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バックナンバ２
会員２１万人 イオンのネット
スーパー次の一手 連載 ３
配達エリア拡大
「テクノロジーを活用し、お買い物、
ライフスタイルの次の姿を提供する
ソリューションカンパニーとなりた
い」3日都内で開いた説明会で、グ
リーンビーンズを運営するイオンネ
クストの野澤知広副社長はこう話し
た。当初、東京都大田区と千葉市か
らスタートした同サービスは、この
1年で東京13区、千葉県内5市、川崎
市へと配達エリアを拡大。
（次回に続く）
会員２１万人 イオンのネット
スーパー次の一手 連載 ②
採算の確保が難しい業態
一方で、ネットスーパーは採算の
確保が難しい業態でもある。取り
扱う食料品は商品単価が安く、宅
配などの追加コストもかかる。そ
んな中で、システムにAIなどの最
新技術を取り入れるなど、積極的
な投資を続ける同社。高いCX（顧
客体験）の提供に向けて、どのよ
うな取り組みを進めているのか。
会員２１万人 イオンのネット
スーパー次の一手 新連載 １
配達エリアを拡大
イオンは7月3日、2023年7月にスタ
ートした新型ネットスーパー「Gre
en Beans」（グリーンビーンズ）の
会員数が21万人に達したと発表した
。これまで同社の実店舗が少なかっ
た地域に配達エリアを広げるなどし
、新たな顧客獲得につなげている。
1時間単位で配達時間を指定できる
点も好評だといい、「時間的価値の
ニーズが高い顧客から支持を得てい
る」と担当者は語る。
濱川太一 ITmedia
（今回新連載dス）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 最終回 21
特定顧客をつかんだ企業に注目
ネットを使わない高齢者は少しず
つ買い物の主体から引退し、カタ
ログ通販へのニーズは確実に減っ
ていく。その点、歯愛メディカル
の歯科医院関係者というのは、時
代を経ても入れ替わりつつ顧客で
いてくれる可能性は高く、コア顧
客の安定性は極めて高い。今後は
、こうした特定顧客層をつかんだ
EC企業が、業界におけるM&Aの買
い手として名乗りを上げることに
なるかもしれない。
（今回最終回です
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 20
１０年で嗜好は変わる
団塊世代はECがお好みではなかっ
たかもしれないが、これから高齢
者になるバブル世代、団塊ジュニ
ア世代はECが当たり前だ。少子高
齢化を前提に、シニア向けのビジ
ネスやマーケティングというのは
よく聞くが、年代と世代を混同し
た認識を目の当たりにすることが
少なくない。「高齢者」とは年代
を意味するが、その時代により構
成している世代が変わっていく。
10年も経過すれば、その嗜好（し
こう）は全く違うものとなる。「
ゆく川の流れは絶えずして、しか
も、もとの水にあらず」なのであ
る。
（次回最終回です）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 19
ベルーナも流石に時代勝てない「
ECという新たなチャネルが浸透して
いく中で、カタログ通販大手は次
々と存在感を失っていった。唯一
、ECにシフトしない顧客層＝高齢
者に特化してそのニーズに応える
ことで、ベルーナは業績を保ち続
けたが、それでも10年ほどで通販
部門は採算が合わなくなった。特
定年代に特化したマーケティング
に成功しても、その集団は時の流
れの中で消費の世界から退場して
いくからである。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 18
歯愛メディカルが買収
今回ニッセンを傘下に収める歯愛メ
ディカル（石川県能美市）は、歯科
医院向け通販を軸に、多忙な歯科医
院関係者向けの通販という特殊なマ
ーケットを掌握。今後はそれ以外の
分野、つまり一般顧客向けのECの拡
大を目指しているという。こうした
企業にとっては、ニッセンのアクテ
ィブ顧客リスト（おそらく大半はE
Cチャネル利用者）を買収金額の4
1億円で獲得できたことは十分価値
がある。400億円の新規顧客購買リ
ストを、10分の1の投資で買えたの
なら安いものだ。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 17
ネットの大海に埋もれない
EC大手である楽天の流通総額（取扱
高）は6兆円、Amazonの日本国内で
の売り上げが3.7兆円という規模とな
っている。カタログ通販大手の数百
億～1000億円といった売上規模は、
数多く存在するEC企業の1社として
の存在感しかなく、ECの世界での主
役にはとてもなれない。こうした
中で、特定層へのアプローチがで
きるチャネルを持っている企業な
らば、たとえ企業規模が小さくて
も、ネットの大海の中に埋没せず
、顧客を維持することができるので
はないだろうか
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 16
ベルーナでもカタログ通販苦戦
また、ベルーナは不動産事業の育成
に加え、化粧品事業、看護師向け通
販、呉服販売、EC通販企業などを
M&Aで傘下に入れた。商品の多様
化、事業の多角化を進め、収益を確
保する部門の分散を着実に進めてき
たことが大きく奏功しているのだ。
そして今、クレバーなベルーナが予
想して備えた通り、シニア特化のカ
タログ通販さえも世代交代が進行。
減収傾向は顕著で、部門としては赤
字になり、他部門がそれを支える状
態となった。ベルーナでも近い将来、
カタログ通販ビジネスは他部門に
代替されるようになるだろう。
（次回に通d九）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 15
ベルーナ、シニア層で活路を開拓
ベルーナがここまで強いのは、ECシフ
トの影響が少ない高齢女性層（20
10年代時点の60代以上、特に70代
以上の女性層）に特化したシニア
マーケティングを徹底したことに
ある、といわれている。この層は
時代の推移とともにECにシフトし
ない人も多く、そうした層の発掘
、リピート管理に優れていたこと
で、御三家と大きな差がついた。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 14
ECシフトを逆手に取ったベルーナ
カタログ通販が衰退へと向かっていく
中で、唯一、業績を伸ばしていたのが
ベルーナ（埼玉県上尾市）である。図
表6はベルーナの売り上げ、営業利益
の推移だが、これまで見てきたカタロ
グ通販御三家とは、全く異なる軌跡を
たどっていることが分かるだろう。2
022年までは右肩上がりで利益も堅調
に拡大傾向にあったが、最近少し伸
び悩んでいる、といった状況であり、
御三家と比べると極めて順調といって
いい。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 13
千住会 JR東日本と提携
千趣会についても、2012年12月期以降
は減収が続き、直近の売り上げは492
億円まで縮小した（図表5）。ちなみに
千趣会は2020年、JR東日本と資本業務
提携（出資比率は議決権ベースで12.46
％）し、ECモールやJREポイントでの連
携を行っている。このように、かつて
のカタログ通販御三家はその存在感を
失い、他社との連携で活路を見出そう
としているのが現状だ。
（次回に続く）
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 12
カタログ通販御三家
かつて総合カタログ通販企業といえば、
ニッセン、千趣会、セシールが
御三家と呼ばれていた。残る2社
のその後もみてみよう。セシー
ルはニッセンよりも少し早く、
2000年代初頭から業績の落込み
が顕著になっていく。2006年に
はライブドアに買収され、2010
年にはフジ・メディア・サービ
ス（ディノス）の完全子会社と
なり、上場廃止に至った（図表
4）。現在はさらに株主が変わり、
上場家電量販店ノジマの子会社と
なっている。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 1１
ちなみに経済産業省の調査によれば、EC
物販市場規模（コンテンツや旅行などの
サービス取引は除いて）は、2005年の1.
7兆円から2022年14兆円へと8倍以上に
拡大している。一方、この流れの中で、
カタログ通販市場は急速に縮小へと向か
いつつあるといえるだろう（図表3）。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 10
売上４００億円にとどまる
こうなると、ニッセンが大量に無料配
布する分厚いカタログのコストは無駄
になる。既存顧客に送付しても反応が
少なくなり、結果として採算が合わな
くなった。そして、損益が均衡すると
ころまでカタログの縮小とECシフトを
進めることで、400億円弱の売上規模
でなんとか踏みとどまっている、とい
うのが現状である。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６９
の失敗 連載 ９
ネット普及で大打撃
ニッセンは2013年12月にセブン＆アイ
と資本業務提携し、2016年11月には完
全子会社となっている。2011年以降の
収益の落ち込み、2014年から続く売上
減から分かるように、ニッセンのビジ
ネスモデルはうまくいかなくなってい
た。この背景はいわずと知れた通販の
ECシフトであり、注文するのも探索す
るのもネットやスマホ経由で、という
のが当たり前になってしまったからで
ある。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６
の失敗 連載 8
2014年度2028億円売り上げていた
ニッセン全盛期の頃は、大きな小売店に
行くとレジの周辺や出入り口に、分厚い
カタログが積まれていて、無料で持ち帰
られるようになっていた。こうして新規
顧客を開拓しつつ、既存の顧客にはカタ
ログを送付することでリピート購入を獲
得するという手法で、ニッセンは2014年
12月期には2084億円を売り上げていた
（図表2）。
（次回に続く）「
「ニッセン売却」セブン６
の失敗 連載 ７
かつて国内有数の通販業者だった
ちなみに、ニッセンがかつて国内有
数の総合通販企業だったことをご存
じだろうか。若い世代は記憶にない
かもしれないが、ECが当たり前では
なかった時代、通販チャネルと言え
ば、テレビ、ラジオショッピングも
しくは、カタログを見て紙や電話で
注文するカタログ通販が主流だった。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン６
の失敗 連載 ６
オムニ７２３年１月閉鎖
しかし、オムニ7はネットやECにおい
て存在感を出せず、2023年1月に閉鎖
された。その結果、セブン＆アイ内
に多様な小売業態がある必要性も失
われてしまったのだ。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン
の失敗 連載 ５
オムニ７戦略
かつて、セブン＆アイは多様な小売
業態をグループ化し、ネットをベー
スに連携させるオムニチャネル戦略
「オムニ7」という構想を持ってい
た。リアル店舗、EC、カタログ通販
、ソーシャルメディアなどの複数の
チャネルをシームレスに連動させ、
いつでも、どこでも同じように利用
できる環境を作る、といった構想だ
。そのため、グループ内にさまざま
な小売業態があっても不自然ではな
い。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン
の失敗 連載 ４
。 営業利益・売上の推移
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン
の失敗 連載 3
専門店部門伸び悩み
セブン＆アイには2023年2月期ま
で「百貨店・専門店事業」という
セグメントがあり、主要企業の業
績が開示されていた。しかし、そ
ごう・西武の売却に伴って2024年
2月期ではその他事業に括られた
ため、直近の状況は分からなくな
った。百貨店・専門店事業の主要
企業とは、そごう・西武、赤ちゃ
ん本舗、セブン＆アイ・フードシ
ステム（デニーズ）、ロフト、ニ
ッセンホールディングスの5社を指
す。2013年以降の業績をみるに、
どの企業も営業収益、売り上げと
もに伸び悩んでいたことが分かる
（図表1）。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン
の失敗 連載 2
コンビニ以外売却に走る
「グローバルコンビニ企業を軸と
した、食を中心とする世界トップ
クラスのリテールグループとして
の成長戦略」という大方針の下、
セブン＆アイはすでに高級セレク
トショップのバーニーズジャパン、
スポーツ用品のオッシュマンズを
売却。振り返ると、セブン＆アイ
が売却した企業の多くは、2000年
代の小売大再編時代にM&Aにより
グループに加わっている。
（次回に続く）
「ニッセン売却」セブン
の失敗 新連載 Ⅰ
5月9日、セブン＆アイ・ホールデ
ィングス（以下、セブン＆アイ）
は、子会社の総合通販企業ニッセ
ンホールディングスの全株式を売
却すると発表した。セブン＆アイ
は、グループのポートフォリオの
見直しを進めており、昨年は百貨
店そごう・西武を不動産ファンド
に売却。直近の2024年2月期決算
説明会においても、祖業イトーヨ
ーカ堂を中心としたスーパーストア
事業の分離独立方針（株式上場後
、持分法適用水準の株式保有が前
提）を発表したばかりである。
中井彰人 ITmedia
（今回新連載です）
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク７
最終回 1７
ヘアミルクのバズを活用して
さまざまな戦略を講じる
広告費0、リニューアルも一切せず
に「強い商品力」で売り上げを伸
ばし続けたオルビスのヘアミルク。
実は、オルビスはこのヘアミルク
のバズを活用してさまざまな戦略
を講じ、他商品、ひいてはブラン
ド全体の売り上げを引かげること
にも成功したという。後編では、
22年のバズから一気に認知を広げ
た戦略と、ヘアミルクを起点に置い
たブランド全体のマーケティング
戦略を探る。
（今回最終回です〙
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 16
便益性と独自性でうれる
「商品が売れるために必要な要素は
便益と独自性だといわれています。
便益は、髪をサラサラにするなど、
商品の価値ですよね。しかし便益だ
けでは代替されてしまう可能性もあ
るので、便益がありつつ独自性があ
ることが重要です。この商品の独自
性は、オルビスがスキンケアブラン
ドであること。スキンケアブランド
が出しているヘアミルクだというこ
とで、信頼性が増したり、ギャップ
が生まれたり、独自性がありますよ
ね。この独自性がハマり、長期のバ
ズを記録しているのだと思います」
（次回最終回です）
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 15
一度リピートすると更に高リピート
「実際の口コミを見ると『べたつか
ないのに髪が軽く、サラサラになる』
など、発売初期からのロイヤルなお
客さまと、最近のバズ投稿で書いて
あることはほぼ同じなんです。バズ
を起こそうという考えは一切なく、
長く愛されるロングセラーの商品を
作れている強さが、Xでバズったタイ
ミングで花開いたのだと考えていま
す。また、バズってから新規でご購
入いただいたお客さまのF2転換率（
新規からのリピート率）は約4割。か
つ、1度リピートしていただいて以降
のリピート率はもっと高い傾向があ
ります。商品のリピート率が高いこ
とで、投資計画も立てやすくなりま
すね」
（次回に続く）
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 14
ロングセラープロダクトの開発
発売当初の販売数は年間10万本強だ
ったが、オーガニックの口コミだけ
で売り上げを伸ばし、21年には約2
1万本まで成長した。Xでバズった2
2年には60万本、そしてベストコス
メ大賞を獲得した23年には250万本
と、この2年間で10倍以上の伸びを
見せる。22年から約2年間にわたる
「長期のバズ」を記録した要因を聞
くと、小林社長は「ロングセラーに
なる良いプロダクトを開発したとい
うことしかないんですよね」とほほ
笑む。
（次回に続く）
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 13
パケージ変更しない
Xでバズった時、商品企画から
は『昔のデザインで恥ずかしい。
今っぽくないから変えたい』とす
ごくオシャレなデザインを提案さ
れましたが、即却下。オーガニッ
クでこんなにバズっていて、『オ
ルビスのピンクのヘアケア』とい
う認知が上がっているのに、店に
行ったら全然違う見た目のおしゃれ
なパッケージに代わっていたら、お
客さまに『置いていない』と思われ
てしまいます」「マーケティングで
最も難しいのは想起。お客さまが『
髪が乾燥している。痛んでいる』と
思った時に、思い浮かぶ商品になる
ことがすごく大変なんです。せっか
く『オルビスのピンクのやつ』と思
い浮かべてもらえるのですから、パ
ッケージの変更はしませんでした
（次回に続く）
広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 12
色で覚えている
一方この商品は、発売時からピ
ンク色のパッケージを変えて
いない。同社商品の並びを見る
と少し浮いている印象も受ける
が、パッケージを変えていない
理由はあるのだろうか。「お客
さまは正式な商品名なんて覚え
ていないんですよね。カタログ
見て『エッセンスインヘアミル
クください』と話す方はほとん
どいなくて、皆さん『あのピン
クのヘアミルクください』とお
っしゃるんです。
（次回に続く）
「 広告費０」12年前発売の
が爆売 ヘアミルク
連載 11
パッケージの色の問題
ここでもう一点気になるのが、こ
の商品の特徴である少し派手
目なピンク色のパッケージだ
。昨今の化粧品業界はパッケ
ージに注力している企業も多
い。同社も18年からリブラン
ディングを実施しており、主
力商品の「オルビスユー」は
白を基調にしたシンプルでス
タイリッシュなパッケージを
採用している。
（次回に続く）
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