1店を展開し
　　てきた。俺のビストロは、フ
　　レンチやイタリアンといった
　　垣根をなくし、食事を気軽に
　　楽しめるカジュアルレストラ
　　ンの新業態。俺のベーカリー
　　では看板商品の「銀座の食パ
　　ン～香～」などを購入できる
　　だけでなく、料理の付け合わ
　　せとしても焼きたてパンが楽
　　しめる。
　　（次回に続く）

 

 

      東京と大阪の抗争が激化 　　　 　　　
　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　 連載　　3  

     「俺の」高級食パンが
　　関西に進出

　   「俺のフレンチ」「俺のイタ
      リアン」で知られる俺の株式
      会社（東京都中央区）は、1
      6年11月、恵比寿ガーデンプ
      レイス（東京都渋谷区）に「
      俺のベーカリー&カフェ」を
      オープン。高級食パン市場に
      参入した。俺の株式会社は安
      田道男副社長や能勢和秀総料
      理長といった幹部社員の大量
      離脱で、一時期会社の体制が
      崩れ、目標としていた上場や
      ニューヨーク進出はもちろん
      、新規出店もままならない状
      況にあったが、俺のベーカリ
      ー&カフェがヒットして持ち
      直してきている。
      (次回に続く）

 


　　　東京と大阪の抗争が激化 　　　
　　　高級食パンから目が離せない 　　　　　　　　
　　　　　　　　　連載　　2

　　　本場大阪で認められたい

　　　これまでは、大阪でブレイク
　　　した専門店がこぞって市場の
　　　大きい首都圏を狙って進出し
　　　てくるパターンが続き、東京
　　　勢は刺激を受けて次々に新規
　　　創業するという構図であった。
　　　ところが東京の専門店の間で
　　　は、「本場、大阪で認められ
　　　てこそ」と、あえて高級食パ
　　　ンに食べ慣れた、味にうるさ
　　　い大阪の消費者の声を聞きた
　　　いとの風潮が出てきたのだ。
　　　高級食パンに対して日本一
　　　意識の高い、広大な京阪神
　　　を中心とした関西市場に魅
　　　力を感じているのだ。
　　　（次回に続く）

 

　　　東京と大阪の抗争が激化
　　　高級食パンから目が離せない
　　　　　　　　新連載　　　　１

　　　2018年に大ブレイクした高
　　　級食パン専門店の勢力図に異
　　　変が起きている。18年末に
　　　は「俺のベーカリー」や「銀
　　　座に志かわ」といった東京の
　　　高級食パン専門店が相次いで
　　　大阪への進出を決めた。大阪
　　　は今や全国規模のチェーンに
　　　成長した「乃が美」（111店
　　　）や「一本堂」（113店）と
　　　いう高級食パン2大ブランド
　　　を生んだ、食パンの聖地。
　　　乃が美は13年10月に上本町、
　　　一本堂は同年3月に都島と、
　　　それぞれ大阪市内で創業した
　　  （一本堂を経営するのは東京
　　　都新宿区のIFC）。これまで
　　　にないやわらかでなめらかな
　　　食感と、何も付けなくてもお
　　　いしい味わいが特徴となって
　　　いる。両者は2斤で600～10
　　　00円ほどの高級食パン数種
　　　類のみを売っているが、朝食
　　　にもおやつにも贈答にも使え
　　　る、焼きたてパンの専門店と
　　　いう新分野を開拓した。
　　　      長浜淳之介　ITmedia
        (今回新連載です）

 

　　　

　　　 斜陽の「呉服を」　　new　　　 　  　 　　 　　　 　　　 　　 　　　 　　　 　　　 　　
　　　12倍にした　　最終回　11　　

　　　モノからコトへの実践

　　　こうした取り組みで、一蔵は
　　　「着物を着ない理由」である
　　　「8つの『ない』」をなくし
　　　た。8つの「ない」とは、「
　　　価格が高くて買えない」「気
　　　に入ったデザインが見つから
　　　ない」「どこで購入すればい
　　　いかわからない」「気軽に入
　　　れるお店がない」「着付けが
　　　できない、着こなし方がわか
　　　らない」「着る機会がない」
　　　「手入れの仕方がわからない
　　　」といった、着物を着ない理
　　　由のこと。
　　　これらを解消し、着物を売る
　　　だけではなく、「着物を楽し
　　　む」「自分で着てみる」とい
　　　う体験も同時に売る。「モノ
　　　からコトへ」の取り組みを実
　　　践しているのだ。
　　　（今回最終回です）

 

 

　　　 斜陽の「呉服を」　　　　 　  　 　　 　　　 　　　 　　 　　　 　　　 　　　
　　　12倍にした　　　連載　10　　

　　　「着物を着ない8つの理由」
　　　　を完全払拭

　　　一蔵はマーケティングにも取
　　　り組んでいる。ウェブコミュ
　　　ニティ「SAKURA学園」を運
　　　営し、17～20歳の女子向けに
　　　成人式で振袖を着てもらうこ
　　　とを提案。全国約900の大学
　　　サークルが加盟する「学祭・
　　　サークル応援NAVI」も同じ
　　　目的で運営している。そして
　　　、成人式後のフォローとして、
　　　振袖を着た女性に和服を着て
　　　歌舞伎鑑賞を楽しもうといっ
　　　たイベントを開催するなど、
　　　呉服や振袖を一度でも着た人
　　　に「着物との接点」が持続す
　　　るようなサービスを展開して
　　　いる。「リピーター」になっ
　　　てもらうための取り組みだ。
　　　（次回最終回です）

 

　　　 斜陽の「呉服を」　　　　 　  　 　　 　　　 　　　 　　 　　　 　　　
　　　12倍にした　　　連載　　9

　　　着物文化の底辺をを広げる
　　　
　　　なかでも着方教室の「いち瑠
　　　」は、1レッスン 500円とい
　　　う低額の受講料で、「着物文
　　　化の底辺を広げる」重要な役
　　　割を担っている。着方を習っ
　　　ているうちに着物が欲しくな
　　　る生徒が多く、いち瑠では着
　　　物の販売や仕立てが、じつは
　　　収入源となっているという。
　　　また、2016年に買収した「
　　　京都きもの学院」で着物文化
　　　を広げ、ネットで買いたい顧
　　　客には、通販ブランド「いち
　　　利モール」を展開している。
　　　（次回に続く）



　　　 斜陽の「呉服を」　　　　　 　  　 　　 　　　 　　　 　　 　　　
　　　12倍にした　　　連載　　8

　　　潜在顧客にアプローチ多彩に

　　　レンタルや着付け・着方教室
　　　で、これまでの着物に親しん
　　　でいなかった顧客を新規に開
　　　拓し、新規顧客に呉服や振袖
　　　を販売し、さらにリピーター
　　　になってもらうという取り組
　　　みを徹底している。具体的に
　　　は、一蔵をはじめ「オンディ
　　　ーヌ」や「ラブリス」といっ
　　　た店舗ブランドで、新成人の
　　　女性をターゲットにレンタル、
　　　成人式アルバム撮影、成人式
　　　当日の着付けなどを手がけ、
　　　「銀座いち利」では着付け教
　　　室、「いち瑠」で着方教室を
　　　展開。着物を「着てみたいが
　　　着方がわからない」潜在顧客
　　　層にアプローチしている。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　 斜陽の「呉服を」　　　 　  　 　　 　　　 　　　 　　
　　　12倍にした　　　連載　　7

　　　戦略が非常に明確

　　　しかも、その多角化戦略が非
　　　常に明確である。「新規開拓
　　　×販売×リピート」を徹底し
　　　ている。一蔵は、現在、和装
　　　事業とウェディング事業を手
　　　がけるが、このうちの和装事
　　　業では、呉服や振袖などの販
　　　売が売り上げ高の約半分を占
　　　めている。モノが売れない時
　　　代にあって、呉服や振袖が売
　　　れるのは、レンタルや成人式
　　　アルバム撮影、着付け・着方
　　　教室で、潜在顧客層を新規開
　　　拓しているからだ。
　　　（次回に続く）

　　　斜陽の「呉服を」　　　 　　 　  　 　　 　　　 　　　
　　　12倍にした　　　連載　　6　

　　　多角化で拡大

　　　それでは、どうやって一蔵は
　　　売り上げを伸ばし続けている
　　　のか。一蔵は、1991年に着
　　　物事業（呉服の販売）で創業
　　　したが、現在、東証の業種分
　　　類としてはサービス業。要は
　　　、着物の販売・レンタルの和
　　　装事業を主力事業としながら
　　　も、ウェディング事業なども
　　　展開し、成人式の写真撮影も
　　　手がけている。事業の多角化
　　　が特徴だ。
　　　（次回に続く）

 

　　　斜陽の「呉服を」　　　　　 　  　 　　 　　　
　　　12倍にした　　　連載　　５　

　　　市場縮小の中、売上伸ばす

　　　一蔵を取り巻く環境は、市場
　　　規模が「全盛期のほぼ7分の1
　　　」という厳しい状況だけでは
　　　ない。着物のメインターゲッ
　　　トとなる女性の新成人が、「
　　　創業時（ 1991年）から約 3
　　　割減少」という逆風もある。
　　　そんな逆境下にあっても、着
　　　物の販売・レンタルといった
　　　主力の和装事業の売り上げ高
　　　を「12倍」にまで拡大してき
　　　ているのだ。
　　　（次回に続く）

　　　斜陽の「呉服を」　　　　　 　  　 　　
　　　12倍にした　　　連載　　４　

　　　一蔵　８期連続売上げ伸ばす

　　　だが、そんな超縮小市場にあ
　　　っても、業界に一石を投じた
　　　企業がある。東証1 部上場の
　　　一蔵 （いちくら）だ。2019
　　　年 3月期の売り上げ高は168
　　　億 3900万円。前年比で約 3
　　　％の増加にすぎないが、それ
　　　でも 8期連続で売り上げ高を
　　　伸ばし続けている。
　　　（次回に続く）


　　　
　　　斜陽の「呉服を」　　　new 　　 　  　
　　　12倍にした　　　連載　　3　

　　　高級着物しか作らない

　　　その結果、着物メーカーは高
　　　級な着物しか作らなくなった
　　　。メーカーは、作っても着る
　　　人がいないから普段着の着物
　　　は作らず、高級着物を少量生
　　　産するだけ。日常生活からも
　　　着物文化はなくなる一方なの
　　　だから、市場規模が縮小する
　　　のは当たり前。今では全盛期
　　　のほぼ7分の1だという。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　斜陽の「呉服を」　　 　　
　  　12倍にした　　　連載　　2　

　　　市場規模は全盛期の
　　　「7分の1」

　　　呉服業界も、過去数十年間に
　　　わたって市場は縮小傾向にあ
　　　る。今から50年以上前、昭
　　　和30年代初めの頃の映像や
　　　写真には、着物に割烹着姿で
　　　買い物をする婦人たちが写っ
　　　ていたりするが、今では着物
　　　姿を見るのは七五三と成人式
　　　、結婚披露宴の振袖、花火大
　　　会の浴衣くらいだろうか。普
　　　段着として和服を着る文化は
　　　もはやなくなってしまったと
　　　言っていい。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　斜陽の「呉服を」　　　
　　　12倍にした　　新連載　　１　

　　　日夜テクノロジーが進化する
　　　中で、ビジネスの手法、言い
　　　換えれば「儲けの仕組み」も
　　　、どんどん変わってきている
　　　。あるサービスや企業に対し
　　　て、「格安なのに、なぜやっ
　　　ていける？」「利用料ゼロで
　　　、どう稼いでいる？」など、
　　　疑問を抱いたことのある人も
　　　いるだろう。こうした「儲け
　　　の仕組み」について解説する
　　　当連載。第5回のテーマは、
　　　超縮小市場にある呉服業界で
　　　主力事業の売り上げ12倍に
　　　まで拡大した「振袖の一蔵」
　　　だ。「斜陽産業」とは、需要
　　　が減少傾向にあり、市場が縮
　　　小しつつある産業のこと。成
　　　熟期を通り越した産業である
　　　。こうした業種・業界の中に
　　　ある企業は、縮小していく市
　　　場の中でどう生き残るか知恵
　　　を絞る。
　　　　下玉利尚明タンクフル代表
　　　（今回新連載です）

　　　　　ぎょうざの満州　　　new　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　　 　
　　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　最終回　24

　　　　人生最大の課題

　　　　持ち帰りギョーザは店によっ
　　　　て異なるが、週に2回特売日
　　　　があり、320円の冷凍・冷蔵
　　　　ギョーザが255円になる。こ
　　　　のように消費者の財布にやさ
　　　　しいサービスも、ぎょうざの
　　　　満洲の魅力の1つだ。池野谷
　　　　社長は毎日、お店で提供して
　　　　いるのと同じギョーザやラー
　　　　メンを食べているそうだ。中
　　　　華料理を毎日食べて、肥満に
　　　　ならず健康で長生きするのが、
　　　　人生最大の課題という。
　　　　（今回最終回です）

 

 

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　23

　　　　メニューの多様化

　　　　一部を除き、ご飯を玄米（金
　　　　芽ロウカット玄米）に変えら
　　　　れるサービスを導入している
　　　　。また、チャーハンは白米・
　　　　玄米をそれぞれ半分ずつ使っ
　　　　て提供するなど、中華にもか
　　　　かわらず、ヘルシー色を強め
　　　　ているのも“ぶっ翔んで”いる
　　　　ところだ。また、ちょい飲み
　　　　ができるメニューも開発して
　　　　おり、キムチ、冷奴、メンマ
　　　　、ザーサイは150円（ハーフ
　　　　サイズで80円）で提供して
　　　　いる。焼きギョーザもハーフ
　　　　サイズがあり、3個150円で
　　　　ある。お酒は紹興酒がグラス
　　　　で260円、スーパーチューハ
　　　　イとグラスビールが320円と
　　　　なっている。
　　　　（次回最終回です）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　22

　　　　女性客が多い

　　　　ぎょうざの満洲は、町中華の
　　　　伝統を引き継いでレシピを守
　　　　りつつも、化学調味料に頼ら
　　　　ず、自社工場での製造、自社
　　　　農園の野菜づくり、顔が見え
　　　　る生産者からの仕入れ、店舗
　　　　での手づくりの料理にこだわ
　　　　り、食の安全・安心を追求し
　　　　ている。また、高齢者でも飽
　　　　きずに食べられるような、さ
　　　　っぱり感のあるヘルシーな現
　　　　代風の料理に進化してきてい
　　　　る。だから、“おひとり様”も
　　　　含めた女性客が多い。男性客
　　　　との比率が半々くらいになっ
　　　　ている店も多いという。
　　　　（次回に続く）




　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　21

　　　　圧力釜の効果を生かす

　　　　このような圧力釜の効果で、
　　　　ラーメンのスープは以前にも
　　　　ましてブレがなくなり、注文
　　　　が増えているという。豚骨、
　　　　豚足、鶏がら、煮干し、昆布
　　　　、鰹、にんにく、しょうが、
　　　　各種野菜といった素材からス
　　　　ープを取っている。圧力釜を
　　　　使ったスープの劇的な変革に
　　　　同社は自信を深めている。
　　　　ぎょうざの満洲では、チャー
　　　　ハン、レバニラ炒め、肉野菜
　　　　炒めなどといったあらゆる料
　　　　理のタレに、ラーメン用のス
　　　　ープをだしとして使用してい
　　　　る。スープの品質向上は、ラ
　　　　ーメンのみならず、ほぼ全て
　　　　の料理の味の改良に直結する
　　　　からである。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　20

　　　  ラーメンのスープに秘密あり

　　　　半年前に稼働した川越の新本
　　　　社工場では、ラーメンに使う
　　　　スープを製造している。以前
　　　　は鶴ヶ島に工場があったが、
　　　　店舗が拡大したために手狭と
　　　　なったので移転した。川越工
　　　　場では、これまでのずんどう
　　　　鍋ではなく、圧力釜を新しく
　　　　採用した。その導入効果とし
　　　　て、従来なら8～10時間かか
　　　　っていたスープを炊く時間が
　　　　3分の1くらいにまで短縮。し
　　　　かも、スープが透き通るよう
　　　　になり、濃厚になった。同じ
　　　　素材を使って、2倍の分量の
　　　　スープが取れるようになった
　　　　ので、コストの削減にもつな
　　　　がっている。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　19

　　　　ヘルシーギョウザ

　　　　キャベツはもちろん国産だが、
　　　　自社農園で栽培したものが3
　　　　割ほど含まれている。皮に使
　　　　う小麦は香りの高い北海道産
　　　　を使い、加水率を50％と高
　　　　めて、もっちり感を表現して
　　　　いる。これによって、もっち
　　　　りジューシーでありながら胃
　　　　もたれしない、ヘルシーなギ
　　　　ョーザができ上がった。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　18

　　　　豚肉は国産で産地指定

　　　　素材の改良はどのようにして
　　　　いるのか。ギョーザに使う豚
　　　　肉は以前から国産を使ってい
　　　　たが、現在はさらに産地を指
　　　　定している。池野谷社長が実
　　　　際に足を運んで選んだ、食肉
　　　　加工場を有する青森県産の「
　　　　美保野ポーク」を中心に使用
　　　　。同工場の衛生管理は日本一
　　　　だと池野谷社長考えている。
　　　　挽肉は赤身を3割増やし、脂
　　　　肪分を減らして、カロリーを
　　　　低減している。
　　　　（次回に続く）




　　　　ぎょうざの満州　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　17

　　　　工場から1～2時間で配送
　　　　できる範囲に出店

　　　　店で出す焼きギョーザ、水ギ
　　　　ョーザ、テークアウトの冷凍　
　　　　・冷蔵ギョーザは、同じ商品
　　　　を形を変えて販売している。
　　　　関東は坂戸工場、関西は大阪
　　　　府吹田市の江坂工場から、1
　　　　～2 時間で配送できる範囲に
　　　　出店。鮮度にこだわり、その
　　　　日に販売する分を午前中に製
　　　　造してお店に配送している。
　　　　（次回に続く）


　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　連載　16

　　　　おいしい食べ方いろいろ発信

　　　　テークアウトのギョーザをよ
　　　　り多く売るため、家でもお店
　　　　と同等なおいしさに焼けるよ
　　　　う、PR活動を熱心に行ってい
　　　　る。例えば、ギョーザのパッ
　　　　クに一番おいしくなる焼き方
　　　　を掲載している。また、店内
　　　　に置かれた広報紙「満洲通信
　　　　」で焼き方をレクチャーした
　　　　り、Instagramで「おうちで
　　　　ぎょうざの満洲」なるフォト
　　　　コンテストを実施したりと、
　　　　積極的に販売促進を行ってい
　　　　る。このような PR の効果が
　　　　出て売れている面もある。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　連載　１５ 　　　

　　　　テイクアウト売り上げの40％

　　　　最初は対面販売でなければ持
　　　　ち帰りギョーザは売れなかっ
　　　　たのだが、「コンビニに慣れ
　　　　たからショーケースで売れる
　　　　ようになったのではないか」
　　　　と池野谷社長は分析している
　　　　。売り上げの40％を占めるテ
　　　　ークアウトのうち、7％ の宅
　　　　配を除く33％がこのショーケ
　　　　ースから生み出されている。
 　　　  ショーケースに入っている商
　　　　品の売れ筋は、ギョーザが圧
　　　　倒的で8割を占める。冷凍と
　　　　冷蔵の比率は7：3で冷凍のほ
　　　　うが売れる。この他、生麺、
　　　　焼豚などの商品を販売してい
　　　　る。
　　　　（次回に続く）

 

         　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　　　　　連載　14 

          テークアウトを
　　　　増やすための秘策

　         現在、店舗の出入口付近には
            ギョーザなどを販売する縦長
            のリーチイン・ショーケース
            が設置されている。これは、
            コンビニで缶ビールなどのド
            リンクを売る際に使われてい
            るものだ。以前は、コンビニ
            で弁当を売るショーケースを
            そのまま使っていたが、保冷
            効率を改善するために変更し
            た。
            (次回に続く）

 

 

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　  連載　13 

　　　　駅前、直営を重ねる

　　　　「生ギョーザの持ち帰りはウ 　　　　
　　　　チが流行らせたのではないか」 　　　　
　　　　と、池野谷社長ははにかみつ 　　　　
　　　　つも自慢げに語る。ギョーザ 　　　　
　　　　が大ヒットしたため、店の屋 　　　　
　　　　号も「ぎょうざの満洲」に変 　　　　
　　　　更してしまった。郊外立地で 　　　　
　　　　集客に苦労したため、以降は 　　　　
　　　　集客が見込めない限り、駅前 　　　　
　　　　を優先して直営で出店を重ね 　　　　
　　　　ている。 　　　　
　　　　（次回に続く）


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４．定期借地借家アドバイザー 35．

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　　　　ぎょうざの満州　　　new 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　 連載　12 

　　　　小麦や粉もんを食べる文化

　　　　出前に行く時間をなんとか削
　　　　減できないかと考えていたが
　　　　、ギョーザが売れるようにな
　　　　ると、出前を止めてもやって
　　　　いけるようになった。生ギョ
　　　　ーザのテークアウトもその頃
　　　　から多かった。所沢界わいが
　　　　武蔵野うどんの産地で、小麦
　　　　や粉もんを食べる文化に親し
　　　　んでいたのも、成功要因に挙
　　　　げられるだろう。埼玉のロー
　　　　カルチェーンとして著名な山
　　　　田うどんも、所沢市が発祥で
　　　　ある。
　　　　（次回に続く）



　　　　ぎょうざの満州　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　連載　11  

　　　　人の少ない場所で開店

　　　　金子氏は脱サラした当初、牛
　　　　乳販売店を営んでいたが、町
　　　　中華の流行に刺激されて3年
　　　　ほどで中華料理店に商売替え
　　　　をした。最初は調理ができな
　　　　かったので、中華のコックを
　　　　雇った。1964年に開業した
　　　　「満洲里」という創業店は、
　　　　新所沢の駅から歩いて20分ほ
　　　　どかかる場所にあった。住宅
　　　　街というよりも畑や原野に囲
　　　　まれたのどかな場所にあり、
　　　　出前を取らなければ経営が成
　　　　り立たなかった。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル     　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　10   

　　　 ほぼ全員が注文する
　　　　焼きギョーザ

　　　　ぎょうざの満洲に来店した客
　　　　のほぼ全員が注文するという
　　　　焼きギョーザの値段は220円（
　　　　税抜き、以下同）と安く、ボ
　　　　リュームもある。創業時は地
　　　　域住民があっと驚く価格破壊
　　　　を実践していた。「父はギョ
　　　　ーザを包むのが下手で、仕方
　　　　なく1店舗目からギョーザを
　　　　自動的に包む機械を入れたの
　　　　です。この機械は当時では珍
　　　　しかったものでした。そうし
　　　　たら、時間がかからずにどん
　　　　どんできてしまって。たくさ
　　　　んつくれるので世間よりずっ
　　　　と安く売ったから、繁盛した
　　　　のです」（池野谷社長）。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル    
　　　　　　　　　　　連載　　　９                           　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　

　　　　他店より3割安いが原点

　　　　そうした改善のサイクルを繰
　　　　り返して、日々進歩。リピー
　　　　ターを離さず、新しい顧客を
　　　　開拓してきた。そのため、ぎ
　　　　ょうざの満洲では、3世代で
　　　　来店するファンが多い。しか
　　　　し、創業時はギョーザの安売
　　　　りで人気を博しており、「他
　　　　店の3割安い」または「同じ
　　　　値段でも3割増しの満足感が
　　　　得られる」が原点であったら
　　　　しい。当時から、新聞の取材
　　　　が来るほどの評判だった。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　　　８

　　　　スケールメリットの中でも
　　　　原価率は3割

　　　　「3割うまい」が意味するも
　　　　のは、池野谷社長によれば「
　　　　原材料費を3割しっかりかけ
　　　　る」ということだ。これは、
　　　　飲食店経営の基本を意味して
　　　　いるという。つまり、基本に
　　　　忠実な会社といった理念が表
　　　　出された言葉だ。チェーンが
　　　　大きくなり仕入れにスケール
　　　　メリットが出てくると、原材
　　　　料を安く仕入れられるように
　　　　なるが、そこでもうけをため
　　　　込むのではなくて、原材料を
　　　　より良いものに見直し、さら
　　　　に3割のコストをかけていく。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　　７

　　　　2代目合理化進める

　　　　98年に社長に就任した2代目
　　　　の池野谷氏は、創業者・金子
　　　　梅吉氏（現・会長）の長女。
　　　　短大を卒業して4年ほど会社
　　　　勤めをしていたが、結婚を機
　　　　に退職。経理の面などで父を
　　　　手伝っているうちに仕事が面
　　　　白くなり、そのまま入社して
　　　　10年後に社長になった。入社
　　　　してからは、会社員時代に得
　　　　た知識を生かして業務改善に
　　　　取り組んだ。当時、手書きで
　　　　行っていた経理業務に、表計
　　　　算などのソフトを導入。さら
　　　　には、レシピの材料をグラム
　　　　単位でマニュアル化するなど
　　　　、合理化を進めていった。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　ぎょうざの満州　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　　６

　　　　ランちゃん

　　　　ランちゃんは、ラーメンの「
　　　　ラ」と、チャーハンの「ン」
　　　　から取ったとのことだが、ラ
　　　　ーメンだけでも縮めればラン
　　　　になると突っ込んではいけな
　　　　いことになっている。 チャイ
　　　　ナドレスを着て、髪の毛をお
　　　　団子にし、料理人の帽子を被
　　　　り、右手で3本の指を立てて
　　　　「3割うまい」を示し、左手に
　　　　はギョーザを盛り付けたお皿
　　　　を持っている。モデルは、11
　　　　歳の頃の池野谷ひろみ社長な
　　　　のだそうだ。当初、キャラク
　　　　ターには名前がなかったが、
　　　　社内公募で決まった。ちょう
　　　　ど1970年代で、キャンディ
　　　　ーズが流行していたことが背
　　　　景にある。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　　５

　　　  ユニークなキャラクター

　　　　ぎょうざの満洲のお店に行く
　　　　と、いや応なしに目に入るの
　　　　が、赤字に白の看板に描かれ
　　　　たイメージキャラクターの「
　　　　ランちゃん」と、“3割うまい
　　　　!!”という謎のキャッチフレー
　　　　ズだ。ランちゃんは、不二家
　　　　のペコちゃんに微妙に似てい
　　　　るような似てないような印象
　　　　を受ける。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　　　 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　　４

　　　　3割うまい

　　　　埼玉県内の坂戸市と鶴ヶ島市
　　　　に約4万平方メートルの自社
　　　　農場を構え、新鮮な野菜を栽
　　　　培している。埼玉ですくすく
　　　　育った安心・安全な野菜を、
　　　　県民のみならず東京の人にも
　　　　食べてもらって喜ばれている。
　　　　今回は、“3割うまい!!”という
　　　　不思議なキャッチフレーズで
　　　　躍進する、ぎょうざの満洲の
　　　　ユニークなビジネスモデルに
　　　　フォーカスする。
　　　　（次回に続く）

　　　　ぎょうざの満州　　　new 　　　　 　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                               　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　　３

　　　　発展の余地がある

　　　　年商は約81億3000万円（18
　　　　年6月期）。店舗は10年前の
　　　　56店から36店増えた。1年に
　　　　3～4店のペースで着実に増加
　　　　している。02年より16年連
　　　　続で年商が伸びており、当時
　　　　は33店で年商22億6000万円
　　　　だったが、今では店舗数が約
　　　　2.8倍、年商は約3.6倍に伸
　　　　びた。ぎょうざの満洲はドミ
　　　　ナントで出店しており、東武
　　　　線と西武線の沿線に店舗が多
　　　　い。中央線や京王線、京浜東
　　　　北線などでもじわりと増えて
　　　　きた。首都圏でも、東京都心
　　　　部や城東、城南などには進出
　　　　しておらず、千葉県と神奈川
　　　　県にもまだ店舗がない。関西
　　　　も大阪府北部と兵庫県東部に
　　　　10店があるのみなので、発展
　　　　の余地を残している。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　ぎょうざの満州　　　　　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル                              
　　　　　　　　　　　連載　　　2

　　　 物販と宅配で
　　　　売り上げの4割を稼ぐ

　　　　冷凍ギョーザなどの物販と宅
　　　　配で売り上げの4  割を稼ぎ、
　　　　店内飲食の割合が6 割という
　　　　のが大きな特徴だ。飲食店で
　　　　ありながら小売りの比重が大
　　　　きく、消費税が10％に上がっ
　　　　ても、軽減税率が適用されて
　　　　8 ％に据え置かれるので、テ
　　　　ークアウトで稼げる強みがあ
　　　　る。客単価は875円となって
　　　　いる。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　ぎょうざの満州　　　
　　　　独自すぎるビジネスモデル
                              新連載　　　１

　　　　近頃、何かと話題の埼玉県。
　　　　その埼玉県から飛翔して、東
　　　　京だけでなく関西にも進出し
　　　　ているのが「ぎょうざの満洲
　　　　」だ。埼玉県所沢市発祥だが
　　　　 、1月には川越市に新工場を
　　　　竣工して、坂戸市から本社を
　　　　移転したばかりである。ぎょ
　　　　うざの満洲は町中華から発展
　　　　している。創業から50年を超
　　　　えており、ギョーザを中心と
　　　　した中華食堂チェーンの業態
　　　　だ。店舗数は92店（6月末現
　　　　在）。ギョーザ界の王者「餃
　　　　子の王将」と「大阪王将」の
　　　　牙城である大阪にもひるまず
　　　　出店。東京では、埼玉県内最
　　　　大の都市・さいたま市大宮区
　　　　出身の日高屋という強力な低
　　　　価格チェーンと競合しながら
　　　　も、確固たる地位を築いてい
　　　　る。
　　　　長浜淳之介　ITmedia
　　　　（今回新連載です）

　　　

　　　　プリクラを女子高校生が 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　
　　　　スマホ時代に撮る理由 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　  　最終回　１５　new　　

　　　　市場を維持・拡大するために

　　　　インスタ映えするような新機
　　　　種を発売するほか、直営店も
　　　　展開しているフリューだが、
　　　　市場を維持・拡大させるため
　　　　には、女子高生よりも購買力
　　　　があるプリ卒業生を呼び込む
　　　　ための起爆剤が必要になる。
　　　　最新のトレンドを追い続ける
　　　　女子高生たちから生み出され
　　　　る新たな遊び方に応えつつ、
　　　　年齢層拡大を模索するフリュ
　　　　ーに「プリを撮る文化」の存
　　　　続がかかっている。
　　　　（今回最終回です）

 

　　　　

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　
　　　　　　　　　連載　14　

　　　　プリ文化存続は大変厳しい

　　　　フリューが業界首位に躍り出
　　　　た約10年前は競合各社がおり
　　　　、イノベーションが生まれや
　　　　すい業界環境だった。フリュ
　　　　ーの1強となった現在、外部
　　　　環境が悪化する中でプリ文化
　　　　を存続させることは決して簡
　　　　単ではない。
　　　　（次回最終回です）

 

 

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　連載　１３　　

　　　　プリを撮る文化は
　　　　今後どうなるか

　　　　ユーザー層拡大には、プリか
　　　　ら卒業した20  代以上の女性
　　　　がターゲットになる。大学卒
　　　　業を前に何度もプリを撮った
　　　　という 20 代前半の女性は、
　　　　その理由を「女子高生とか若
　　　　い子の遊びの中で最も体験し
　　　　やすいから」と話す。20  代
　　　　以上の女性が手軽に若者文化
　　　　を楽しみたいというニーズに
　　　　対応できれば、需要も掘り起
　　　　こせるだろう。
　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　12　　　

　　　　プリ機からの卒業年齢伸ばす

　　　　今後は、プリ機からの卒業年
　　　　齢を1歳でも遅らせたい」と
　　　　フリューの三嶋隆社長は話す。
 　　　  高校卒業と同時に急減してい
　　　　たユーザー層の拡大は業界存
　　　　続のための課題でもある。
　　　　（次回に続く）

 
　　　　　　　　　　連載　11　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　 　　　　　　　　　

　　　　プリ文化存続を1社で担う

　　　　しかし、プリ文化の主役であ
　　　　る高校生人口の減少に対する
　　　　危機感は大きい。競合倒産に
　　　　よる売り上げへの影響はほと
　　　　んどないというが、プリ文化
　　　　の存続を実質的にフリュー 1
　　　　社が担うことになった。「製
　　　　品ごとの特徴を打ち出し、 1
　　　　人当たりプレイ回数を増やす
　　　　ことで客単価をあげる取り組
　　　　みを2018 年度から実施して
　　　　きた。
　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　
　　　　　　　　　　連載　10　

　　　　女子高校生の遊び方の変化

　　　　シールそのものよりも、友人
　　　　や恋人、家族で「プリを撮る
　　　　」というイベントが楽しまれ
　　　　ているのだ。さらに、画像保
　　　　存サイトを通じてダウンロー
　　　　ドしたシール画像をスマホの
　　　　アプリで再度加工してSNSに
　　　　投稿するやり方も広まってい
　　　　る。1回400円を払えば照明
　　　　や高機能のカメラ、加工機能
　　　　で簡単に「かわいい」を作れ
　　　　るプリは、女子高生たちにと
　　　　ってはベースメイクのような
　　　　存在とも言える。女子高生の
　　　　遊び方の変化を受けて、イベ
　　　　ントの時期に大人数で撮れる
　　　　ような撮影スペースの大きい
　　　　機種や、後から加工しやすい
　　　　ようにシンプルなデザインで
　　　　撮影できる機種をフリューは
　　　　開発した。プリと自撮り文化
　　　　は相互に影響を与えながら共
　　　　存している。
 　　　　（次回に続く）

　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　9　

　　　　自撮りとは異なる価値を
　　　　彼女たちは求めている

　　　　スマホのカメラや加工アプリ
　　　　が普及しているにもかかわら
　　　　ず、今の女子高生がプリを撮
　　　　り、画像保存サイトに課金も
　　　　するのはなぜだろうか。最大
　　　　の理由は、スマホでの自撮り
　　　　と異なる価値をプリに求めて
　　　　いるからだ。スマホでは日常
　　　　の何気ない思い出を撮り、イ
　　　　ベントや記念など特別なとき
　　　　にはプリを撮るという使い分
　　　　けがされているという。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　8　

　　　　「LADY BY　TOKYO」発売

　　　　これを機に、各メーカーがし
　　　　のぎを削った「デカ目」競争
　　　　が激化。果ては、目があまり
　　　　にも拡大されたプリ画像は「
　　　　宇宙人」とも称された。201
　　　　1年、フリューは目だけでな
　　　　く肌など全体を加工すること
　　　　で自然に見せる「LADY BY
　　　　 TOKYO」という機種を発売、
　　　　業界全体の流れを変えた。
　　　　新機種の大ヒットを受け、6
　　　　割超のシェアを獲得したフリ
　　　　ューの商品開発力に他社が追
　　　　いつけなくなった。その後、
　　　　プリ機で撮った写真を携帯電
　　　　話に保存できるサイトの有料
　　　　会員を中心にユーザーを拡大
　　　　し、現在まで成長を続けてい
　　　　る。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　7　

　　　　技術力で生き残る

　　　　プリントシール事業の売り上
　　　　げの大半はシール紙によるも
　　　　ので同社機種のプレイ回数と
　　　　比例して伸びている。縮小す
　　　　る市場の中でどのように生き
　　　　残ってきたのか？
 　　　  フリューがプリ機市場を牽引
　　　　する存在となった要因は、技
　　　　術力だ。
 　　　  2007年、「目ヂカラ」アッ
　　　　プが特徴の「美人―プレミア
　　　　ム―」という機種を発売。こ
　　　　の機種から、縦方向だけでな
　　　　く横方向にも目を拡大する機
　　　　能を導入した。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 連載　6　

　　　　1019，3月期12％前期比UP

　　　　フリューは、1998年プリン
　　　　トシール機事業に参入したオ
　　　　ムロンのエンタテインメント
　　　　事業が発祥。プリ機や消耗品
　　　　のシール紙のほか、ゲームセ
　　　　ンター向けにクレーンゲーム
　　　　用の景品などを開発・販売し
　　　　ている会社だ。主要事業であ
　　　　るプリントシール事業の売り
　　　　上げは、ヒット機種の有無で
　　　　変動はあるものの、2016年3
　　　　月期の約88億円（セグメント
　　　　利益は10.2億円）から、201
　　　　9年3月期には約96億円（同1
　　　　4.8億円）まで伸ばした。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　5　

　　　　フリュー一強となる

　　　　年間売上高は、2007年の約
　　　　307億円から10年後の2017
　　　　年には約220億円まで落ち込
　　　　んでいる。この20年で18歳
　　　　人口が3割近く減少する少子
　　　　化の逆風もあり、各メーカー
　　　　はプリ機業界から撤退してい
　　　　る。「プリクラ」生みの親の
　　　　アトラスは2009年に業務用
　　　　ゲーム事業から撤退し、201
　　　　8年10月には、ヒットを生み
　　　　出してきた大手メーカーのメ
　　　　イクソフトウェアも倒産。プ
　　　　リ機市場は約9割のシェアを
　　　　握るフリュー1強となってい
　　　　る。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　4　

　　　　ブームが急速に落ち着く

　　　　翌年以降、ブームが急速に落
　　　　ち着き、売上高が半分以下の
　　　　約400億円にまでしぼんだ。
　　　　そこで、業界各社は落書き機
　　　　能の拡充や「写り」の追求に
　　　　加え、カメラを可動式にする
　　　　、ソファを設置するなどあの
　　　　手この手で顧客に訴求。200
　　　　2年には売上高が600億円規
　　　　模まで回復し、「プリントシ
　　　　ール機」の時代となった。
　　　　それでも、ゲームセンターの
　　　　減少、スマホの登場を受けて
　　　　利用者の減少には歯止めがか
　　　　からなかった。足元のプリン
　　　　トシール機市場は縮小してい
　　　　る。
　　　　（次回に続く）

 

　　　  　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　３　

　　　　「プリクラ」ブーム
　　　　全盛期が去った今

　　　　約20年前、平成初期に流行し
　　　　た「プリクラ」。その原点は、
　　　　1995年にアトラスが発売した
　　　　「プリント倶楽部」だ。SMA
　　　　P（当時）が出演する番組「愛
　　　　ラブSMAP!」で取り上げられ
　　　　たのをきっかけに「プリント
　　　　倶楽部」は一大ブームとなり、
　　　　業界内外から多数のメーカー
　　　　が市場に参入した。日本アミ
　　　　ューズメント産業協会の「プ
　　　　リントシール機20年史」によ
　　　　ると、1997年にはゲームセン
　　　　ターにおけるプリ機の年間売
　　　　上高は1000億円を超えた。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　２　

　　　　進化している

　　　　最新のプリ機はさまざまな機
　　　　能が追加され、進化している
　　　　のをご存じだろうか。シール
　　　　紙が半透明になっている機種
　　　　、撮影スペースが広く大人数
　　　　で撮れる機種、ハングルのス
　　　　タンプが搭載されK-POPのB
　　　　GMが流れる機種など、20台
　　　　近くが所狭しと並んでいた。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　
　　　　　　　　新連載　１　

　　　　「この前これ撮った！盛れた
　　　　！」「いつも撮ってるやつ、
　　　　並んでるじゃん」
　　　　5月下旬の金曜日夕方、渋谷
　　　　センター街のプリントシール
　　　　機（プリ機）専門店内では、
　　　　制服を着た女子高校生や若
　　　　カップルが、どの機種で撮
　　　　ろうかと歩き回っていた。
 　　　  人気機種の待機列では女子
　　　　高生2人が笑い合いながら
　　　　スマートフォンで自撮りを
　　　　している。
              田中理瑛　東経記者
　　　　（今回新連載です）

 

 

　　　　セブンティーンアイスが大 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　　 　　　   　　　　 　　　　 　　　  
　　　　躍進　激変自販機の設置戦略 　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　最終回　15　new　　

　　　　場所・季節で味を変える

　　　　17アイスは、コンビニや量販
　　　　店で販売されているアイスと
　　　　違い、お客が食べる具体的な
　　　　シーンを想像しやすいという
　　　　特徴がある。例えば、温浴施
　　　　設でよく消費されるアイスを
　　　　改良しようとした場合、開発
　　　　者たちは実際にスーパー銭湯
　　　　でお湯に漬かった後、自販機
　　　　でアイスを購入して味を確か
　　　　める。「風呂上りにおいしく
　　　　するにはどうしたらいいのか
　　　　？」という点から出発して、
　　　　より支持される味に切り替え
　　　　ていくためだ。このように、
　　　　設置場所や季節によって変化
　　　　するニーズにあわせた商品を
　　　　投入できる体制が17アイス
　　　　の強さを支えている。マーケ
　　　　ティング戦略を洗練させてい
　　　　けば、設置台数をさらに増や
　　　　していけるかもしれない。
　　　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　 連載　１４　new　　

　　　　抹茶は学士に人気

　　　　学生向けには「ティラミス」
　　　　や「キャラメルリボン」など
　　　　、スイーツ感や食感の変化が
　　　　ある商品をそろえている。
　　　　特に「抹茶」は学生のファン
　　　　が多いという。
 　　　　「ソーダフロート」や「グ
　　　　レープシャーベット」は子ど
　　　　も向けの商品だが、高価格帯
　　　　の「濃厚いちご」もヘビーユ
　　　　ーザーが多いという。担当者
　　　　は「最近のお子さまは舌が肥
　　　　えているので、味の違いに敏
　　　　感なようです」と解説する。
　　　　（次回に続く）

 

          　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　
　　　　　　　　　 連載　13　new

           設置戦略と
　　　  商品戦略がリンク

　         自販機の設置台数が増えてい
            った要因を分析するうえで、
            見逃せないのがターゲットご
            とに開発された商品の数々だ。
            発売当初、17アイスはシャー
            ベット系がメインだったが、
            99年からはコーン形態が登場
            した。バニラやチョコといっ
            た味が濃厚なアイスだけを食
            べ続けるとそのうちに飽きて
            しまう。そこで、コーンと組
            み合わせることで、味や歯ご
            たえにアクセントを出し、最
            後まで楽しめるように工夫し
            た。コーンを使った高価格帯
            の「クッキー＆クリーム」や
           「ワッフルコーンショコラ」
            は、大人向けカテゴリーとし
            て育っている。特に、クッキ
            ー＆クリームは成人男性のリ
            ピート率が非常に高い。仕事
            の疲れをいやすための“プチ
            贅沢（ぜいたく）”消費も追い
            風になっている。
            (次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　 連載　12　

　　　　№1はアクアパーク品川

　　　　もう1つ有望な設置場所にな
　　　　っているのが駅だ。特に、ホ
　　　　ーム上にある自販機は高い売
　　　　り上げを誇る。始発や乗り換
　　　　えの電車を待っている間に、
　　　　ついつい購入するお客が多い
　　　　という。改札内の売店は売場
　　　　面積が小さいので、アイスを
　　　　扱う余裕がない。その隙間を
　　　　17アイスの自販機が埋めて
　　　　いる。観光地への設置も進ん
　　　　でいる。訪日外国人観光客が
　　　　物珍しさから、自販機を撮影
　　　　し、SNSに投稿している。
　　　　17アイスが最も売れる場所は
　　　　東京の「アクアパーク品川」
　　　　という水族館だが、2位と3位
　　　　はそれぞれ姫路城と大阪城だ。
　　　　また、関西地方で最も売り上
　　　　げの高い自販機は関西国際空
　　　　港駅内にある。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　　　  　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　  連載　11　

　　　  主戦場が変化

　　　　 最近、設置台数が伸びている
　　　　 のが高校、専門学校、大学だ
　　　　 。少子化に伴い、学生の獲得
　　　　 競争が激しくなりつつある。
　　　　 顧客満足ならぬ、“学生満足”
　　　　 を高めるために17アイスの自
　　　　 販機が導入されているという。
　　　　 特に、売店の営業時間が限ら
　　　　 れていたり、コンビニが付近
　　　　 になかったりする場合、いつ
　　　　 でも利用できる自販機は学生
　　　　 に重宝される。
　　　　 （次回に続く）

　　　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　  連載　10　

　　　　水遊びの後はアイスがうまい

　　　　17アイスは自販機の設置場所
　　　　を変えることで時代の流れに
　　　　対応していった。公園、温浴
　　　　施設、スポーツ施設、レジャ
　　　　ースポット（遊園地・水族館
　　　　・動物園）などへの設置を進
　　　　めてきた。例えば、各種設備
　　　　が充実することで、子どもだ
　　　　けでなく、若いカップルやシ
　　　　ニアが公園を利用するケース
　　　　が増えた。子どものスイミン
　　　　グスクールが行われるプール
　　　　は、今も昔も稼げる場所だ。
　　　　マーケティング担当者は「水
　　　　で遊んだ後に食べるアイスは
　　　　おいしいと感じる人が多い」
　　　　説明する。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　
　　　　　　　　　  連載　9　new

　　　 変化していった自販機
　　　 の設置場所

　　　　自販機で売るメリットは、客
　　　　層の変化にあわせて柔軟に設
　　　　置場所を変更できる点にある
　　　　。17アイスの1号機が置かれ
　　　　たのはボウリング場だった。
　　　　当時、ボウリングがブームと
　　　　なっており、家族連れでにぎ
　　　　わっていた。また、家電量販
　　　　店やホームセンターなども同
　　　　様に家族で訪れるシーンが多
　　　　かったため、積極的に自販機
　　　　を設置していった。しかし、
　　　　ボウリング人気が落ち着いて
　　　　きたり、量販店などの客層が
　　　　変化する中で、売り上げは徐
　　　　々に落ちていった。さらに、
　　　　17アイスの競合も台頭してき
　　　　た。コンビニやできたてのア
　　　　イスを提供する店が増えるに
　　　　従い、消費者の選択肢も広が
　　　　っていったからだ。17  アイ
　　　　スは戦略転換を迫られていた。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　８　

　　　　熱い夏場の工夫

　　　　05年には「ブロー」と呼ばれ
　　　　るチューブ容器に入った商品
　　　　を開発した。暑い季節になる
　　　　と、アイスがどんどん溶けて
　　　　しまい、手がべとべとになっ
　　　　てしまうという問題があった
　　　　。そこで、チューブに入った
　　　　同社の「パピコ」で培った技
　　　　術を生かし、利便性を向上さ
　　　　せた。アイスのスティックに
　　　　も工夫をしている。独自の受
　　　　け皿を付けることで、アイス
　　　　が落ちるのを防止している。
　　　　また、スティックの先端には
　　　　3つの穴があいているが、こ
　　　　れはアイスとスティックの接
　　　　着強度を高める役割がある。
　　　　（次回に続く）

 

 

 

　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　７　

　　　  外で食べやすくなる工夫

　　　　17アイスは、自販機で売るア
　　　　イスならではの工夫をしてい
　　　　る。外で食べると鼻がききに
　　　　くくなるだけでなく、味わい
　　　　も感じにくくなるため、より
　　　　濃厚な味わいにしている。例
　　　　えば、「クッキー＆クリーム
　　　　」は北海道産の生クリームを
　　　　使っている。また、「ワッフ
　　　　ルコーンショコラ」は2種類
　　　　のチョコアイスに生チョコソ
　　　　ースを添えている。発売当初
　　　　は1種類のチョコアイスだけ
　　　　を使用していたが、味に濃厚
　　　　さを出すために改良を続けて
　　　　きた。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　６　

　　　　価格は設置先が決める

　　　　自販機の価格を決めるのは設
　　　　置先だ。江崎グリコの推奨売
　　　　価に基づくが、場所によって
　　　　同じ商品が50円～60円の売
　　　　価差で売られていることもあ
　　　　る。担当者によると、学校や
　　　　職場といったもうけを重視し
　　　　ない場所では低い価格になり
　　　　、付近にお店がないような観
　　　　光地では高い価格になる傾向
　　　　があるという。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　5　

　　　　 設置場所によってアイスの
　　　　 種類と価格が違う

　　　　17アイスのフレーバーは全22
　　　　種類だ。自販機では17種類し
　　　　か販売できないため、設置先
　　　　の客層や季節によって品ぞろ
　　　　えを変えている。例えば、子
　　　　どもが多く集まる場所ではシ
　　　　ャーベットタイプの品ぞろえ
　　　　を増やしているだけでなく、
　　　　ボタンが押しやすいように自
　　　　販機の下部に商品を配置して
　　　　いる。また、シニアが多く利
　　　　用する温浴施設では、モナカ
　　　　タイプのアイスを置いている。
　　　　（次回に続く）

 

 　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　4　

　　　　ビジネスモデル

　　　　基本的なビジネスモデルはこ
　　　　うだ。自販機は無償で設置さ
　　　　せてもらう。電気代は設置先
　　　　が支払うが、メンテナンス費
　　　　は江崎グリコが負担すること
　　　　が多い。商品は卸を通して各
　　　　自販機に補充され、売り上げ
　　　　の一部を設置先が受け取る。
　　　　江崎グリコの営業担当者は、
　　　　施設を訪問して回り「17ア
　　　　イスの自販機を置きませんか
　　　　？」と提案する。売り上げが
　　　　落ちてきたら、設置先と協議
　　　　したうえで自販機を撤去して
　　　　いる。
　　　　（次回に続く）


　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　３　

　　　　おしゃれっぽさをアピール

　　　　商品名には「17歳の女性がメ
　　　　インターゲット」「豊富なバ
　　　　ラエティ（17種のアイス）」
　　　　という意味が込められている。
　　　　当時、アイスには「子どもっ
　　　　ぽい」というイメージが強か
　　　　ったので、おしゃれさをアピ
　　　　ールすることで、顧客層を拡
　　　　大する意図もあった。
　　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　連載　2　

　　　　キャラメル自販機の応用

　　　　アイスクリームを自販機で売
　　　　るという独特なビジネスモデ
　　　　ルはどのように生まれ、成長
　　　　してきたのだろうか。マーケ
　　　　ティング担当者に話を聞いた
　　　　ところ、“独特すぎる”販売戦
　　　　略が浮かび上がってきた。　
　　　　17アイスは自販機のみで購入
　　　　できるオリジナル商品だ。発
　　　　売当初はショーケースで販売
　　　　していたが、ほとんど売れな
　　　　かった。そこで、85  年から
　　　　自販機で提供するスタイルに
　　　　切り替えた。グリコのキャラ
　　　　メルを自販機で売っていたの
　　　　で、そのノウハウを生かした
　　　　のだ。
　　　　（次回に続く）

 

 

　　　　セブンティーンアイスが大 　　　　
　　　　躍進　激変自販機の設置戦略 　　　　　　　　　
　　　　　　　　　新連載　１　

　　　　アイスクリーム自動販売機市 　　　　
　　　　場で江崎グリコの「セブンテ 　　　　
　　　　ィーンアイス」（以下、17ア 　　　　
　　　　イス）が躍進している。198 　　　　
　　　　5年からボウリング場やホー 　　　　
　　　　ムセンターに自販機を設置し 　　　　
　　　　て成長してきたが、10年後 　　　　
　　　　には頭打ちの状態となった。 　　　　
　　　　しかし、新たな置き場所を開 　　　
　　　　拓することで、2018年度に 　　　　
　　　　は設置台数が2万台強と過去 　　　　
　　　　最高を記録した。また、高価 　　　　
　　　　格帯の商品がヒットしたこと 　　　　
　　　　で、1台当たりの売り上げも 　　　　
　　　　アップしている。 　　　　　　　　
　　　　　　　　　昆成徳　ITmedia            
　　　　 (今回新連載です）


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４．定期借地借家アドバイザー 34

空き地・空き家は
　　　　定借でイノベーションえを起こせ 

 　　　お問合せ等は、
　　　　メッセージを送る
　　　　クリック　

 　　　　                        

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　　　　３５万台売れている　 new　　　 　　　 　　　 　　　　
　　　　「モップ」どこが凄いのか 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　最終回　　16

　　　　若い母親世代に知られてない

　　　　屋内・屋外の両方で使える汎
　　　　用性を持った「コードレス回
　　　　転モップクリーナー Neo」だ
　　　　が、両機種に共通している課
　　　　題が、若い母親世代での認知
　　　　が進んでいないこと。インフ
　　　　ルエンサーの力を借りてレビ
　　　　ューをSNSに投稿するなど始
　　　　めたところで、今後は若い世
　　　　代の取り込みを本格化してい
　　　　くという。もっと若い世代に
　　　　購入されれば、今後は掃除機
　　　　並みに普及する可能性が高い
　　　　と思われる。
　　　　（今回最終回です）

 

 

　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　１５　　

　　　 若い世代の取り込みを
　　　　本格化していく

　　　　19年2月には、「玄関前やベ
　　　　ランダの掃除に使いたい」と
　　　　いう多くの声を受けて、「コ
　　　　ードレス回転モップクリーナ
　　　　ー Neo」で使える屋外清掃
　　　　用モップパッドを発売した。
 　　　  屋外掃除用モップパッドは、
　　　　清掃用品などを手がけるアイ
　　　　セン（和歌山県海南市）が開
　　　　発した「トレピカ」を採用。
　　　　0.045ミリの極細繊維により
　　　　、これまで取りきれなかった
　　　　細かな汚れも落とすことがで
　　　　き、厚みのある立毛層構造で
　　　　復元性があることから長持ち
　　　　する、という特徴を持つ。
　　　　（次回最終回です）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　連載　　14　　

　　　回転数のUP

　　　「80回転でも洗浄力は十分担
　　　保できているのですが、『回
　　　転スピードが遅い』という声
　　　も多く寄せられたことを受け
　　　て回転数をアップしました」
　　　と塩谷さん。回転数を上げす
　　　ぎると本体が暴れて使いづら
　　　くなるので、使いやすさと洗
　　　浄力が両立できる回転数を探
　　　っていった。しかし、回転数
　　　を上げるとトルクが落ちるの
　　　で、機構の見直しが必要にな
　　　った。「トルクが落ち洗浄力
　　　が落ちるのを避けるため、機
　　　構は設計から検証まで時間を
　　　かけ、回転数をアップしつつ
　　　もトルクは維持しました」と
　　　橋本さんは話す。
　　　（次回に続く）

　　　
　　　　　　　　　　連載　　13　　

　　　本体の小型化

　　　開発のきっかけは、「コード
　　　レス回転モップクリーナー」
　　　の愛用者からの声。好調に売
　　　れたことで不満などが多く寄
　　　せられるようになった。最大
　　　の変更点は本体の小型化であ
　　　る。「隅の掃除ができない」
　　　という声に応えたもので、本
　　　体を小型化することで、モッ
　　　プパッドが隅に届くようにし
　　　た。モップの回転数も、それ
　　　までの1分間に80回転から 1
　　　30回転にアップした。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　連載　　１２　　

　　  売れたからこそ見えた不満に
　　　 応えた「コードレス回転モッ
　　　 プクリーナー Neo」

　　　シー・シー・ピーが衛生微生
　　　物研究センターに依頼し、「
　　　コードレス回転モップクリー
　　　ナー」で皮脂汚れを水拭き掃
　　　除した結果を分析してもらっ
　　　たところ、99.9％の雑菌が除
　　　去できることが分かった。目
　　　に見えない汚れもしっかり取
　　　れることは、網戸掃除に並ぶ
　　　大きなセールスポイントにな
　　　った。販路が拡大した上にセ
　　　ールスポイントも増え、売れ
　　　行き好調な中、同社は改良版
　　　の「コードレス回転モップク
　　　リーナー Neo」を発売する。
　　　（次回に続く）

 

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　連載　　11　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　

　　　ターゲットにマッチする

　　　番組放送後の反響は大きく、
　　　局の当初計画を上回ったほど
　　　だった。「ホームセンターで
　　　の実演同様、実際に使って見
　　　せることができたことが、好
　　　調の理由だと思っています」
　　　と塩谷さん。最初は関西のテ
　　　レビ局で採用が進んだが、1
　　　7年3月からは、首都圏のテ
　　　レビ局の通販番組や通販専門
　　　チャンネルでの取り扱いが始
　　　まった。テレビ通販が大きな
　　　販売チャネルになったのは、
　　　通販番組の視聴者層とマッチ
　　　したためであった。塩谷さん
　　　はその理由を、「通販番組の
　　　視聴者は60代以降の高齢者
　　　が中心で、ターゲットとマッ
　　　チしました」と分析する。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　連載　　10

　　HSの開発とテレビ通販

　　「これまでも窓や階段など、
　　さまざまなシーンで使えるこ
　　とは提案していたのですが、
　　網戸掃除への活用は提案して
　　いませんでした。実演販売士
　　から、『網戸掃除に使ったら
　　、網戸がとてもキレイになり
　　ますよ』と言われ、初めて気
　　がついたほどです」これがき
　　っかけになり、大きな販売チ
　　ャネルとしてホームセンター
　　の開拓に成功したが、もう1
　　つの大きな販売チャネルとし
　　て開拓したのがテレビ通販で
　　ある。テレビ通販で初めて扱
　　われたのは16年6月。大阪の
　　関西テレビから取り扱いの打
　　診を受け、番組で紹介された。
　　（次回に続く）

 

 

 

　
　　　　　　　　　　連載　　９

　　風向きが変わったきっかけ

　　風向きが変わったのは15年
　　10月。試しにあるホームセン
　　ターで2日間、実演販売をした
　　ことだった。プロの実演販売
　　士は「ホームセンターでは売
　　れる商品」と太鼓判。同社か
　　らすると疑問の残る見解だっ
　　たが、フタを開けてみれば2
　　日間で36台販売と、驚きの
　　結果が出た。実演販売士は、
　　立ったまま楽に水拭きができ
　　ることを強く訴求したほか、
　　同社が見落としていた網戸掃
　　除への活用を提案した。塩谷
　　さんは、こう振り返る。
　　（次回に続く）

　　

　　

 

　　
　　　　　　　　　　連載　　8

　　

　　ホームセンターでの実演
　　販売で苦戦から脱却

　　満を持して発売された「コー
　　ドレス回転モップクリーナー
　　」だが、期待の高さとは裏腹
　　に消費者の心には届かず、販
　　売は苦戦する。家電量販店の
　　中には1カ月に1台売れればい
　　いところもあったほど。店頭
　　の什器を見直したり、商品説
　　明動画を店内で流したりした
　　ものの、状況は変わらなかっ
　　た。
　　（次回に続く）

 

 

 

　　
　　　　　　　　　　連載　　7

　　改良して

　　キャッチモップは極細繊維と
　　コシのある繊維のダブル構造
　　。極細繊維で汚れを絡め取り
　　、コシのある繊維で汚れをか
　　き出す。使い心地は軽く、ま
　　さに探し求めていたものだっ
　　た。本体スペックは変更して
　　いない。ただ、ホームケアプ
　　ロダクツ部 デピュティゼネ
　　ラルマネージャーの橋本亮二
　　郎さんは、「ベースモデルの
　　品質は、日本の基準からする
　　と販売できるものではありま
　　せんでした。バンダイグルー
　　プの品質レベルに引き上げる
　　べく、配線やバッテリーなど
　　の検証を行い、改良すべきと
　　ころを改良しました」と振り
　　返る。
　　（次回に続く）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　連載　　6

　　　水に濡らすだけで汚れを落とす
　　　特殊繊維のモップパッド

　　　リサーチの実施から1カ月後
　　　に、「コードレス回転モップ
　　　クリーナー」が発売される。
　　　短時間で開発できたのは、中
　　　国製のベースモデルを日本仕
　　　様にアレンジしたためであっ
　　　た。日本ではあまり馴染みが
　　　ないが、中国や韓国では電動
　　　式モップが比較的身近だとい
　　　う。最大の変更点は、モップ
　　　パッドの材質である。マイク
　　　ロファイバーから韓国企業が
　　　開発した特殊繊維「キャッチ
　　　モップ」に変えた。「マイク
　　　ロファイバーは汚れの取り残
　　　しが出てしまうほか、使って
　　　いると摩擦により重たさを感
　　　じてしまう懸念がありました
　　　」と塩谷さん。フローリング
　　　上に粘性の強い汚れを擬似的
　　　につくり30種類ほどの素材を
　　　検証したところ、キャッチモ
　　　ップが最適という結論に至っ
　　　た。
　　　（次回に続く）

 

 

 

　　
　　　　　　　　　　　連載　　5

　　　腰に負担がかかる

　　　リサーチから分かったことを
　　　、ホームケアプロダクツ部企
　　　画プロモーションチーム 広
　　　報・プロモーション担当 マネ
　　　ージャーの塩谷草子さんは、
　　　次のように話す。
　　　「水拭きは頻繁に行っていま
　　　すが、苦労されていることが
　　　分かりました。リサーチでは
　　　負担を感じている体の部位を
　　　尋ねたのですが、屈んだりす
　　　ることから『腰』という回答
　　　が圧倒的に多かったです。こ
　　　の傾向は、60代以上で顕著に
　　　なるのですが、雑巾掛けが習
　　　慣になっているので他の方法
　　　に変える気がなく、ただ辛い
　　　だけの作業になっていました」
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　連載　　4

　　　水拭きのニーズが高い

　　　その後、マイクロファイバーのモ
　　　ップを装着し、拭き掃除に特化し
　　　たロボットクリーナーを開発。13
　　　年にはボール型の「MCORO（モ
　　　コロ）」がヒットした。フローリ
　　　ングの住宅が増えたことから拭き
　　　掃除の機能にこだわってきた同社
　　　は、水拭きのニーズが高いという
　　　感触を得る。そのため、実態を確
　　　認するべくリサーチを実施したと
　　　いうわけだ。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　　連載　　３

　　  水拭きはただつらいだけの作業

　　　開発のきっかけは、15年6月に
　　　600人の消費者を対象に水拭き
　　　に関するリサーチを行ったとこ
　　　ろ、強いニーズが確認できたた
　　　めだった。しかし、なぜ水拭き
　　　に関するリサーチを行ったのか
　　   ？ 話は07年ころまでさかのぼ
　　　る。当時の同社はロボット掃除
　　　機に注力し始めたころで、一時
　　　は年間で10万台ほど販売してい
　　　た。シー・シー・ピーのロボッ
　　　ト掃除機は、ゴミを吸い込むだ
　　　けでなく拭き掃除の機能を持っ
　　　ていることが特徴。モップシー
　　　トを装着すると、ゴミを吸い取
　　　りながら汚れを拭き取る。
　　　（次回に続く）

 

　　　
　　　　　　　　　　　連載　　２

　　　 濡らすだけで汚れを除去

　　　「コードレス回転モップクリ
　　　ーナー」は2つの円形モップ
　　　パッドが1分間に80回転（満
　　　充電時／モップパッド乾燥時
　　　）し、汚れを拭き取る。モッ
　　　プの回転力で操作をアシスト
　　　するため、軽い操作感を実現
　　　した。モップパッドには特殊
　　　な繊維が使われており、水に
　　　濡らすだけで汚れを除去する。
　  　18 年3月には、リニューアル
　　　版の「コードレス回転モップ
　　　クリーナー Neo」（1万500
　　　0 円、税別）も市場投入。 2
　　　つ合わせて、19年2月末まで
　　　に累計35万台を販売した。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　３５万台売れている　
　　　「モップ」どこが凄いのか
　　　　　　　　　　新連載　　１

　　　テレビの通販番組でよく見か
　　　ける、コードレス掃除機らし
　　　きもの。しかし、スイッチを
　　　入れてもゴミを吸い取らない
　　　。その代わり、床の拭き掃除
　　　ができる。掃除機というより
　　　はモップだ。それもそのはず
　　　。この商品は「コードレス回
　　　転モップクリーナー」（1万
　　　5000円、税別）。バンダイ
　　　の子会社シー・シー・ピーが
　　　、2015年7月から発売してい
　　　るものである。
　　　           大澤裕司　ITmedia
        (今回新連載です）

 

　　　QBハウス快走支える　new 　　 　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　 　　　
　　　ハードな研修の中身 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　最終回　　9

　　　値上げを原資に
　　　研修をテコ入れ

　　　キュービーネットは、今回の
　　　カット値上げによる増収分を
　　　原資に、この独自の研修事業
　　　に磨きをかける方針だ。ロジ
　　　スカットを卒業して店舗で働
　　　くスタイリスト向けに、“ 学
　　　び直し” の機会を今年から増
　　　やした。「技術水準はまだ上
　　　げられる」（江藤氏）。松本
　　　修・取締役管理本部長による
　　　と、「時期は未定だが、仙台
　　　や北海道で新校舎を検討中 」
　　　だという。値上げ後の 2カ月
　　　を何とか乗り切ったキュービ
　　　ーネット。理美容業界の革命
　　　児は顧客の心を今後もつかみ
　　　続けられるか。ロジスカット
　　　の規模を拡大しながら、継続
　　　的に人材の質を高めることが
　　　求められる。
　　　（今回最終回です）

 

 

　　　 　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　８

　　　卒業は９０％

　　　その分、日々の研修はハード
　　　だ。研修2カ月目の吉田さん
　　　は、「とくにショートカット
　　　の場合は、少し切っただけで
　　　大きく印象が変わるため難易
　　　度が高い」と吐露する。
 　　  毎年100人ほどの研修生がロ
　　　ジスカットを卒業し店頭に立
　　　つ。途中で挫折するケースも
　　　あるとはいえ、入校者の90％
　　　以上が卒業しているという。
　　　（次回最終回です）

 

　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　7

         基礎から応用まで6か月間で

        齊藤謙介さん（22）は美容室
        でアシスタントとして働いて
        いたが、やはり水仕事による
        手荒れに悩まされた。そこで
        シャンプーの仕事がないQB
        ハウスを選択。「美容室での
        研修は営業時間外の朝か夜の
        みだが、QBなら1日8時間み
       っちりできる」（齊藤さん）。
　     一般的な美容室の場合、スタ
       イリストとしてデビューする
       までには2年間以上。一方の
       ロジスカットでは、すきばさ
       みを使ったセニングからバリ
       カンワーク、ソフトモヒカン
       といった基礎から応用までを
       、4分の1の6カ月間、約115
       2時間で学びあげる。
      （次回に続く）

 

 

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　６

　　　経験者も研修受ける

　　　「もう一度、はさみを握りた
　　　い」。研修生の吉田健太郎さ
　　　ん（29）は4年前まで別の美
　　　容室で6年間勤務していたが、
　　　シャンプーなど連日の水仕事
 　　  による深刻な手荒れに苦しみ
　　　転職。専門商社の営業マンと
　　　して働くものの、カットが好
　　　きという思いを忘れられず、
　　　ロジスカットの門をたたいた
　　　。「経験者とはいえブランク
　　　がある。いきなり現場に出る
 　　  自信はなかった」という。研
　　　修生の半数ほどがスタイリス
 　　 ト経験者だが、未経験者と同
　　　じ研修を受ける。
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　５

　　  頭の形を正確にとらえる

       カットの仕方にも、10分カッ
       トの秘訣がある。研修を担う
       江藤貴祥・事業推進室長は、
       「個人差の大きい頭の形を正
       確にとらえて切ることで、ム
       ダな手間を徹底的に省く」と
       説明する。「（1995年末に
       キュービーネットが設立され
       て以来）23年間積み重ねてき
       た考え方だ。なかなか他社は
       盗めない」（江藤氏）。実際
       、同社ほどの規模で、研修事
       業を展開するライバルはいま
       だ存在しない。
       (次回に続く）

 

 

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　４

　　　選択肢を2つに絞る

　　　一般的な理美容室では、客の
　　　髪型について、「耳周りはど
　　　うしましょうか？」などとじ
　　　っくりカウンセリングをする
　　　。だが、ロジスカットで学ん
　　　だQBハウスのスタイリスト
　　　は、「耳は出しますか？出し
　　　ませんか？」と尋ねる。選択
　　　肢を2つに絞ることで客を迷
　　　わせず、要望を的確に把握し
　　　ながら短時間でカウンセリン
　　　グを終えられるのだ。
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　３

　　　背社員として修業中も

　　　未経験者や専門学校の卒業生
　　　だけでなく、ブランクのある
　　　元・理美容師に、カットや接
　　　客の技術を指導、6 カ月でス
　　　タイリストとして店頭デビュ
　　　ーさせることを掲げている。
　　　「研修生が自分で答えを導
　　　き出せるように、論理的な考
　　　え方（Logical Thinking）を
　　　教えている」（トレーナーの
　　　高松耕二さん）。研修中も正
　　　社員として月給（東京では 1
　　　8.8 万円）と残業手当などが
　　　支払われる。東京校だけでな
　　　く、大阪、名古屋、福岡にも
　　　、研修拠点は存在する。
　　　（次回に続く）

 

 

　　 　　　　　
　　　　　　　　　　　連載　　2

　　強さの秘密さぐる

　　「10分カット」を売り文句に
　　快走を続けるQBハウスの強さ
　　の秘密とは何なのか。それを
　　探るべく、3  月某日、東京・
　　渋谷にあるキュービーネット
　　本社の一室を訪れた。すると
　　10  人ほどの若手社員が鏡と
　　マネキンの前で、一心不乱に
　　はさみを動かしていた。ここ
　　は同社独自のスタイリスト研
　　修施設、「  LogiThcut （ロ
　　ジスカット）」東京校だ。
　　（次回に続く）

　　QBハウス改装を支える　
　　ハードな研修の中身
　　　　　　　　　新連載　　１

　　2月１日の値上げの影響は

　　「値上げの春」が食品・外食
　　などさまざまな業界に訪れて
　　いる。負担増による客離れも
　　懸念される中、順調な滑り出
　　しを見せている企業がある。
　　ヘアカット専門店で業界最大
　　手のキュービーネットホール
　　ディングスだ。パーマもカラ
　　ーリングもシャンプーもない
　　、ヘアカット専門店のパイオ
　　ニアであり、北海道から沖縄
　　まで全国560店以上を展開し
　　ている。2 月1 日、同社は、
　　カット料金を税込み 1080円
　　から1200円へと引き上げた。
　　当初は、 2月から6月の客数
　　（既存店）が値上げをしなか
　　った場合に比べて6％減ると
　　予想された。が、ふたを開け
　　てみると、客数は2 月、3 月
　　とも同2％減にとどまり、値
　　上げの影響は限定的だった。
　　　　　中山一貴　東経記者
 　　（今回新連載）

　　 焼肉ライクが　　　　new 　　　 　　　 　　　 　　 　　 　　 　　 　　
　　 郊外初出店　　　最終回　9

　　国内300店舗は
　　達成できるか

　　ダイニングイノベーションか
　　ら分社化して新たに発足する
　   「株式会社焼肉ライク」の有
　　村壮央社長は、「FCについて
　　の問い合わせが殺到している
 　　」と自信を見せる。ただ、3
　　00店舗を実現するには、ロー
　　ドサイド1号店となる松戸南
　　花島店で成功する必要がある
　　。有村社長は、郊外1号店を
 　　ブラッシュアップさせ、全
　　国に一気に広げようとしてい
　　る。オープン初日には、限定
　　メニューを目当てに100人以
　　上が開店前に行列をつくった
　　が、その真価が試されるのは
　　これからだ。
　　（今回最終回です）

　　　　　　　　　　　連載　８

　　スペースもゆったりとった

　　幸楽苑を運営していたときよ
　　りも厨房スペースが狭くでき
　　るため、その分、店内のスペ
　　ースを広くとった。1 人で食
　　べるテーブル席も、都内のお
　　店より広くなっている。各テ
　　ーブルにはタブレットがつい
　　ており、席に着いたお客が自
　　分で注文するメニューを選ん
　　で入力する仕組みは共通して
　　いる。それにしても「国内 3
　　00  店舗」という野心的な目
　　標は達成できるのだろうか。
　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　　　連載　7

　　子供メニュー

　　具体的には、そぼろごはん、
　　玉子スープ、フライドポテト、
　　から揚げ、ウィンナー、枝豆、
　　ゼリー、ソフトドリンクがセッ
　　トになった「お子様セット」
　　（480円）や、「離乳食」（
　　200円）などがある。焼き肉を
　　食べたいという子ども向けには
　　、「お子様ごはんせっと」（3
　　30円）を用意した。提供する
　　メニュー数は都心部のお店より
　　増えるが、「3分」という提供
　　時間は超えないようにしている。
　　（次回に続く）

 

 

　　 　　　　　　　　　連載　６

　　郊外店の特徴

　　郊外店は都心部の店とどのよ
　　うな点で異なるのだろうか。
 　  松戸南花島店の店舗面積は約
　　138平方メートル、席数は50
　　席超となっている。駐車場は
　　28台分ある。無煙ロースター
　　が1人1台ある席もあるが、フ
　　ァミリー層の来店を促すため、
　　半分以上がゆったりと座れる
　　ファミリー席になっている。
　　ファミリー席では、2人で1台
　　の無煙ロースターを共有する。
　　また、子どもが利用しやすい
　　ように席の高さを低くしてお
　　り、子ども向けメニューを新
　　しく用意した。
　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　連載　５

　　5年で国内３００店舗目標

　　店内はスタイリッシュな内装
　　にしており、お客全体の35％
　　を女性が占めているという。
　　このように、スピーディーに、
　　安く、自分の好きなように楽
　　しめる業態が焼肉ライクなの
　　だ。焼肉ライクは東京都内に
　　3店、横浜市に1店オープンし
　　ており、松戸南花島店は国内
　　5店目となる（19 年3月末時
　　点）。海外への出店準備も進
　　めており、4 月中に台湾とイ
　　ンドネシアにそれぞれ 1号店
　　がオープンする予定だ。西山
　　会長は18年に「今後5年間で
　　国内300店舗を目指す」と語
　　っている。
　　（次回に続く）

 

　　 　　　　　　　　　連載　４

　　  滞在時間は25分

 　　お客の滞在時間は 25 分（通
　　 常の焼き肉店の 4分の 1）に
　　 なるよう設計している。「低
　　 単価、高回転」を実現するこ
　　 とで、肉の原価をアップさせ
　　 、お客の満足度を高める。ま
　　 た、高回転を実現することで
　　 、炊き立てのごはんを提供す
　　 る狙いもある。セットメニュ
　　 ーに加え、さまざまな肉の部
　　 位を50グラムや100グラムと
　　 いったように、お客の好きな
　　 量で注文できる「カスタム焼
　　 き肉」もアピールポイントだ。
 　　（次回に続く）

 

　　　

　　　　　　　　　　　　連載　３

　　　1人焼き肉の仕組み

　　　まず、焼肉ライクのビジネス
　　　モデルについて解説しよう。
 　　  焼肉ライクはファストフード
　　　のようなスタイルとなってい
　　　る。店内には 1人 1台の無煙
　　　ロースターが導入されており
　　　、いつでも好きなときに 1人
　　　で楽しめるようになっている
　　　。お客の注文を受けてから 3
　　　分以内に提供できるように、
　　　メニューはあえてシンプルに
　　　している。2018年8月にオー
　　　プンした新橋本店（東京都港
　　　区）の場合、「うす切カルビ
　　　セット（100グラム）」はご
　　　はん、スープ、キムチがつい
　　　て530円（税別）から提供し
　　　ている。サイドメニューの数
　　　も通常の焼き肉店より少なく
　　　している。
　　　（次回に続く）

 

　　　　　　　　　　　　連載　２

　　　郊外1号店に行ってみた

　　　焼肉ライク松戸南花島店はフ
　　　ランチャイズ契約の締結後、
　　　初めてオープンした店だ。ま
　　　た、ダイニングイノベーショ
　　　ンがこれまで都市部に出店し
　　　てきた焼肉ライクの郊外1号
　　　店となる。「5年で国内300
　　　店」という目標を達成するに
　　　は、郊外型店舗の成功がカギ
　　　になる。郊外型店舗は都市部
　　　の店舗とどのような点で違う
　　　のだろうか。オープン当日に
　　　行ってみた。
　　　（次回に続く）

 

　　　焼肉ライクが　　　　
　　　郊外初出店　　　新連載　１

　　　「提供3分！　バラカルビセ
　　　ット（ごはん、スープ、キム
　　　チ付き）570円～」

　　　3月29日、こんなのぼりを掲
　　　げる店舗がオープンした。

　　　ここはJR松戸駅（千葉県松戸
　　　市）から車で10分弱のところ
　　　にある1人焼き肉専門店の「
　　　焼肉ライク松戸南花島店」。
　　　車の通行量の多い幹線道路沿
　　　いにある。もともとは、大手
　　　ラーメンチェーン「幸楽苑」
　　　の店舗があったが、改装して
　　　焼き肉店に生まれ変わった。

　　　この店を運営する幸楽苑ホ
　　　ールディングス（HD）は、
　　　牛角を創業した西山知義会長
　　　率いるダイニングイノベーシ
　　　ョンとフランチャイズ契約を
　　　締結している。
　　　            昆成徳　ITmedia
        (今回新連載です)

 

 

　　　ストロー廃止はもう古い  　　　 　　　　 　　　 　　　 　　　 　　　
　　　牛乳配達モデルが注目 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　最終回  15 　　　

　　　経済的にもならざるを得ない

　　　世界中で、使い捨てプラスチ
　　　ック製品を制限する動きが活
　　　発になっているのには、環境
　　　問題だけではなく、経済的な
　　　理由もある。将来的に自然界
　　　に捨てられる、使い捨てのプ
　　　ラスチックゴミを回収する費
　　　用は、現段階で未然に防ぐよ
　　　りも高額になるという。そう
　　　なれば企業や消費者への経済
　　　的な負担も増える可能性があ
　　　る。企業もそのことを重視す
　　　れば、使い捨て問題に積極的
　　　にならざるを得ないだろう。
　　　プラスチック消費を排除する
　　　「ループ」は、使い捨て文化
　　　を見直す新しいトレンドとな
　　　りそうだ。
　　　（今回最終回です）

 

 

　　　

　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　連載 14  　　　

　

　　  消費者がリサイクルを
　　　しない理由

　　　消費者がリサイクルをしない
　　　一番の理由は、分別をするの
　　　が面倒だからだ。リサイクル
　　　ゴミを回収するための細かな
　　　ルールがあって、手間がかか
　　　るのなら、何も考えずにゴミ
　　　箱に捨てたほうが楽だと思っ
　　　てしまう。その点、「ループ
　　　」の場合は、使い終わった容
　　　器を洗う必要もなく、顧客が
　　　都合のいいときに返却するだ
　　　けでいい。分別して、決めら
　　　れた曜日にゴミに出す必要も
　　　ない。リサイクルするより、
　　　シンプルなプロセスが売りと
　　　なる。また、容器に対しての
　　　ディポジット（保証金）は必
　　　要になると見られているが、
　　　商品の販売価格は従来品とほ
　　　とんど変わらないため、値段
　　　的にも比較的受け入れられる
　　　可能性は高いだろう。
　　　（次回最終回です）

 

 

 

 

　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　連載 13    　　　

　　　新たなスタンダードとして

　　　ほかには、シャンプーやコン
　　　ディショナーの場合、使い捨
　　　てプラスチック製から高級感
　　　あるスタイリッシュなアルミ
　　　製の容器になる。店頭で目に
　　　つきやすくなるため、より多
　　　くの人が手に取る機会が増え
　　　そうだ。企業にとって再利用
　　　可能なパッケージにすること
　　　は、容器の生産コストや耐久
　　　性のある素材選びなど、さま
　　　ざまな課題がある。しかし、
　　　「ループ」に賛同する消費者
　　　が増えれば、新たなスタンダ
　　　ードとしてビジネスが確立し
　　　ていくはずだ。そのためには
　　　、いかに顧客に面倒と思わせ
　　　ずに、商品の買い方や習慣を
　　　変えさせられるかが鍵となる。
　　　（次回に続く）

 

 

 

 　　  　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　連載 12    　　　

　　　再利用可能なパッケージ

　　　まだ準備段階の「ループ」だ
　　　が、企業がデザインする再利
　　　用可能なパッケージとは、ど
　　　のようなものになるのだろう
　　　か？例えば、ハーゲンダッツ
　　　のアイスクリームは、ワック
　　　スコートされた紙製から二層
　　　アルミニウム容器に変更して
　　　販売される。二層アルミニウ
　　　ム製の容器になることで、従
　　　来品と比べてアイスクリーム
　　　をより冷たく保つことができ
　　　、品質もよくなる。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　連載 11    　　　

　　  新たなスタンダードとして
　　　ビジネスが確立しそう

　　　 「ループ」は今後、どう展開
　　　 されていくのか。まず世界展
　　　開の第一陣として、2019年春
　　　からニューヨークとパリで 「
　　　ループ  」が利用可能になる。
　　　米国では、オンラインストア
　　　を運送会社の UPSがサポート
　　　する。フランスでは、大手小
　　　売業者のCarrefour（ カルフ
　　　ール）がパートナーとして協
　　　力する。　19年末には、英国
　　　ロンドンでTesco（ テスコ ）
　　　の協力により、「ループ」が
　　　立ち上がる予定だ。また、米
　　　国とカナダでも、食料品店と
　　　の提携交渉を詰めている。そ
　　　して、20  年には東京でもビ
　　　ジネス展開するのを目標にし
　　　ているようだ。かなり大々的
　　　な取り組みになりそうだ。
　　　（次回に続く）

 

     　　  　　
　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　連載 10    

　　　　理想的なシステム

           顧客は、オンラインや提携ス
          トアで商品を購入し、使い終
          えた容器は自宅まで回収して
          くれるようにリクエストをす
          るか、提携ストアへ持ち込む
          。配送時には段ボールではな
          く、繰り返し使えるオリジナ
          ルデザインのバッグを使用し
          、新たなゴミが出ないように
          配慮する。ネスレやユニリー
          バなど大手企業は、25年まで
          に商品パッケージを100％再
          生利用可能なものにする目標
          を掲げているが、彼らにとっ
          て、「ループ」はまさに理想
          的なシステムとなる。
          (次回に続く）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　　連載　９

　　　牛乳配達のイメージ

　　　「ループ」が提案するのは、
　　　容器を再利用することで、使
　　　い捨てパッケージから脱却す
　　　る新しい購買システムだ。イ
　　　メージとしては、昔ながらの
　　　牛乳配達のビジネスモデルを
　　　現代風にスタイリッシュにア
　　　レンジした感じ、と言えばい
　　　いだろうか。大手企業のネス
　　　レ、ユニリーバ、P＆G、ペプ
　　　シコなどを含む25社とタッグ
　　　を組み、各ブランドの人気商
　　　品を再利用可能なオリジナル
　　　パッケージで販売する。また
　　　、使用済みの容器を回収し、
　　　洗浄して再利用する循環型の
　　　システムを実現させる。
　　　（次回に続く）

 

 

　　
　　　　　　　　　　　　連載　８

　　　LOOPループの登場

　　　利便性やコスト削減のため、
　　　パッケージにプラスチック製
　　　品を多く使用してきた大手企
　　　業だが、ついに「使い捨て文
　　　化」の見直しに踏み切ること
　　　になりそうだ。そして彼らの
　　　動きが、プラスチックゴミの
　　　対策を根本的に変える可能性
　　　があるとして期待されている
　　　。いま注目されている新しい
　　　試みが、米国発のイノベーテ
　　　ィブなリサイクル企業「Terr
　　　aCycle」が主導し、名だたる
　　　大手企業を巻き込んで19年春
　　　から試験的に世界展開する「
　　　LOOP（ループ）」だ。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　　連載　７

　　「使い捨て文化」を見直すことに

　　　中国がプラスチックゴミの輸
　　　入を禁止したことで、最近で
　　　はインドネシア、ベトナム、
　　　マレーシアなど、より貧しい
　　　国がゴミの受け入れ先になる
　　　現象が起きている。だが増え
　　　続けるプラスチックゴミを埋
　　　め立てて処分するにしても、
　　　いずれ限界が来ることになる
　　　だろう。こうした状況に、プ
　　　ラスチック製品に対する風当
　　　たりが強くなるのは当然だと
　　　言える。そんな背景から、深
　　　刻な対応を迫られているのが
　　　、家庭向け商品を取り扱う大
　　　手グローバルブランドだ。
　　　（次回に続く）

 

 

 

　　　
　　　　　　　　　　　　連載　6

　　　８０％がリサイクル
　　　されていない

　　　今まで、プラスチックゴミの
　　　処理を中国頼みにしてきた国
　　　は、プラスチックの使用を改
　　　めて考え直す必要に迫られて
　　　いる。実は、プラスチックゴ
　　　ミの埋め立ては、深刻な問題
　　　となっている。現在、世界全
　　　体でプラスチックゴミの約 8
　　　0％が、リサイクルされずに
　　　埋め立てられている。このま
　　　まの状態が続けば、50年まで
　　　に約 120億トンものプラスチ
　　　ックゴミが、ゴミ廃棄場や自
　　　然界に捨てられることになる
　　　という。
　　　（次回に続く）

 

　　　
　　　　　　　　　　　　連載　5

　　　陸のプラスチックも大変

　　　一方で、そもそもプラスチッ
　　　クゴミの環境への影響は、何
　　　も海洋汚染だけではない。陸
　　　にあるプラスチックゴミをど
　　　う処分すべきかも課題になっ
　　　ている。18  年から、長年に
　　　渡り世界中のプラスチックゴ
　　　ミの受け皿となってきた中国
　　　が、使い捨てプラスチックの
　　　輸入を禁止したとして、大き
　　　なニュースになった。中国が
　　　受け入れていたプラスチック
　　　ゴミは、  なんと世界全体の
　　　45％にもなる。

　　　 
　　　
　　　　　　　　　　　　連載　４

　　　問題は使い捨てプラスチック

　　　しかし、海を漂う800万トン
　　　ものプラスチックゴミのうち
　　　、ストローが占める割合はわ
　　　ずか、0.025％という調査結
　　　果がある。つまり、世界中の
　　　都市で、プラスチック製スト
　　　ローを廃止する動きが加速し
　　　ても、問題解決には程遠い。
 　　  そのため、EUでは、海洋汚染
　　   の70％以上を占める「使い捨
　　  て」のプラスチック製品を 21
　　　年以降、完全に廃止する法案
　　　が可決された。具体的には、
　　　プラスチック製の食器、綿棒
　　　や風船のスティック、ストロ
　　　ーやマドラーなどが対象にな
　　　っている。
　　　（次回に続く）

 

 

　　　
　　　ストロー廃止はもう古い
　　　牛乳配達モデルが注目
　　　　　　　　　　　　連載　３

　　　陸にある
　　　プラスチックゴミも

　　　世界的にプラスチックゴミの
　　　対策は、どうなっているのか
　　　。例えば欧州では、プラスチ
　　　ック製ストロー以外でも法規
　　　制をさらに強化しようとする
　　　動きが出ている。というのも
　　　、ストロー廃止のきっかけと
　　　なった海洋汚染は、ストロー
　　　を減らしただけではどうにも
　　　ならないレベルに達している
　　　からだ。世界全体で、海に流
　　　れ込むプラスチックゴミは、
　　　年間800万～1200万トンに
　　　なると言われている。EU（
　　　欧州連合）によると、この
　　　ままのペースで海洋汚染が
　　　続けば、50年までに魚より
　　　もプラスチックゴミのほう
　　　が多くなってしまうという。
　　　（次回に続く）

 

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