47.マネジメントと人の問題

ISO/TS16949 6.2.2.4：従業員を動機付けるプロセスを持つこと。
継続的改善を行うこと。品質目標を達成すること。革新を行う環境を創造すること。これらの動機付けと活性化のプロセスをもつこと。

保守的なISOで「革新」という言葉が出てくるのは、ここぐらいである。
ISOは顧客と約束することを前提とした文書であるから、確実に実行できること、実行していることしか書けない。ISOの認証取得の難しさは今後したいことを文書にできないことである。これが、手かせ足かせになり、革新と程遠い消極的な対応しか出来なくなる。

このような消極的で静的なプロセスから脱皮するためには、動的でダイナミックな活動を中心としたプロセスが必要である。

これが、動機付けと活性化のプロセスである。
品質目標を達成する活動をおこなうこと。
継続的改善という活動をおこなうこと。
従業員一人一人が革新に主体的に取組めるように意識を変革すること。

品質管理の活動の基本はＰＤＣＡというデミングのサイクルである。
品質目標のＰＤＣＡ。
継続的改善のＰＤＣＡ。
革新を行う環境を創造するＰＤＣＡ。

活動の良さは双方向なことである。
双方向だとそこから新しいものが生まれる。

どのような「教育」が動機付けに役立つ教育なのだろうか。
教えるものと教えられるものが固定している教育では双方向になりにくい。
OJTといわれる現場教育は、教えるものも学びながら教えるので、共に成長することができる。その意味からも、現場教育、実務教育は継続的に進めなければならない。
継続的改善のためには継続的教育が不可欠である。


継続的改善から革新へ

さて、改善するためには、問題点の原因を調査して、原因の除去や原因の影響をなくすことが必要であるが、原因はわかっても制約条件のため対策が取れないことがある。このような問題は他部門や上位者が関係する問題であるから、解決を依頼しなければならない。
組織全体で改善に取り組んでないとこのような問題は解決できない。

解決されない問題が放置されると慢性化する。慢性化され習慣化されると、システムのような働きをする。望ましくない悪い循環はそのようにしておきる。相乗効果は良い方に対してだけ起きるのでなく、負の相乗効果の方がスピードがある。
「悪貨は良貨を駆逐する」である。

革新が必要なのは、慢性化され悪い習慣となったことに対してであり、組織における継続的改善の欠陥に対してである。

「継続的改善、品質目標の達成、革新の為の環境の創造」を結びつける総合的活動を検討する必要性がある。従来の日本のTQCが求めたものである。


革新のために一番必要なこと

いつも忘れられていることだが、革新に一番重要なことは、上級管理者の教育である。
多くのマネジメントの本は、上級管理者が良く理解していることを前提に書かれている。
しかし、この前提が間違いであることが多い。

教育というとおこがましいので、事あるごとに報告して確認やレビューすることを習慣づけるよう提案したい。いわゆる双方向のコミュニケーションを活用する。

中でも重要なのは、戦略的な新製品開発におけるデザインレビューや品質評価など開発の各段階の区切りで行われる活動に参画してもらい意見を述べてもらうことである。この前段階のプレゼンテーション、後段階のレビューが大切である。

多くの上級管理者は自分の力を過大評価しているから、人の話を聞こうとしないことが多い。戦略的意思決定の場に立って、責任のある意見を述べてもらうことが大切である。

上位者が進んで教育を受ければ部下も熱心になれないことを理解してもらう必要がある。上位者は組織の風通しをよくするため、トップダウンとボトムアップの双方向を実践すべきである。