私は、営業支援の一環として、営業に同行し、顧客を訪問します。そして、営業支援の初期段階では、営業に以下のような質問します。
私：来週の訪問の目的は
営業：新製品のデモへの勧誘です
私：誰がキーパーソンですか
営業：開発部の渋谷部長のようです
私：他には
営業：生産技術部の原宿部長だと聞いています
私：担当者には、決定権はないでしょうけど、影響力はないのですか
営業：担当の大崎さんは細かい人で、皆から嫌われているようです
私：来週の会議に出てくるのは誰ですか
営業：大崎さんにお願いして関係者を呼ぶようにお願いしてあります
私：・・・・・・・・
さて、入社3年目の営業の稲田さん、会議の目的は、「新製品のデモへの勧誘」と明確ですが、キーパーソンが誰かは少々自信なさそうです。また、キーパーソンと思われる渋谷部長や原宿部長が会議に出席してくれるかどうかも不明確です。キーパーソンの招集を皆から嫌われている担当者任せで良いのでしょうか。
結構、あいまいなまま会議を行おうとしている、これが営業現場の実情です。もっとしっかり会議の準備をし、必ず営業ステップを前へ進めるようにしましょう。
では本題に入ります。添付は会議設計シートの最初のページです。
会議を行う場合は、先ずゴールを明確にしましょう。ゴールは、「情報を集める」、「顧客と良好な関係を築く」といった抽象的な目標では不十分です。もちろん、情報収集や顧客との関係構築は重要ですが、これらはすべての会議の基礎部分であたりまえのことです。
『理詰めの営業』では、「次の営業ステップ」へ進めることがゴールになります。先程の会話の例ように、次の営業ステップがデモを行うことであるなら、「いつ、どのように、デモを行うかを決定する」がゴールとなります。
また、『理詰めの営業』では、会議設計シートにあるように、「最大のゴール」と「最小のゴール」を決めることにしており、前記の場合であれば「デモの日程・内容を決定」が「最大のゴール」であり、「デモを行うことは決定。日程・デモ内容については次の会議に持ち越し」が「最小のゴール」となります。つまり、最低でもここまで営業プロセスを進めることを「最小のゴール」とします。
今回の事例の営業ステップをもう一度見てみましょう。
ステップ2は、「顧客V社と打ち合わせ（案件内容・スケジュール把握）」で、そのための会議設計です。V社からお声がかかったので、ステップ3で「RFPに参加させていただきます」とV社に伝えれば、前へ進んでいくことは確実です。
ステップ2番の打ち合わせで調査・確認しなければならないのは、
・案件の内容：最初のV社からの電話で、大まかには聞いているでしょうが、RFPの対象となる物件、業務範囲など案件の内容を確認
・スケジュール：RFPの資料の入手から提出、受注した場合の業務実施時期の確認
・RFPの条件：三社見積りか、競合はどこか
入手したスケジュールに沿ってRFPに回答できるか、受注した場合に人的リソースも含め対応できるかといった点を検討しなければなりません。大手の会社であれば問題なくできることでも、中小企業ではリソースに限界があるため、信用を無くさないためにも十分検討すべきことです。特に、人手不足な昨今、無理な受注は自分の首を絞めることになります。
しかし、もっと重要なことは、
・V社が現在のベンダーに満足しているか
・満足していないとしたらどんな点か
・満足している場合、ベンダーを変更させることができるか
といった点を確認することです。
V社が現在のベンダーに満足しており、ベンダーを変更する予定も可能性もない場合、このRFPに参加する意味はあるのか、つまり当て馬として参加する意味はあるのか、判断が必要です。
当て馬として参加する場合でも、V社で管理すべき設備の内容が分かり次回のRFPまでの戦略が立てやすい、三社見積もりが必要なV社の担当者に恩を売ることができる、最終的に２次ベンダーとして入り込める可能性がある、などメリットも考えられます。
V社が現在のベンダーに満足していなければ、不満な点を明確にし対策を練ることで受注の可能性は高まります。
このように、このビル管理の事例の場合は、初回の打ち合わせでの調査が大変重要になります。
さて、できる営業は、会議のゴールを達成するまでのシナリオが頭の中にできています。次のステップは、そのシナリオ作成です。できるだけ、映画のようにイメージを頭の中に作っていきます。これにより問題点も見つけることができ、顧客からだけでなく自社からも出席してもらう必要がある役者も見えてきます。自分の案件で考えてみてください。
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グローバル営業Ron McFarlandの自叙伝やエッセイを公開中。
R-50 人生100年時代の私のライフデザインは、ここや！
齋藤信幸のロングステイは、ここ。
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私：来週の訪問の目的は
営業：新製品のデモへの勧誘です
私：誰がキーパーソンですか
営業：開発部の渋谷部長のようです
私：他には
営業：生産技術部の原宿部長だと聞いています
私：担当者には、決定権はないでしょうけど、影響力はないのですか
営業：担当の大崎さんは細かい人で、皆から嫌われているようです
私：来週の会議に出てくるのは誰ですか
営業：大崎さんにお願いして関係者を呼ぶようにお願いしてあります
私：・・・・・・・・
さて、入社3年目の営業の稲田さん、会議の目的は、「新製品のデモへの勧誘」と明確ですが、キーパーソンが誰かは少々自信なさそうです。また、キーパーソンと思われる渋谷部長や原宿部長が会議に出席してくれるかどうかも不明確です。キーパーソンの招集を皆から嫌われている担当者任せで良いのでしょうか。
結構、あいまいなまま会議を行おうとしている、これが営業現場の実情です。もっとしっかり会議の準備をし、必ず営業ステップを前へ進めるようにしましょう。
では本題に入ります。添付は会議設計シートの最初のページです。
会議を行う場合は、先ずゴールを明確にしましょう。ゴールは、「情報を集める」、「顧客と良好な関係を築く」といった抽象的な目標では不十分です。もちろん、情報収集や顧客との関係構築は重要ですが、これらはすべての会議の基礎部分であたりまえのことです。
『理詰めの営業』では、「次の営業ステップ」へ進めることがゴールになります。先程の会話の例ように、次の営業ステップがデモを行うことであるなら、「いつ、どのように、デモを行うかを決定する」がゴールとなります。
また、『理詰めの営業』では、会議設計シートにあるように、「最大のゴール」と「最小のゴール」を決めることにしており、前記の場合であれば「デモの日程・内容を決定」が「最大のゴール」であり、「デモを行うことは決定。日程・デモ内容については次の会議に持ち越し」が「最小のゴール」となります。つまり、最低でもここまで営業プロセスを進めることを「最小のゴール」とします。
今回の事例の営業ステップをもう一度見てみましょう。
ステップ2は、「顧客V社と打ち合わせ（案件内容・スケジュール把握）」で、そのための会議設計です。V社からお声がかかったので、ステップ3で「RFPに参加させていただきます」とV社に伝えれば、前へ進んでいくことは確実です。
ステップ2番の打ち合わせで調査・確認しなければならないのは、
・案件の内容：最初のV社からの電話で、大まかには聞いているでしょうが、RFPの対象となる物件、業務範囲など案件の内容を確認
・スケジュール：RFPの資料の入手から提出、受注した場合の業務実施時期の確認
・RFPの条件：三社見積りか、競合はどこか
入手したスケジュールに沿ってRFPに回答できるか、受注した場合に人的リソースも含め対応できるかといった点を検討しなければなりません。大手の会社であれば問題なくできることでも、中小企業ではリソースに限界があるため、信用を無くさないためにも十分検討すべきことです。特に、人手不足な昨今、無理な受注は自分の首を絞めることになります。
しかし、もっと重要なことは、
・V社が現在のベンダーに満足しているか
・満足していないとしたらどんな点か
・満足している場合、ベンダーを変更させることができるか
といった点を確認することです。
V社が現在のベンダーに満足しており、ベンダーを変更する予定も可能性もない場合、このRFPに参加する意味はあるのか、つまり当て馬として参加する意味はあるのか、判断が必要です。
当て馬として参加する場合でも、V社で管理すべき設備の内容が分かり次回のRFPまでの戦略が立てやすい、三社見積もりが必要なV社の担当者に恩を売ることができる、最終的に２次ベンダーとして入り込める可能性がある、などメリットも考えられます。
V社が現在のベンダーに満足していなければ、不満な点を明確にし対策を練ることで受注の可能性は高まります。
このように、このビル管理の事例の場合は、初回の打ち合わせでの調査が大変重要になります。
さて、できる営業は、会議のゴールを達成するまでのシナリオが頭の中にできています。次のステップは、そのシナリオ作成です。できるだけ、映画のようにイメージを頭の中に作っていきます。これにより問題点も見つけることができ、顧客からだけでなく自社からも出席してもらう必要がある役者も見えてきます。自分の案件で考えてみてください。
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