人事評価について

正月休みの間に読んだ雑誌に日経ビジネス年末合併号「グローバル人材の幻想」があります。



その中で米サクセスファクターズ製人事管理システムを導入したＮＥＣが、「その人が離職した場合の損失や影響の大きさ」といった内容が人事評価項目にあることに驚いています。また、「長期雇用を前提」とする日本企業にはこのような発想はないとしています。

先日、ご紹介したMiller Heiman社の年次リサーチの営業の組織、人材確保、人材育成に関する質問に、「パフォーマンスの低いセールスパーソンをプロアクティブに辞めさせていますか」というのがあります。日本のリサーチではここまでストレートな質問はないでしょう。ただ、これは米国企業の現実の姿です。常に自分のスタッフのパーフォーマンスをウオッチし、伸びるスタッフは育成し、伸びシロがなければ辞めてもらい、代わりの営業を雇う、そうしなければ自分の目標が達成できない、と米国企業のマネージャなら考えます。

さて、貴社の営業の業績評価基準はどうなっていますか。結構、あいまいなのではないでしょうか。

最近、業績不振による日本企業のリストラが増えています。さて、どのようにして社員を選別しているのでしょうか。米国の企業では、「成績不振者リスト」とともに「辞められると困る社員のリスト」も作っています。評価をするということは、こういうリストを作れるということです。希望退職を募って優秀な人ほど出て行ってしまうなどという愚かなことを行わないようにすべきです。

年度末、案件を早くクローズするには？

改めて、明けましておめでとうございます。今日から出社という方もおられるかと思います。

年中行事とはいえ多くの企業は3月末で年度末をむかえます。営業の皆さんは、残り三ヶ月弱で目標を達成しなければならず、緊張感を持って仕事を始めたことと思います。

クローズすべき案件についてもう一度情報を整理し、「理詰めの営業」ツールの内容を更新してみましょう。そして、問題点やリスクを明確化し、それら潰すためのプランを作成し、確実に実行しましょう。場当たり的ではだめです。「確実に取りに行く」それが「理詰めの営業」です。

そして一日でも一時間でも早く案件をクローズするべきです。何故でしょうか。「年度内にクローズすれば良いのだからまだ余裕がある」ですか？

一つは競合が現れる、あるいは、反撃してくるリスクです。競合が現れ、デモをやることになり、装置選定の時期が4月にずれるということもありますね。目標達成不可能となります。

また、キーのディシジョンメーカーが異動で代わってしまい、一から説明が必要になることもあります。新任の方が前任者の決定に従ってくれればラッキーですが、往々にして、新人は自分の存在価値を組織に見せるために違うことをやりたがるものです。特に海外はその傾向が強いです。目標達成は危ういですね。

更に、経営環境の変化（あるいは激変）があります。最近では中国の反日運動ですね。中国での投資が一気に冷え込みましたね。こうなると3月末までの中国からの受注は困難なケースもあるでしょう。米国の財政の崖の問題が一先ず解決し、安倍政権の政策への期待感もあり、若干、経済環境に明るさが見えている今、クローズするように手を打ちましょう。

では、顧客に早めに注文書を出させるにはどうしたらよいでしょうか。海外から輸入して販売するものなら「円安で価格が上がらないうちの注文書」と言えますね。他には？最低でも5件アイデアを出しましょう。「Be Creative.」。これこそ営業の知恵の使いどころでしょう。

海外営業への積極的な「理詰めの営業」の適用

「理詰めの営業」は、日本的な精神論の営業ではなく、論理的なアプローチです。このため、海外での営業育成や代理店教育にも大いに生かせます。

シンガポール等で実績を積んできましたが、さらに適用範囲を広げていきたいと思います。

グローバルリーダー協会の人材育成プログラムの一つである「海外営業人材育成プロジェクト」でも「理詰めの営業」の展開を検討する予定です。このプロジェクトには自分自身が海外に出かけて営業をした経験のあるグローバルリーダー達が参加します。

ご興味のある方は、是非ご連絡願います。

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