それでは、公式購買プロセスの第五段階を詳しく見ていきましょう。
・見積書/提案書の提出
顧客はサプライヤーを2～3社に絞り込み、仕様等を公開し、見積りの依頼（RFQ：Request For Quotation）や提案の依頼（RFP：Request For Proposal）をします。会社（役所）の規則で一定金額以上の案件は、3社見積もり必須というところが多いかと思います。
RFQ、RFPの説明会を行う場合もあります。私の経験では、各サプライヤーが個別に呼ばれ説明を受け、質疑応答を行う形式がほとんどでした。公的機関の入札の場合などでは、参加者一同を集めて、説明することもあります。
営業はRFQ、RFPの内容を精査し、提出書類の種類と内容、提出期限、サプライヤー選定基準などを確認します。
一般的に提出書類には会社の財務諸表、会社の組織、対応チームのスキル・資格、品質管理体制、サービスサポート体制など多岐に亘るため、社内の関係者を集めて説明会を行い、手分けして進めることが肝要です。
また、阻害要因がないか確認します。
例えば、自社の製品では実現できない機能はないかをチェックします。逆に言うと、第三段階までにイン・サプライヤーとして活動してきた営業は、他社にない機能などを仕様書に盛り込むように顧客を誘導し、自社の優位性を確立します。
実際に資料を作成し始めると、不明な点がでてきます。改めて質問できる場合もありますが、追加質問を許さない場合もあります。実際、現場調査を一回行っただけでは十分な情報は、得られません。このため現行のサプライヤーがいる場合は、彼らが有利になります。特に、顧客が現状のサプライヤーを気に入っているが、会社（役所）の規則でRFPを実施しなければならない場合は、他のサプライヤーが落札するのは困難です。
また、現在、私は見積もりをお願いする立場にありますが、本当に真剣にサプライヤーを一から選びたい場合は別として、会社の仕組み上の理由で3社見積もりをする場合は、「それとなく」その旨を依頼するサプライヤーに知らせて無駄な労力を使わないよう、その後のフォローも含めて調整します。つまり形だけの三社見積もりの実施のことです。
また、実際に「5段階、価格交渉をする。最後は社長が交渉」「50％以上値下げさせる」などのルールがある顧客もあるので予め聞き出しておきましょう。
・競合分析
同時に競合他社を調査し、対抗策を練ります。
以前も書いたように、この案件に関して、今までこの案件に携わっていなかったあなたがこのRFPの説明会に呼ばれたのなら、少なくともすでに1社はもっと早い段階から顧客と話会って、懐深く入っています。
それを分かった上で競合他社の仕様やデモの状況、顧客との人間関係、顧客での評判、他の顧客での評判、価格戦略、技術サポート体制、経営状況などを入念に調査し、戦略を練ります。
特に選定基準となるところは、冷静に分析し、提案書の中で自社の強みをどう伝えるか、自社が劣っている点をどう説明するか知恵を出し合いましょう。
また、真剣に取り組まないことも選択肢の一つです。例えば、以下の私の経験例。
大手企業のS社の事業部長A氏は「天皇」と呼ばれる人で、100％の決定権を持っており、かつ、現行サプライヤーはこの人が選んだとのこと。しかも、「天皇」は、サプライヤーの変更を望んでいないらしい。
私はこの案件は、あきらめました。RFPを受け取ってから提出までの短時間で人間関係を構築するのは無理だからです。そもそも、この段階で初めて呼ばれたことが私の会社の現状を如実に表していました。「営業ができていない」
今後を考え、失礼のない提案書を提出し、次の案件を目指し、営業活動を推進しました。特にS社内の組織、人間関係、事業部としての問題・課題・戦略、意思決定方法（本当に天皇が決めているのか）など、基本的なところから始めました。後述する「理詰めの営業」の初歩の初歩です。
・受注条件の整備
営業は注文を取りたいがために前のめりになりがちです。
例えば、
「今、社内で検討中のソリューションでお客様の問題は、確実に解決できる」と営業が客先での会議でコミット。その場にいたエンジニアと帰社後、口論。「まだ、検討中なのにあれはないでしょ」とエンジニア。「解決できないのなら打ち合わせの時に反論すればよかったのに」と営業が言い、口論はエスカレート。受注はできたが、その後のエンジニアのサポートが悪く、顧客からの評価は最悪に。
顧客の問題・課題を解決できなければ、訴訟問題にも発展しかねません。顧客の問題・課題を真摯に分析し、そのソリューションを検討します。現在の製品、サービスで「できること」、「できないこと」を明確にしましょう。
「できないこと」を「できること」に変える方法も考えます。例えば、現時点では「できないこと」でも、適切な費用と納期をいただければ開発可能な場合もあります。
現在あるソリューションであれば、費用はいくらで、何か月で納入可能、新たな開発が必要な場合は、さらに費用と開発期間がこれだけかかる等をできる限り正確に見積もります。
また、「できないこと」も他社との協業により、可能になる場合があります。
私が手掛けたビル管理業の場合は、「他社の組み合わせ」を基本とするソリューションでした。自社では顧客とのインターフェース、まとめ役、簡単な日常業務だけを行い、実際の業務、特に専門的で技術的な業務はすべて他社に任せます。
例えば、無停電電源装置の点検は東芝、空調機器の点検はダイキン、消防設備点検は能美防災といった具合です。
これらが受注条件の整備です。
営業だけで決めるのではなく、社内の関連各部門あるいは協力会社のコンセンサスを「あらかじめ」取り付けることが肝要です。
・見積書/提案書の提出
顧客はサプライヤーを2～3社に絞り込み、仕様等を公開し、見積りの依頼（RFQ：Request For Quotation）や提案の依頼（RFP：Request For Proposal）をします。会社（役所）の規則で一定金額以上の案件は、3社見積もり必須というところが多いかと思います。
RFQ、RFPの説明会を行う場合もあります。私の経験では、各サプライヤーが個別に呼ばれ説明を受け、質疑応答を行う形式がほとんどでした。公的機関の入札の場合などでは、参加者一同を集めて、説明することもあります。
営業はRFQ、RFPの内容を精査し、提出書類の種類と内容、提出期限、サプライヤー選定基準などを確認します。
一般的に提出書類には会社の財務諸表、会社の組織、対応チームのスキル・資格、品質管理体制、サービスサポート体制など多岐に亘るため、社内の関係者を集めて説明会を行い、手分けして進めることが肝要です。
また、阻害要因がないか確認します。
例えば、自社の製品では実現できない機能はないかをチェックします。逆に言うと、第三段階までにイン・サプライヤーとして活動してきた営業は、他社にない機能などを仕様書に盛り込むように顧客を誘導し、自社の優位性を確立します。
実際に資料を作成し始めると、不明な点がでてきます。改めて質問できる場合もありますが、追加質問を許さない場合もあります。実際、現場調査を一回行っただけでは十分な情報は、得られません。このため現行のサプライヤーがいる場合は、彼らが有利になります。特に、顧客が現状のサプライヤーを気に入っているが、会社（役所）の規則でRFPを実施しなければならない場合は、他のサプライヤーが落札するのは困難です。
また、現在、私は見積もりをお願いする立場にありますが、本当に真剣にサプライヤーを一から選びたい場合は別として、会社の仕組み上の理由で3社見積もりをする場合は、「それとなく」その旨を依頼するサプライヤーに知らせて無駄な労力を使わないよう、その後のフォローも含めて調整します。つまり形だけの三社見積もりの実施のことです。
また、実際に「5段階、価格交渉をする。最後は社長が交渉」「50％以上値下げさせる」などのルールがある顧客もあるので予め聞き出しておきましょう。
・競合分析
同時に競合他社を調査し、対抗策を練ります。
以前も書いたように、この案件に関して、今までこの案件に携わっていなかったあなたがこのRFPの説明会に呼ばれたのなら、少なくともすでに1社はもっと早い段階から顧客と話会って、懐深く入っています。
それを分かった上で競合他社の仕様やデモの状況、顧客との人間関係、顧客での評判、他の顧客での評判、価格戦略、技術サポート体制、経営状況などを入念に調査し、戦略を練ります。
特に選定基準となるところは、冷静に分析し、提案書の中で自社の強みをどう伝えるか、自社が劣っている点をどう説明するか知恵を出し合いましょう。
また、真剣に取り組まないことも選択肢の一つです。例えば、以下の私の経験例。
大手企業のS社の事業部長A氏は「天皇」と呼ばれる人で、100％の決定権を持っており、かつ、現行サプライヤーはこの人が選んだとのこと。しかも、「天皇」は、サプライヤーの変更を望んでいないらしい。
私はこの案件は、あきらめました。RFPを受け取ってから提出までの短時間で人間関係を構築するのは無理だからです。そもそも、この段階で初めて呼ばれたことが私の会社の現状を如実に表していました。「営業ができていない」
今後を考え、失礼のない提案書を提出し、次の案件を目指し、営業活動を推進しました。特にS社内の組織、人間関係、事業部としての問題・課題・戦略、意思決定方法（本当に天皇が決めているのか）など、基本的なところから始めました。後述する「理詰めの営業」の初歩の初歩です。
・受注条件の整備
営業は注文を取りたいがために前のめりになりがちです。
例えば、
「今、社内で検討中のソリューションでお客様の問題は、確実に解決できる」と営業が客先での会議でコミット。その場にいたエンジニアと帰社後、口論。「まだ、検討中なのにあれはないでしょ」とエンジニア。「解決できないのなら打ち合わせの時に反論すればよかったのに」と営業が言い、口論はエスカレート。受注はできたが、その後のエンジニアのサポートが悪く、顧客からの評価は最悪に。
顧客の問題・課題を解決できなければ、訴訟問題にも発展しかねません。顧客の問題・課題を真摯に分析し、そのソリューションを検討します。現在の製品、サービスで「できること」、「できないこと」を明確にしましょう。
「できないこと」を「できること」に変える方法も考えます。例えば、現時点では「できないこと」でも、適切な費用と納期をいただければ開発可能な場合もあります。
現在あるソリューションであれば、費用はいくらで、何か月で納入可能、新たな開発が必要な場合は、さらに費用と開発期間がこれだけかかる等をできる限り正確に見積もります。
また、「できないこと」も他社との協業により、可能になる場合があります。
私が手掛けたビル管理業の場合は、「他社の組み合わせ」を基本とするソリューションでした。自社では顧客とのインターフェース、まとめ役、簡単な日常業務だけを行い、実際の業務、特に専門的で技術的な業務はすべて他社に任せます。
例えば、無停電電源装置の点検は東芝、空調機器の点検はダイキン、消防設備点検は能美防災といった具合です。
これらが受注条件の整備です。
営業だけで決めるのではなく、社内の関連各部門あるいは協力会社のコンセンサスを「あらかじめ」取り付けることが肝要です。
