明けましておめでとうございます。情報デザインの齋藤です。
年末、海外営業の達人と忘年会。
場所は中小企業のメッカ、蒲田。六本木や渋谷よりも落ち着きしっくりきます。御徒町（おかちまち）もいいけど。
大好きな黒ホッピーで乾杯。ちなみにホッピーは我が町、調布で製造されています。社長は有名な女性社長。
さて、本題に！
正月に相応しい「新年度営業方針」や「営業心得」など関わる内容ではありませんが、昨年からの続きということで・・・・・・
営業がもっとも嫌う値上げの話「だから」なのか、意外やアクセスが伸びています。
前回までに説明した値上げの方法は、顧客ごとの価格ギャップを調べ、ギャップの大きさと顧客セグメントに応じた戦略を取ること、
PBA（パワーバランス分析）を行って、顧客における自社の立場が自社有利にあるかどうかを慎重に分析し、自社に有利であれば値上げ交渉を実行するものでした。
留意点は、今後も継続して取引をする顧客であれば、顧客との関係が損なわれない程度に、逆に恩を売れるぐらいの値上げ（恩を売る様なかたちでの値上げ）を行うことでした。
では、その他の考慮すべき点、会社としてどう組織的に対応すべきか、検討します。
１．価格に対する敏感度の違いに着目。
これはすでに（その１）で述べた方法です。
２．スイッチングコストの検討。
スイッチングコストは、サプライヤーを変えることにより生じる顧客側のコストです。
例えば、技術部門で生じる購入のための評価試験、製造工程の変更などや、購買部門で生じる契約・会社登録などの事務手続きなどです。
このスイッチングコストが高いほど、顧客はベンダーを変えたいと思わず、値上げを受ける可能性が高くなります。
３．顧客同士のつながりの調査。
地域的に同業者が集積している場合など、顧客同士のつながりがあると情報交換が行われ、値上げをきっかけに不満が噴出する場合があります。
こういう地域を避けるか、それぞれの顧客に説明できるロジックをあらかじめ作る必要があります。
４．現場の営業のモラールとスキルの醸成。
値上げは営業がもっとも嫌うことです。
よって、会社のトップマネージメントや所長が、一部顧客を失うことを覚悟していることのコミットメントを示すことが重要です。
また、顧客への説明方法のマニュアル化、トレーニングを行うことが必要です。
５．段階的な実行。
全国一斉に値上げを行うのではなく、トライアル顧客を選び実行し、項目４のマニュアルの改訂などを行いながら慎重にすすめるべきです。
６．営業の業績評価方法の変更。
営業の業績評価として、売上目標達成度だけでなく、値上げ実施率、利益率改善度などを加え、営業の活動を値上げに誘導することも大切です。
この他にも日々の営業の価格付けをチェックする機能、例えば、マーケティング組織、なども必要かと思います。
「わが社ではこうやって値上げした」などの話がありましたらお知らせ願います。
値上げの話は、ひとまず終了。
**************************************************************************************************************************
グローバルリーダー協会のブログはここ。グローバル営業Ron McFarlandの自叙伝を公開中。
齋藤信幸のロングステイはここ。
**************************************************************************************************************************
＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞
年末、海外営業の達人と忘年会。
場所は中小企業のメッカ、蒲田。六本木や渋谷よりも落ち着きしっくりきます。御徒町（おかちまち）もいいけど。
大好きな黒ホッピーで乾杯。ちなみにホッピーは我が町、調布で製造されています。社長は有名な女性社長。
さて、本題に！
正月に相応しい「新年度営業方針」や「営業心得」など関わる内容ではありませんが、昨年からの続きということで・・・・・・
営業がもっとも嫌う値上げの話「だから」なのか、意外やアクセスが伸びています。
前回までに説明した値上げの方法は、顧客ごとの価格ギャップを調べ、ギャップの大きさと顧客セグメントに応じた戦略を取ること、
PBA（パワーバランス分析）を行って、顧客における自社の立場が自社有利にあるかどうかを慎重に分析し、自社に有利であれば値上げ交渉を実行するものでした。
留意点は、今後も継続して取引をする顧客であれば、顧客との関係が損なわれない程度に、逆に恩を売れるぐらいの値上げ（恩を売る様なかたちでの値上げ）を行うことでした。
では、その他の考慮すべき点、会社としてどう組織的に対応すべきか、検討します。
１．価格に対する敏感度の違いに着目。
これはすでに（その１）で述べた方法です。
２．スイッチングコストの検討。
スイッチングコストは、サプライヤーを変えることにより生じる顧客側のコストです。
例えば、技術部門で生じる購入のための評価試験、製造工程の変更などや、購買部門で生じる契約・会社登録などの事務手続きなどです。
このスイッチングコストが高いほど、顧客はベンダーを変えたいと思わず、値上げを受ける可能性が高くなります。
３．顧客同士のつながりの調査。
地域的に同業者が集積している場合など、顧客同士のつながりがあると情報交換が行われ、値上げをきっかけに不満が噴出する場合があります。
こういう地域を避けるか、それぞれの顧客に説明できるロジックをあらかじめ作る必要があります。
４．現場の営業のモラールとスキルの醸成。
値上げは営業がもっとも嫌うことです。
よって、会社のトップマネージメントや所長が、一部顧客を失うことを覚悟していることのコミットメントを示すことが重要です。
また、顧客への説明方法のマニュアル化、トレーニングを行うことが必要です。
５．段階的な実行。
全国一斉に値上げを行うのではなく、トライアル顧客を選び実行し、項目４のマニュアルの改訂などを行いながら慎重にすすめるべきです。
６．営業の業績評価方法の変更。
営業の業績評価として、売上目標達成度だけでなく、値上げ実施率、利益率改善度などを加え、営業の活動を値上げに誘導することも大切です。
この他にも日々の営業の価格付けをチェックする機能、例えば、マーケティング組織、なども必要かと思います。
「わが社ではこうやって値上げした」などの話がありましたらお知らせ願います。
値上げの話は、ひとまず終了。
**************************************************************************************************************************
グローバルリーダー協会のブログはここ。グローバル営業Ron McFarlandの自叙伝を公開中。
齋藤信幸のロングステイはここ。
**************************************************************************************************************************
＜営業に疲れたら武蔵野散歩（『武蔵野』リイド社、斎藤潤一郎著）＞
