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小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 12
戦略的な考察とデジタル技
術活用の両立
小売業界ではダイナミックプライシ
ングが大きな注目を集め、大手各
社が取り組みを進めています。し
かし、確実な手応えをつかめてい
る企業はまだ少数というのが実情
です。店舗という特性上、どうし
てもテクノロジーだけで必要な事
項を網羅できず、人的対応との融
合が求められるとともに、自社独
自の価格成功モデルを設計する高
いスキルを要されるからです。値
引きでしか売れない事態に陥らぬ
よう、戦略的な考察とデジタル技
術活用の両立を図らなくてはなり
ません。
（次回最終回です）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 11
自社なりの価格ロジックを構築
店舗スタッフに競合の価格を調査して
もらっていては、日々の業務負荷が増
大してしまい、運営面で課題が生じま
す。他社のチラシデータを取得して比
較しようにも、あくまで見られるのは
一部分であり、自社が比較したいカテ
ゴリーや商品が欠落していることもあ
ります。そこで、全店舗の商圏人口や
人流データと、自社の販売データを分
析し、低価格指数を店舗ごとに設定す
るのが有用です。その上で各店舗でさ
まざまな価格設定を行った結果を検証
して、自社なりの価格ロジックを構築
していくことが現実的な選択肢かもし
れません。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 10
価格調査困難
今回はアナログに調査をした、ほんの
一部の店舗、かつ数少ない商品で
比較をしました。小売業の経営におい
て、こうした違いを全体に波及させる
には、アナログな作業では物理的に不
可能です。中でもどうやって競合の価
格を調査するのか、その後の最適なア
クション（価格設定など）をどのよう
なロジックで組み立てるか、という
点は最大の障壁となるでしょう。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 9
大阪と東京所得差が価格に反映
また、今回調査したスーパーマーケッ
トは東京と大阪で8.8％の価格差があり
ました。東京と大阪の所得差は7.7％と
いう厚生労働省の調査結果もあること
から、このスーパーにおいては（あく
まで今回調査した4商品についてです
が）エリアの所得差に近い価格設定に
なっているといえるでしょう。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 8
東京の店舗は価格が高い
東京の店舗の方が若干価格を高く
設定していることが分かりますが、
これは大阪の店舗は周辺に競合店
が多い半面、東京の店舗はコンビ
ニ以外の競合店が少ないことが起
因します。東京の店舗はタワーマ
ンションの1階にあることからも、
低価格より健康志向などの価値訴
求が適する立地であるとも予想さ
れます。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 ８
エリア 差別は
エリア別差異も見てみましょう。
今回調査した大阪と東京のコンビ
ニでは、エリア別で特に価格差は
ありませんでした。競合関係にあ
るコンビニ2社間の価格も、調査
した商品においては価格差はあり
ません。ドラッグストアは、価格
差こそなかったものの品ぞろえに
差異がありました。スーパーマー
ケットは品ぞろえも価格も差があ
り、店舗ごとに設定を変えている
ことが見てとれます。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 8
人の考察とデジタルの融合
新商品の発売時でも、これだけ
価格や品ぞろえに差が生じてい
ます。どの商品で価格勝負をし、
どの商品では価値訴求を徹底す
るのか、この判断は各社の戦略
や店舗の立地、競合性などで大
きく分かれるところなのです。
デジタル技術を使い、いかに競
合の価格把握ができたとしても
、一概に「競合を下回れば良い」
という単純な判断はできず、人
の考察とデジタルの融合が必須
になるのではないでしょうか。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 7
コンビニキャンペーン中でも高い
コンビニは新商品ということもあり、
期間限定キャンペーンで特別価格を
展開していました。しかし、キャン
ペーン中の価格であっても全体の中
で最も高い金額となっています。最
安値の東京・銀座のドラッグストア
では、コンビニのほぼ半額となる75
円でした。都心部（東京都中央区）
のミニスーパーで、健康関連飲料の
新商品を取り扱っていないのも意外
な結果です。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 6
トクホの飲料で比較
次に特定保健用食品（トクホ）の飲料
で、新商品を比較してみましょう。
グラフは、東京と大阪のドラッグスト
ア2店舗、東京の大型スーパーとミニ
スーパー、さらに大阪のホームセンタ
ーとコンビニ2店舗を比較したもので
す。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 5
価格もバランスが重要
ユーザー目線では安いことがお得感
につながるかもしれませんが、売り
手側は全商品を安くすることは困難
であり、戦略的な考えが必要になる
のです。例えば、ペットフードでも
、コンビニとホームセンターがとも
に取り扱っていますが、ホームセン
ターの方が品ぞろえは豊富です。そ
のため、競合する商品のみ低価格設
定をし、他の商品では値下げをし過
ぎず、全体の収益バランスを保持す
る――というのは考えやすい例です。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 4
14～37％の価格差が発生
わずか4商品を抽出して比較しただけ
でも、14～37％の価格差が発生して
います。知名度の高い大手メーカー
のハンドソープについて、コンビニ
では取り扱っている一方で、今回調
査したスーパーマーケットでは取り
扱いがありませんでした。このスー
パーは目の前にホームセンターがあ
るため、日用品でホームセンターと
勝負せず、食品で徹底的に差別化を
図っていることからハンドソープを
品ぞろえしていなかったと予想でき
ます。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 3
近隣店舗の価格比較
まず、大阪と東京の店舗を例に、どの
ような現状となっているかを見てみま
しょう。次のグラフは、大阪府内の徒
歩5分以内に隣接するスーパー・ドラッ
グストア・ホームセンター・コンビニ
の同一商品の価格を比較したものです。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 連載 2
エリアによる価格設定の課題
値上げ問題に注目が集まる以前から、
小売業ではエリアや店舗による価格
設定が課題となっていました。どの
店も同じ品ぞろえや価格で提供する
のではなく、店舗ごとの人口特性や
ニーズに応じて柔軟に設定すること
が必要ではないか、という議論です。
もちろん今までも店舗ごとに価格が
異なることはありました。しかし、
デジタル技術が発展して消費も多様
化した昨今、論理的かつ柔軟な価格
設定が求められるようになっていま
す。業態別で価格差も大きく、どの
店舗で購入するのが最も安いのか、
企業もユーザーも明確に把握でき
ていない部分があるのではないで
しょうか。
（次回に続く）
小売業が「値下げ」以外で
売る方法 新連載 1
2023年は物流費や原価の高騰により
、値上げが相次ぎました。帝国デー
タバンクの調査によると、2023年に
値上げした品目数は3万2396品目に
ものぼるといいます。一方、2024年
は2023年比で6割減のペースで推移
していることもあり、値上げの傾向
は一定の収まりを見せつつあります。
佐久間健一 ITmedia
（今回新連載です）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 最終回 13
生成AIでビジネスを再度デザイン
今後は生成AI活用に注力する方針だ。
NISAや投資への興味関心の高まりと
ともに、証券サービスも増えている。
手数料無料のサービスなどは、同社
にとっても大きな脅威になりうると
いう。「生成AIによって、多くのこ
とが“人がいなくても”完結できるよ
うになってきた。今後は、デジタル
マーケティングにおいて、生成AI活
用を含めてビジネスを再度デザイ
ンすることで、当社ならではの差
別化要素を確固たるものにしてい
きたい」（MISデータ管理部長・長
谷川氏）
（今回最終回です）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 12
DX人材の不足に全社的に取り組む
「各本部がDXに取り組み、小さな成果
を出したことが成功体験となり、DX推
進における問題意識の醸成につながっ
た。その結果、全社的にDX人材の不足
に取り組むことになった際も、どの本
部でも共通の課題認識を持つことがで
きた」（デジタル推進部長・植田氏）
（次回最終回です）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 11
全員が自分事化
「DX推進を始めた当初は、現場の従業
員からは『デジタル、DXはシステム部
門の仕事でしょ』というイメージを持
たれていたが、全員が自分事化してい
かねばならないと感じていた。従業員
のマインドを変化させる必要があった。
現場からあがった課題に対して、シス
テム部門がサポートをするという座組
みで推進したからこそ、ツール導入な
ども組織の新たな風土として根付かせ
ることができた」（MISデータ管理部
長・長谷川氏）
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 10
DX推進を自分事化が困難
各本部、各従業員がDX推進を自分事化
するためにはどうするべきか……。同社
も頭を悩ませたという。さまざまな工夫
をする中で、（1）「小さな成功体験」
を重ねたこと、（2）社長を巻き込み、
トップダウンで進めたこと──の2点が
、特に大きく貢献した。まず、DXを推
進するにあたり、本部ごとに「3年後に
目指したい姿」と「具体的なアクショ
ン」を決め、社長直轄の会議で取り組
みの内容、進捗を発表したという。植
田氏や長谷川氏の所属するデジタル推
進室、MISデータ管理部は徹底的に各
本部のサポートに回った。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 9
文化の醸成が大変だった
今でこそ成果が出ており、顧客満足度
も従業員満足度も高いが、全社を挙げ
たデータ活用、DX推進にはかなりの苦
労があったという。同社では「環境・
人材・文化」の3軸でDX推進に取り組
んできた。「環境はツールの導入や整
備、人材はDX人材の育成。そして文化
は、みんなが働きやすく、『DX推進や
ツール導入が正しいことなんだ』と全
社員が思っている状態を目指すこと。
この文化の醸成がすごく大変だった」
（デジタル推進部長・植田信生氏）
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 8
資産価値最大化
同社は経営基本方針として「お客様の
資産価値最大化」を掲げ、データを活
用した的確な市場環境分析と、面談な
ど密なコミュニケーションを通じた深
い顧客理解の2軸を強化してきた。長
谷川氏は「日経平均が過去最高値を記
録したことにももちろん助けられては
いるが、現在のNPSは過去最高まで向
上した」と語る。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 7
収益率改善のプレゼン、システム化
このNPSスコアを向上させるためには、
顧客の損益率を改善することが欠かせ
ない。そのため、営業員は商品の運用
状況を伝える場として顧客と定期的な
面談を実施している。面談では、単に
状況を伝えるだけでなく、顧客に損を
させないために何ができるかをプレゼ
ンする。面談は営業員が多忙な時も忘
れないよう、システムで管理し、「必
ずやること」として通知しているとい
う。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 6
NPS（Net Promoter Score
NPS（Net Promoter Score、ネット・プロモ
ーター・スコア）は、顧客ロイヤルティ、
顧客の継続利用意向を知るための指標だ。
顧客満足度に並ぶ新たな指標として昨今注
目を集めている。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 5
新たな課題へ向けて
データ活用によって成約率が向上し、
収益アップに成功した一方で、同社
は課題も感じていた。長谷川氏は「
本質的な顧客ニーズや顧客満足と向
き合えているのか、本当に顧客目線
に沿った営業をできているのか、疑
問が残っていた」と振り返る。そこ
で同社は、顧客ロイヤルティを図る
「NPS指標」を導入。成約率だけでな
く、NPSスコアの向上を目標に置
いた営業活動へと舵を切った。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 4
ツール活用で営業マン満足度UP
長谷川氏は「データ活用はあくまで底
上げだ」と話す。証券会社は商品数が
多く、必要な知識も多岐にわたる。年
次や経験によってばらつきが生まれる
営業員の知識やスキルを、ツール活用
でサポートしている。れらのデータに
ひも付く営業活動によって成約率は2.
7倍に成長。解約率も半減するなど収
益に貢献した。また、ツール活用に対
する営業員からの満足度も84％と非常
に高い。
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 3
様々なデータをAIで分析する
その他、Webサイトで投資信託の閲覧
履歴がある人は購入の確率が高くなる
ためさらに加点。他にも商品ごとの購
入者データなどから年齢や性別、居住
地などの傾向を考慮し、購入する確率
が高い属性を持つ顧客に加点をしてい
く──。このように、さまざまな要素
から最も購入に近い顧客をAIで導き出
している」（MISデータ管理部長・長
谷川理氏）
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 連載 2
購入実績を重視
同社では、顧客のWeb上の行動デー
タや残高情報、過去の取引実績、プ
ロファイル情報、営業員によるC
RMの記入情報……といった莫大
なデータから「購入ニーズの高い
顧客」を導き出し、効率的な営
業活動を実現している。例えば、
投資信託を売りたい場合は、こ
れまでの購入実績が大きく関係
するため、過去購入経験がある
人に加点する
（次回に続く）
大和証券データ活用で契約率
2.7倍へ 新連載 Ⅰ
大和証券では営業活動におけるデータ
活用を強化しており、成約率が2.7倍
に成長するなど、売り上げを伸ばし
ている。しかし、データをもとに「
ニーズの高い顧客」を見極め、効率
的な商品提案ができるようになった
一方で、本当の顧客満足に向き合え
ているのか、課題に感じていた。
そんな中、同社は顧客ロイヤルティ
を測る「NPS」指標を活用し、成約
率だけでなく、顧客満足度を意識し
た営業組織に変革を遂げているとい
う。
大村果歩 ITmedia
（今回新連載です）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 最終回 20
意思決定・機動力の速さ生かす
高齢者はスマホを持たない」という
空気感が、ここ数年で変わりました。
都市部はその移り変わりの速さが顕
著であり、高齢の方でもトレンドに
敏感で新しいもの好きが多いです。
キャッシュレス比率も6割を超えて
いますし。トモズは都市部にドミ
ナント出店しており、かつ展開規
模が小さいからこそ施策を早く実
行できます。こうした意思決定の
速さと機動力の強みを生かしてい
かなければならないと考えていま
す。
（今回最終菓子です）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 19
一人一人のニーズに合わせる
そうしたニーズのある顧客には、しっ
かりと寄り添いアドバイスをします。
一方で、プライバシーを重視する顧
客もいるでしょう。そういった顧客
には、押し付けにならないよう細心
の注意を払い、一人一人にあった対
応をしていきます。また、今は高齢
の方でも多くの人がスマホを使って
います。
（次回最終回です）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 18
サプリも概念の認知をしてもらう
サプリメントなどについては、かかりつ
けの概念を広く認知してもらえるよう、
カウンセリングやアドバイスを行いた
いと考えています。化粧品担当者や管
理栄養士による、気軽な栄養相談など
も提供できればと思います。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 17
かかりつけドラッグストア
加えて、一人一人の顧客に合わせたサー
ビスとご提案を強化したいと考えていま
す。かかりつけのクリニックやかかりつ
け薬局に加え、私たちは「かかりつけド
ラッグストア」というコンセプトを推進
しています。薬局としての基本的な役割
である、薬の服用指導や薬をお渡しした
後のフォローアップは当然重要です。一
方で、薬を処方される方も化粧をしたり、
予防医学的な取り組みを求めたりする場
合もあります。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 16
専門性と利便性の追求
ドラッグストアとしての専門性を高
めることは重要ですが、同時に利便
性の向上にも注力していく必要があ
ります。例えば、インバウンド需要
に対応するため免税対応を行ってい
るなら、人気のあるインバウンド向
けの商品も取り扱うべきです。過去
には、ドラッグストアは健康関連商
品を扱う「ヘルスケア」の場所と考
えられていましたが、そうした認識
は変わってきています。売れ筋商品
はきちんと取り扱う必要がある、と
考えています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 15
卵で集客してわくわく感で売上ＵＰ
卵単体では利益は出ていないと思い
ます。お求めやすい価格にするのは
集客という目的もありますし、卵単
体では赤字でも、他に購入しても
らう商品全体でしっかり黒字にして
いくという考え方もあります。
そして卵が安いと認識してもらえれ
ば、週に1回は来てもらえるように
なるかもしれません。こうした来店
頻度を確保することで利益を出すパ
ターンもあります。ただし、来店動
機は卵だったとしても、来店してく
れた時に何かしら衝動買いをしても
らえるような、ワクワク感を生み出
す工夫をしていかないと、そのうち
卵しか買ってくれなくなってしまう（
笑）。そういった現場の工夫はし続
けなくてはならないと考えています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 14
粗利率を１％改善
格弾力性は季節やピークによって変わ
ってくるのですが、かつては人間の経
験と勘に頼っていました。商品ごとの
価格と購買数の影響度合いをデータで
可視化できたことで、ムダな値下げ価
格の是正ができるようになりました。
こうして価格弾力性に基づく適正価格
設定を徹底した結果、この2年間で粗
利率を1ポイント以上改善できました。
値上げによる効果ではなく、ムダな値
下げをなくした効果なので、かなりのイ
ンパクトだと考えています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 13
価格弾力性
「価格弾力性」という概念がありまし
て、商品によって、価格を変動させた
ときの売れ行きへの影響が全然違いま
す。当社ではその影響度合いを5段階
に分けています。つまり、価格変動に
対して消費者が敏感に反応する商品に
ついては、割り引き価格を打ち出した
りチラシやクーポンで強く訴求したり
する。一方で価格変動が購買数にそこ
まで大きく影響しない商品は、適正
価格で販売して利益を確保する――
というように、価格弾力性を加味した
価格設定を行ったり、キャンペーン
施策を打ったりしています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 12
グループの「サミット」と
ポイントの相互利用の提案あ
また、同じ住友商事グループである
スーパーマーケットブランド「サミ
ット」もポイントプログラムを持っ
ているので、ポイントを相互利用で
きるような仕組みも検討しています。
顧客IDを統合し、お客さまにとって
より便利に感じてもらえる提案をし
ていく方針です。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 11
購買動向の特量を把握
これはあくまで一例で、それぞれの
区分けで購買の特徴が全然違います。
従って、単純な年代や性別という分
け方ではなく、購買動向の特徴を把
握して、区分けごとに適切なアプロ
ーチをするというのが大切だと考え
ています。顧客層ごとの購買動向を
可視化することで、現場のスタッフ
にとっても納得感がある施策や行動
につなげていけるようになりました。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 10
デジタル分析
カタリナさんにサポートしていただ
きながら、ターゲティングの精度を
上げるために「デシル分析」という
アプローチを導入しました。デシル
分析とは、月間の購買額で顧客を1
0等分に区分けするアプローチです。
それに基づいて、データ分析と取る
べきアクションを週次で回していき
ました。購買額のトップを「VIP」
と位置付けているのですが、VIP層
は高価格帯の化粧品をよく購買しま
す。このVIP層を増やすために、例え
ばトモズが扱っている化粧品ブラン
ドの優位性をアピールしたり、その
化粧品ブランドからも売り場を盛り
上げていくために支援を得たりして
います。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 9
アプリのデータ活用で大きな進歩
また、アプリを通じて得られるメール
アドレスや購買行動データといった、
より深い顧客データをターゲティング
に生かせた点も大きな進歩でした。従
来の会員カードでは取得できるデータ
に限界がありましたが、アプリではタ
ッチポイントが増え、豊富なデータ活
用が可能になりました。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 8
データドリブンの戦略
2020年7月ごろ、従来の会員カードに代
わる自社アプリをローンチしました。コ
ロナ禍の真っただ中でのローンチでした
が、結果としてアプリのダウンロード数
は1年で100万件に達しました。振り返る
と、コロナ禍という非常時の中で現場が
危機感を共有できたことがアプリの浸透
を後押ししたと考えています。コロナ禍
という逆境を、むしろお客さまへの新サ
ービスアピールの好機と捉えられました。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 7
データ分析を強化して変わった、「値
付け」と「ターゲティング」の精度
コロナ禍からの立て直しにあたって、
トモズは会員アプリをローンチし、
同時に会員データを整理。その上で、
会員属性に基づいたマーケティング
を強化していった。デジタルマーケ
ティングの強化には、カタリナマー
ケティングジャパン（東京都港区、
以下カタリナ）の支援を得た。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 6
コロナ禍で業績が厳しかった当時、
どのような手を打ったのでしょうか。
当時インバウンド需要に向けた免税
対応店舗は60店舗程度だったのです
が、コロナ禍だからこそ「これはチ
ャンス」だと思い、20店舗ほど新た
に免税対応の申請を行いました。
またこれはチャレンジではあったの
ですが、コロナ禍で都市部のビルか
らテナントが大量に撤退した状況を
踏まえ、隣接した空きスペースを活
用し、売り場面積の拡大と新規化粧
品ブランドの導入に踏み切った店舗
があります。品ぞろえの強化も図り
ました。都市部では生活密着型の需
要が根強いことから、一部店舗で日
用雑貨やトイレタリー商品の品ぞろ
えを増やしました。こうした施策を
実行した店舗では売り上げが1.5倍に
伸長するなど、一定の成果を確認で
きています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 5
働き方が完全に変わった
緊急事態宣言が明けても、時短営業を
継続しているショッピングセンターも
あります。またこうした営業時間の幅
の問題だけではなく、そもそも人が都
市部にあまり来なくなっているという
傾向も見受けられます。新型コロナウ
イルスが5類感染症に移行したことで、
足元ではオフィスエリアに人が戻って
きていますが、一部では働き方が変わ
ったことで二度と戻らないエリアもあ
ります。コロナ禍によって働き方（人
の動き方）が完全に変わってしまった
なと感じています。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 4
SC/オフィイス街は人通り半減
トモズは都市部を中心に展開しているの
で、やはり極めて大きな影響を受けまし
た。2020年4～6月の約3カ月間で見ると、
全体の売り上げは15％ほどダウンしまし
た。特に、緊急事態宣言やまん延防止等
重点措置の影響で、トモズが入居してい
るショッピングセンター全体が休業する
ケースや、オフィス街では出勤する人が
減ったことで、駅の乗客数が半減するエ
リアもありました。こうしたエリアに位
置する店舗は当然売り上げも大きく下が
っていきました。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 3
コロナ禍の爪あと深く
トモズが持つドラッグストアのブランドは
「トモズ」の他にも、「アメリカンファー
マシー」「メディコ」「カツマタ」などが
ある。ECのプラットフォームも提供してい
るものの、売り上げの比率は1％に満たない
。実店舗ビジネスが中心の企業だ。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 連載 ２
トモズコロナ乗り越え３月最高売り上げ
トモズはコロナ禍で人流が止まった2020年
、他の小売り業態と同様に大きな打撃を受
けた。現在は免税対応店舗の拡充に加え、
データに基づいた値付け戦略とマーケティ
ングが奏功し、3月には過去最高売り上げを
記録した。トモズはコロナ禍から現在まで
、どのような足跡をたどったのか。同社の
CDO（最高デジタル責任者）、渡瀬康生氏
に聞いた。
（次回に続く）
ドラッグストアーの卵は
なぜ安い 新連載 Ⅰ
トモズ（東京都文京区）が運営するドラ
ッグストア「Tomod's（以下、トモズ）」。
マツキヨココカラ＆カンパニーやウエル
シア薬局など、国内大手ドラッグストア
が2000店舗を超える販売網を構築してい
るのに対して、トモズは252店舗。都心部
でのドミナント出店戦略が同社の特徴だ。
岡安大志 ITmedia
(今回新連載です）
そごう・西武」巨大店舗
増える 最終回 18
日本埋めれのアジアのそごう・西武
日本がまいた「そごう・西武」の種
は、アジア各地で成長し、進化を遂
げ、併せて32店舗（今回取り上げた
開店予定の店舗を含まず）の海外店
舗を擁する一大百貨店グループとし
て現地に根付くことになった。今や
その半分以上が、そごう・西武の資
本を離れたあとに現地法人が開業さ
せた店舗となっている。海外で「そ
ごう・西武」の店舗に入店した際に
は、一味違う魅力で人気を集める日
本生まれの百貨店の「勢い」を感じ
られるかもしれない。
（今回最終回です
そごう・西武」巨大店舗
増える 連載 17
郊外型SCの核店舗となる
このように幅広い層をターゲットと
したそごう・西武の店舗はアジア各
地でみられる一方で、近年開業した
インドネシアやマレーシアのそごう
・西武の店舗（特に「西武百貨店と
して運営されている店舗」）では、
そごう・西武自体が「郊外型ショッ
ピングセンターを『高品質化して差
別化を図る』ための核店舗」として
入居しているものもみられる。そう
した「ショッピングセンターの核店
舗」となっている店舗では、幅広い
集客を目指す店舗の導入はショッピ
ングセンター側に任せる一方で「そ
ごう・西武＝高品質のものをそろえ
る高級日系百貨店」として、現地富
裕層、さらには外国人観光客の人気
を集めている例もある。
（次回最終回です）
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