２．野菜コーディネーター 117

　　　　　　

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　　　　　　　　　　　　売れ筋１０５円老舗問屋 new
　　　　　　　　　　　　から古着屋に　　連載　  Ⅰ
　　　　　　　　　　　　本店一日購買人数２３０人

                                            11月上旬の日曜日の午後に
                                            西葛西本店に行ってみた。
                                            すると、屋外のワゴンに並
                                            んでいるのは105円均一の
                                            服ばかり。数人の女性客が、
                                            ハンガーにかけられて並べ
                                            られた服を素早くかき分け
                                            て品定めをしていた。店の
                                            中に入ると、入り口近辺に
                                            は子供服や雑貨が並び、奥
                                            には婦人服や紳士服がカテ
                                            ゴリーごとに並べられてい
                                            る。レジ近くには3000円の
                                            ブランドネクタイなど”高額
                                            品”がガラスケースに収めら
                                            れている。レジ内では、店
                                            員が大きな布袋から衣類を
                                            出して仕分け作業。雑然と
                                            した中に静かな熱気がみな
                                            ぎる。この西葛西本店では
                                            11月中旬時点で1日平均230
                                            人ほどがレジを通っている
                                            という。
                                             (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　売れ筋１０５円老舗問屋　
　　　　　　　　　　　　から古着屋に　　新連載　  Ⅰ

上野広小路店（東京都台東区）の外観。店先には
「105円」の目玉商品が並べられている
（写真：羽久ホームページより）

 

                                               「ワンコインでトータルコ
                                               ーディネート」――。ホー                       
                                               ムページにこんな夢のよう
                                               なキャッチフレーズを掲げ、
                                               値札のほとんどを105円、2
                                               00円、315円で固めている
                                               激安リユース店がある。羽
                                               久（はねきゅう）とその子
                                               会社であるヴァンベールが
                                               チェーン展開する「たんぽ
                                               ぽハウス」だ。現在の店舗
                                               数は東京都に12店、千葉県                         
                                               内に3店で、合わせて15店。
                                               このうち1号店にあたるの
                                               が東京メトロ東西線・西葛
                                               西駅南口を降りて徒歩1分
                                               のところにある西葛西店
                                             （ファッションリサイクル
                                               ヴァンベール）だ。
                                               山田俊治　東経記者
　　　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　new
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      最終回      9
　　　　　　　　　　　　　資生堂戦略両刃の剣

                                                化粧品は利益率が高い商材
                                                である反面、人件費やマー
                                                ケティング費用などがかか
                                                る。損益分岐点を超えれば
                                                飛躍的に利益率を高めるこ
                                                とができる。そのために求
                                                められるのは、売り上げの
                                                拡大だ。2割程度の値引き
                                                ならスキンケア商品は、利
                                                益を上げることも可能だろ
                                                う。だが、値引きに頼りす
                                                ぎれば、これまで築き上げ
                                                てきたブランド価値の毀損
                                                を招きかねない。資生堂の
                                                戦略は両刃の剣そのものだ。
                                                （今回最終回です）

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      　連載      8
　　　　　　　　　　　　　焦り

                                               同業他社が、「将来はない
                                               」とまで言い切る値引き販
                                               売を資生堂が敢行するのは
                                               なぜか。背景にあるのは「
                                               焦り」だろう。資生堂は20
                                               21年2月に2023年12月期ま
                                               での中期経営計画を掲げ、
                                               営業利益率15％を目指すと
                                               していた。だが、2022年2
                                               月9日に資生堂が示した20
                                               22年12月期計画では、営業
                                               利益率は5％強にとどまる
                                               見込みだ。
                                                 (次回最終回です）

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      　連載      7
　　　　　　　　　　　　　値引き合戦では勝てない

                                                だが、楽天市場やドラッグ
                                                ストアなどによるポイント
                                                還元が盛んになったことを
                                                受け、値引き合戦で薄利多
                                                売の戦いでは競合に勝てな
                                                いと判断。値引きキャンペ
                                                ーンなどに投じていた資金
                                                を、顧客獲得のためのマー
                                                ケティング費用や自社アプ
                                                リの機能強化に使うように
                                                なった。値引きをやめれば、
                                                既存顧客は離れかねない。
                                                事実、オルビスの売上高は
                                                2017年以降、徐々に下がり
                                                始めている。ただ、「改革
                                                の効果でスキンケア商品を
                                                中心に購入単価とリピート
                                                率が向上している。コロナ
                                                禍の中でもオルビスが支持
                                                されている」と元木氏はい
                                                う。
                                                (次回に続く）
                                                 

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      　連載      6
　　　　　　　　　　　　　値引き販売に将来はない

                                              「値引き販売に将来はない
                                              」。そう言い切るのは、化
                                              粧品会社のオルビスで国内
                                              事業を統括する元木正城執
                                              行役員だ。オルビスは化粧
                                              品メーカー国内4位のポー
                                              ラ・オルビスホールディン
                                              グス傘下にある。同社がブ
                                              ランド改革に着手する2018
                                              年以前は、自社ECサイトで
                                              の購入金額に応じて商品券
                                              やポイントでの還元を積極
                                              的に行い、実質的な値引き
                                              販売を展開していた。「ポ
                                              イント還元などで顧客とブ
                                              ランドがつながるというス
                                              トーリーを抱いていた」と、
                                              元木氏は振り返る。
                                               (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      　連載      5
　　　　　　　　　　　　　愛用者基盤の充実に逆行

                                                資生堂が年に2〜4回開催す
                                                る「スペシャルサンクスウ
                                                ィーク」期間中は、化粧品
                                                販売店などでポイント還元
                                                がされてていたが、還元率
                                                はイオンより5ポイント少
                                                ない10％にとどまる。美容
                                                が好きで自己投資を惜しま
                                                ない人たちが主な顧客層だ
                                                からだ。そのような顧客は
                                                美容効果やブランド価値に
                                                共感し、値引き販売をせず
                                                とも商品を買ってくれる。
                                                値段の決定権は小売側にあ
                                                る。とはいえ、ディスカウ
                                                ント色の強いイオンでEC販
                                                売を決めた資生堂の戦略は
                                                高級化粧品においては、「
                                                愛用者基盤の充実」には逆
                                                効果となりうる。
                                                 (次回に続く）

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２．野菜コーディネーター 116

　　　　　　　　　

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　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　new４
　　　　　　　　　　　　    危うい危機      　連載      ４
　　　　　　　　　　　　　最高級品も15％の還元で

                                               しかし、ブランド品である
                                               高価格帯になると話は別だ。
                                               決算会見での直川常務の説
                                               明から約 2 週間後、イオン
                                               のECサイト「イオンスタイ
                                               ル」では、資生堂の最高級
                                               スキンケアブランド「クレ
                                               ・ド・ポー ボーテ」の商品
                                               が15％のポイント還元で販
                                               売されていた。クレ・ド・
                                               ポー ボーテは30グラムの美
                                               容クリームが税込  6万6000
                                               円など、スキンケア商品で
                                               あれば最低でも1万円を超え
                                               る「高嶺の花」ともいえる
                                               ブランドだ。主に百貨店や、
                                               化粧品販売に特化した専門
                                               店で、対面販売されてきた。
                                               (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　  危うい危機      　連載      3
　　　　　　　　　　　　　自社ECサイトでも

                                              自社EC（ネット通販）サイ
                                              トでも資生堂は大盤振る舞
                                              いだった。昨年末に購入額
                                              の10％をポイント還元する
                                              「化粧品デー」を開催。敏
                                              感肌向けのスキンケア「d
                                              プログラム」の商品を買っ
                                              た人に、オリジナルタオル
                                              と洗顔で髪を濡らさないよ
                                              うにするヘアバンドのおま
                                              けもつけた。「コロナ収束
                                              を見すえて愛用者の基盤を
                                              充実しないといけない」。
                                              2021年11月に開催された決
                                              算会見の場で、資生堂の直
                                              川紀夫常務は、値引きやサ
                                              ンプル配布の意図をこう説
                                              明していた。たしかに中価
                                             格帯商品のエリクシールや
                                             dプログラムであれば、値
                                             引き販売は愛用者数の拡大
                                              に有効だろう。
                                              (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　  資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　  危うい危機      　連載      2　
　　　　　　　　　　　　  安売り路線に舵を切る

                                             安売り路線に舵を切ってい
                                             るのが化粧品メーカー最大
                                             手の資生堂だ。2021年末～
                                             2022年始めにかけて大手ド
                                             ラッグストアチェーンのス
                                             ギ薬局では、資生堂の中価
                                             格帯主力ブランドの「エリ
                                             クシール」が2本購入で4割
                                             引きとなっていた。「ドラ
                                             ッグ大手がここまで大幅な
                                             値引きをすることは珍しい
                                             」。ドラッグストア営業を
                                             担当する資生堂の社員はこ
                                             う打ち明ける。
                                             (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　資生堂　安売り連発　
　　　　　　　　　　　　危うい危機      新連載      Ⅰ

                                            中価格帯から最高級ブラン
                                           ドまで値引きやポイント還
                                            元が相次ぐ資生堂。「焦り
                                            」の背景は。イオンのECサ
                                           イトでは、資生堂の最高級
                                           スキンケアブランドがポイ
                                           ント還元で販売されていた。
　　　　　　　　　　　　マスク着用や在宅勤務の定
　　　　　　　　　　　　着、インバウンド需要の蒸
　　　　　　　　　　　　発で化粧品業界は「冬の時
　　　　　　　　　　　　代」のまっただ中にある。
　　　　　　　　　　　　この逆風下をどのように乗
　　　　　　　　　　　　り越えていくのか、化粧品
　　　　　　　　　　　　メーカーの販売戦略は大き
　　　　　　　　　　　　く分かれはじめている。
　　　　　　　　　　　　星出遼平　東経記者
　　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  new
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　最終回　　20
　　　　　　　　　　　　 最大の魅力を忘れないで

                                             だからこそ、気になるのは、
                                             次々と打ち出される戦略の
                                             中に一貫した「コンセプト
                                             」があるのかどうか、そし
                                             て全社的に創業時の「コン
                                             セプト」が共有されている
                                             のかどうか、ということで
                                             ある。コロナ禍の追い風も
                                             あってそうしたコンセプト
                                             が拡散していくことも、現
                                             在ではあまり表立って問題
                                             にされていない。しかし、
                                             世情は移り変わっていく。
                                             現在行っている取り組みが
                                             突然、焼肉ライクに牙を向
                                             けることも考えられるだろ
                                             う。外食産業の移り変わり
                                             ははげしい。そのように変
                                             化が多い業界だからこそ、
                                             その最大の魅力を忘れない
                                             でほしいと、一消費者とし
                                             て切に願っている。
                                              (今回最終回です） 

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　19
　　　　　　　　　　　　 いきなりステーキも

　　　　　　　　　　　　いきなり！ステーキが凋落
　　　　　　　　　　　　し始めたのも、直接的には
　　　　　　　　　　　　肉マイレージシステムの改
　　　　　　　　　　　　悪が最大の要因ではあるだ
　　　　　　　　　　　　ろうが、一方で経営層の「
　　　　　　　　　　　　コンセプト軽視」が根幹に
　　　　　　　　　　　　あったのも否めないだろう。
　　　　　　　　　　　　そもそも同チェーンは「立
　　　　　　　　　　　　ち食いで回転率を上げる。
　　　　　　　　　　　　その結果、低価格で高品質
　　　　　　　　　　　　のステーキを提供する」と
　　　　　　　　　　　　いうコンセプトだったが、
　　　　　　　　　　　　イスが欲しいという客の要
　　　　　　　　　　　　望に良かれと思って応えた
　　　　　　　　　　　　結果、いつの間にか立ち食
　　　　　　　　　　　　いではなくなった。2016年
　　　　　　　　　　　　頃からそういう店舗が増え
　　　　　　　　　　　　ていったと記憶しているが、
　　　　　　　　　　　　数々の迷走は実際、その後
　　　　　　　　　　　　起きていった。

時には行列がみられるほどの盛況ぶりだったいきなりス
テーキ。今思えば「立ち食い」も店に活気を与える要素
の1つだった（撮影：梅谷秀司）

                                              （次回最終回です）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　18
　　　　　　　　　　　　  ターゲットがあいまいに

                                             現在のところ、それらの取
                                             り組みは功を奏しているよ
                                             うにも見える。だが、先に
                                             も挙げたように、一歩道を
                                              踏み外すと、店にとっては
                                              大きな損失になりかねない
                                              のもまた事実だ。楽しい施
                                              策が、結果的に「ひとり焼
                                              肉」というコンセプトを失
                                              わせて、焼肉ライクのター
                                              ゲッティングを曖昧にして
                                              しまう可能性はないか。フ
                                              ァミリー向け店舗や焼き麻
                                              婆豆腐などの施策を見てい
                                              ると、筆者にはどうしても
                                              そのような不安が浮かんで
                                              しまうのである。
                                              (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　17
　　　　　　　　　　　　方向性が決まってない

　　　　　　　　　　　　しかしこれは同時に、「結
　　　　　　　　　　　　局、何をしたいのかわから
　　　　　　　　　　　　ない」という、一般人から
　　　　　　　　　　　　の認識につながりかねない
　　　　　　　　　　　　こともまた事実である。「
　　　　　　　　　　　　ワンデー・ワンアイデア」
　　　　　　　　　　　　によって店舗で実施された
　　　　　　　　　　　　ものは、たとえば松坂牛を
　　　　　　　　　　　　用いたメニューの開発や、
　　　　　　　　　　　　アルコールメニューの増加
　　　　　　　　　　　　（飲み放題なども行ってい
　　　　　　　　　　　　る）、また焼肉以外にもジ
　　　　　　　　　　　　ンギスカンやすき焼き、焼
　　　　　　　　　　　　き麻婆豆腐などのメニュー
　　　　　　　　　　　　の開発など、さまざまな取
　　　　　　　　　　　　り組みが行われている。
　　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　16
　　　　　　　　　　　　ワンデイワンアイデア

                                            さて、焼肉ライクのことで
                                            ある。現状では、焼肉ライ
                                            クが行っている経営の多角
                                            化や新しい試みは、その強
                                            みとして考えられているよ
                                            うだ。焼肉ライクの有村壮
                                            央（もりひさ）代表は、「
                                            ワンデー・ワンアイデア」
                                            という、1 日に1  つは新し
                                            いアイデアを出すという気
                                            風が同社にあると述べてい
                                            る。このようにして出され
                                            たさまざまなアイデアが、
                                            矢継ぎ早に施策に反映さ
                                            ているのだ。
                                             (次回に続く）

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２．野菜コーディネーター 115

　　　　　　　　　

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　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  new
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　14
　　　　　　　　　　　　コンセプトの共有の重要さ

                                            この点において、チェーン
                                            ストアにおいて「コンセプ
                                            トの共有」がいかに重要で
                                            あるのかがよくわかるだろ
                                            う。特に創業時に広く顧客
                                            に受け入れられ、急激に店
                                            舗数を拡大していったチェ
                                            ーンストアほど、間口を広
                                            げよう、より多くの人に来
                                            てもらおうと思うがゆえに
                                            コンセプトがないがしろに
                                            され、良くも悪くも「なん
                                            でもあり」の状態になって
                                            逆に顧客満足度が下がると
                                            いうことは往々にしてある。
                                             (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　13
　　　　　　　　　　　　コンセプトの再確認

                                            スターバックスの実質的な
                                            創業者であるハワード・シ
                                            ュルツはこのときすでにCE
                                            Oではなかったものの、事
                                            態を鑑みて、CEOに復帰。
                                            世界中のパートナー（スタ
                                            バでは働いている人のこと
                                            をパートナーと呼ぶ）を集
                                            めて、あらためてスタバが
                                            持っている「コンセプト」
                                            や「理念」を伝え、共有し、
                                           もう一度スターバックスが
                                           スタバらしさを取り戻すよ
                                           うに働きかけたという。実
                                            際、シュルツはこのような
                                           「コンセプトの再確認」以
                                            外にも実質的な経営改善に
                                            向けた取り組みを行ってい
                                           る。しかし、その経営改革
                                           の本丸はあくまでも「コン
                                           セプトの再確認」であり、
                                           経営の合理化ではなかった。
                                           そしてそれは、スタバの改
                                           革という意味では正解であ
                                           った。
                                            （次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　12
　　　　　　　　　　　　スタバも赤字経験

                                           スターバックスがコンセプ
                                           トとして掲げたサードプレ
                                           イスという、人と人とのふ
                                           れあいが著しく損なわれて
                                           しまったのである。このよ
                                           うなコンセプトのぐらつき
                                           から、2008年にアメリカの
                                           スターバックス本社は上場
                                           以来初の経営赤字となった。
                                           それに伴い、アメリカでは
                                           大規模な店舗閉鎖も行われ、
                                           急成長を続けてきたスター
                                           バックスの歪みが露わとな
                                           った。
                                            (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　11
　　　　　　　　　　　　 スタバでも過去一度経験

                                            しかしそんなスタバも、実
                                            は過去に一度、大きな「コ
                                            ンセプトのゆれ」を体験し
                                            ていた。2008年のことであ
                                            る。すでにアメリカや日本
                                            を中心に大規模に店舗を展
                                            開していたスターバックス
                                            であったが、とくにアメリ
                                            カでは店舗数が拡大したこ
                                            とによってサービスの低下
                                            が起こり、スターバックス
                                            らしさが失われていた。『
                                            スターバックス再生物語』
                                           （徳間書店）によると、た
                                            とえば業務効率化のために
                                            取り入れられたエスプレッ
                                            ソマシーンのために店員の
                                            顔が顧客から見えなくなっ
                                            てしまった……といった出
                                            来事があったという。
                                             (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　10
　　　　　　　　　　　　  スタバのサードプレイス

                                             もちろん、この手の話は肉
                                             系チェーンに限らない。例
                                             えば、スターバックスもコ
                                             ンセプトを見失ったチェー
                                             ンの1つだ。現在、スター
                                              バックスは日本で3番目に
                                              多いチェーンストアである
                                         。そのような数の多さにもか
                                             かわらず、スタバは独特の
                                             「スタバらしさ」ともいえ
                                             る雰囲気を保っている。具
                                             体的にそれは、職場でも家
                                             庭でもない第三の居場所「
                                             サードプレイス」という言
                                             葉に端的に表されているが、
                                             スタバの店舗はその数の増
                                             加にもかかわらず、その「
                                             コンセプト」を強力に保ち
                                             続けているのだ。
                                             (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　9
　　　　　　　　　　　　  前例がある

                                             しかし、外食チェーンがこ
                                             のようにコンセプトを見失
                                             ってしまう例は決して珍し
                                             いことではない。例えば今
                                             年の8月に業績不振の責任
                                             を取って社長が辞任した、
                                             いきなり！ステーキもその
                                             代表例である。筆者は以前、
                                             こうした、いきなり！ステ
                                             ーキの凋落について、「お
                                             ひとりさま」の価値を徹底
                                             できなかったからだと書い
                                             た。初期のいきなり！ステ
                                             ーキに見られた「おひとり
                                             さま路線」が、店舗の増加
                                             などによって徹底できなく
                                             なり、肉マイレージシステ
                                             ムを改悪したところに、そ
                                             の凋落の理由を見たのであ
                                             る。
                                              (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　    焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　8
　　　　　　　　　　　　曖昧になる

                                            これでは焼肉ライクが自慢
                                            としていることが、不完全
                                            燃焼のまま、あいまいな形
                                            でしか提供されない。した
                                            がって、郊外店舗の増加に
                                            よって、焼肉ライクが初期
                                            から持っていたコンセプト
                                            に揺らぎが出てしまうので
                                            はないか。「ひとり焼肉」
                                            というコンセプトが失われ、
                                            焼肉ライクのターゲッティ
                                            ングが曖昧になる可能性が
                                            あるのではないか。
                                            (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　7
　　　　　　　　　　　　コンセプトの衝突

　　　　　　　　　　　　そして、この 2 つのコンセ
　　　　　　　　　　　　プトは、具体的な店舗運営
　　　　　　　　　　　　において衝突する。たとえ
　　　　　　　　　　　　ば焼肉ライクの自慢である
　　　　　　　　　　　　「無煙ロースター」がその
　　　　　　　　　　　　よい例だ。これは、1人で1
　　　　　　　　　　　　台使う分にはいいのだが、
　　　　　　　　　　　　2 人で  1台と使うとなると
　　　　　　　　　　　　さすがに窮屈だと筆者には
　　　　　　　　　　　　感じられる（ファミリー向
　　　　　　　　　　　　け店舗に限らず、駅ナカ店
　　　　　　　　　　　　などでも対面のテーブル席
　　　　　　　　　　　　はあるので、気になる人は
　　　　　　　　　　　　確認してみてほしい）。

革新的だが、2人で1台となると窮屈さが否めない
無煙ロースター（写真：編集部）

                                             （次回に続く）

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2．野菜コーディネーター 114

 

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　　　　　　　　　　　　焼肉ライク快進撃も  new
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　6
　　　　　　　　　　　　一人で焼き肉がコンセプト

                                            しかし、焼肉ライクはそも
                                            そも、「ひとりで焼肉を食
                                            べたい」とか「店員とのコ
                                            ミュニケーションコストを
                                            減らしたい」という消費者
                                            のニーズを汲み取り、成長
                                            したチェーンだ。一方、家
                                            族向けの店で求められるニ
                                            ーズは違う。ゆっくり過ご
                                            せることや、大人数で賑や
                                            かに食べてもさほど他の客
                                            に支障がないことなど、独
                                            特のニーズを満たさなけれ
                                            ばならない（実際、これら
                                            の需要を満たして成長して
                                            いるのが「焼肉きんぐ」で
                                            あろう）。
                                            (次回に続く）

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　5
　　　　　　　　　　　　 郊外型店舗が増える

                                            しかし店舗が拡大するにつ
                                            れて、郊外型店舗も徐々に
                                            存在感を増していく。特に
                                            2019年に中華料理チェーン
                                            の幸楽苑HDとフランチャイ
                                            ズ契約を結び、幸楽苑の既
                                            存店舗を居抜き的に用いて
                                            郊外型店舗を作ったことが、
                                            この流れを表している。幸
                                            楽苑HDとの共同店舗は「郊
                                            外モデル共同開発プロジェ
                                            クト」とされ、2022年3月
                                           にはその11店舗目である郡
                                           山栄町店を出店した。全店
                                           舗数が91店舗であることを
                                           踏まえれば、決して少なく
                                           ない数が郊外型店舗になっ
                                          ていることがわかるだろう。
                                          前述した「こども食堂」も、
                                          ファミリー需要が増える中
                                          で、子どもに焼肉の楽しさ
                                          を知ってほしいという思い
                                          からはじめたプロジェクト
                                          である。
                                           (次回に続く） 

　　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　    一抹の不安　　連載　　4
　　　　　　　　　　　　革新的な取り組み

　　　　　　　　　　　　さらに、他テーブルの煙が
　　　　　　　　　　　　気にならない無煙ロースタ
　　　　　　　　　　　　ーやタッチパネルでの注文、
　　　　　　　　　　　　トレイがぴったりとはまる
　　　　　　　　　　　　ように設計されたテーブル
　　　　　　　　　　　　など、ひとりで徹底的に楽
　　　　　　　　　　　　しめるようにした工夫は外
　　　　　　　　　　　　食産業における革新的な取
　　　　　　　　　　　　り組みでもあった。

テーブルはあらかじめくり抜かれており、トレイがぴっ
たりとハマる設計となっている（写真：編集部）

                                              （次回に続く）

 　　　　　　　　　　　 焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　　連載　　3
　　　　　　　　　　　  ひとりで行ける焼き肉屋

                                         すでに述べたように「焼肉
                                         ライク」を貫く大きなコン
                                         セプトは「ひとりで行ける
                                         焼肉屋」である。そのため、
                                         当初の出店では郊外のファ
                                         ミリー層に向けたものより、
                                         どちらかといえば都心部で
                                         の出店が多く、サラリーマ
                                         ンやOLに向けた店舗設計が
                                         目立っていた。また、店内
                                         も徹底しておひとりさま向
                                         けのスペースが作られ、そ
                                         のコンセプトが徹底されて
                                         いることは明らかだ。
                                         (次回に続く）

　　　　　　　　　　　 
　　　　　　　　　　　  焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　　連載　　2

　　　　　　　　　　　  コンセプトが揺らいでいる

                                          このように順調な経営を続
                                          けている「焼肉ライク」で
                                          あるが、筆者は同チェーン
                                          に通う中で、あることが気
                                          になった。それは、ーー焼
                                          肉ライクのコンセプトが、
                                          最近だんだんと揺らいでき
                                         てはいないか？ーーという
                                          ことである。全国に同じ店
                                          舗を広げていくチェーンス
                                         トアにとって、そのチェー
                                          ンストアが持つ「コンセプ
                                         ト」は非常に重要な役割を
                                          果たしている。「コンセプ
                                         ト」とは、いいかえればそ
                                         のチェーンストアが持つ「
                                         その店らしさ」ということ
                                         である。より経営的な視点
                                         で言えば、「経営理念」と
                                         もいえるかもしれないが、
                                         この「コンセプト」が崩れ
                                         てしまったとき、そのチェ
                                         ーンストアに魅力がなくな
                                         ってしまう、というのが筆
                                         者の持論である。
                                         (次回に続く）

　　　　　　　　　　　  焼肉ライク快進撃も  
　　　　　　　　　　　  一抹の不安　新連載　　Ⅰ

                                        「焼肉ライク」が好調であ
                                         る。2018年に1号店を出店
                                         して以来、2022年10月現
                                          在では全国で91店舗を展
                                          開するまでになっている。
                                          特に、開業当初から打ち
                                          出していた「ひとり焼肉」
                                          というコンセプトは、期
                                          せずして訪れたコロナ禍
                                          における「個食」の流れ
                                         とも共鳴して、その業績
                                         によい影響を与えている。
                                         また、矢継ぎ早に発表さ
                                         れるユニークな取り組み
                                         も話題である。最近でも、
                                         群馬県限定で行われた「
                                         こども食堂」の取り組み
                                         や、トレーニー向けの「
                                         焼肉のサブスク」、時間
                                         無制限の食べ放題サービ
                                         ス「メガホセット」など、
                                        それまでの焼肉業界に捉
                                        われない斬新で意欲的な
                                        発想のキャンペーンが大
                                        きな反響を呼んでいる。
                                         谷頭和希　ライター
　　　　　　　　　　　（今回新連載です）

 

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　最終回　18　 new
　　　　　　　　　　　 顧客と市場の変化に対応

                                         古今東西、大手資本が地方
                                         の会社を駆逐することは世
                                         の常だ。そうした中でも生
                                         き残ることが創業者に課せ
                                         られた使命といえるだろう。
                                         それを示してみせた茂太郎
                                         氏の意志は、真人氏にも受
                                         け継がれてい「私の信条は、
                                         時々の顧客の変化や市場の
                                         変化に素早く対応すること。
                                         変化に対応できた企業だけ
                                         が生き残る。大企業が全て
                                         勝つのではない。そう信じ
                                        ています」戦後間もないこ
                                        ろから秋田の人たちの胃袋
                                        を満たしてきたたけや製パ
                                        ン。これからもこの地域に
                                        なくてはならない存在だと
                                        強く感じた。
                                         (今回最終回です）

 

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　17  
　　　　　　　　　　　  技術交流のメリット

                                         『こんなものをやったって
                                         しょうがないじゃないか』
                                         と。それでも、頑としてや
                                         ると決めた。関連会社で米
                                         飯も手掛けているので、パ
                                         ンだけでなく、おにぎりや
                                         弁当も売れました」（真人
                                         氏）業務提携によるもう一
                                         つのメリットは技術交流だ。
                                         地方企業が中央の大企業か
                                         ら技術を学べるまたとない
                                         機会を得た。たけや製パン
                                         の社員が山崎製パンに出向
                                         いて研修したり、製造ライ
                                         ン強化のアドバイスなどを
                                         受けたりした。
                                         (次回最終回です）


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２．野菜コーディネーター 113

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　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　16  new
　　　　　　　　　　　総代理店で一時百店舗

                                       業務提携によって、たけや
                                       製パンは“第二の創業”とい
                                       える大きな転機を迎えた。
                                       秋田県におけるコンビニ「
                                       デイリーヤマザキ」の総代
                                       理店として、新たな事業を
                                       スタート。当時、秋田にコ
                                       ンビニはなく、その先駆け
                                       となった。評判も上々で、
                                       店舗数を拡大していき、ピ
                                       ーク時には100店を超えた。
                                      「（茂太郎氏には）将来何
                                       が流行（はや）るのかとい
                                       う先見性があった。いち早
                                       くデイリーヤマザキの事業
                                        を検討したとき、皆からは
                                        反対された。
                                        (次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　15  
　　　　　　　　　　　苦難の末　業務提携

                                        飯島氏は思いのほか快く迎
                                        え入れてくれて、二人はす
                                        ぐに意気投合した。大博打
                                        は功を奏したのだ。しかし、
                                        それはあくまでトップ同士
                                        のフィーリングの話。会社
                                        と会社が対等な関係を築く
                                        こととは話が別だ。「そこ
                                        からすぐにことは進まなか
                                        った。飯島さんの部下の方
                                        が『わけの分からない秋田
                                        のパン屋となんで提携する
                                        んだ』と猛反対したそうで
                                        す」（真人氏）茂太郎氏は
                                        山崎製パンの幹部の元へ足
                                        繁く通い、理解を求めた。
                                        何度も門前払いを食らった
                                        が、引き下がるわけにはい
                                        かない。その苦労がついに
                                        実り、68年6月、業務提携
                                        にこぎ着けた。
                                        (次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　14  
 　　　　　　　　　　　業務提携を打診

                                        そこで茂太郎氏は、飯島氏
                                        に直接会いに行き、業務提
                                        携を打診するという行動に
                                        打って出た。このフットワ
                                        ークの軽さと物おじしない
                                        度胸こそが茂太郎氏の真骨
                                        頂だった。ただし、さすが
                                        の茂太郎氏も緊張していた。
                                        真人氏が回想する。「私が
                                        小学 5 年生の時で、その日
                                        のことは覚えています。親
                                        父は秋田から夜行列車で会
                                        いに行きました。一升瓶の
                                        お酒を持ち込み、電車の中
                                       で飲んでいたのですが、上
                                        野に着くまで眠れなかった
                                        そうです」
                                        (次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　　連載　13   
　　　　　　　　　　　 売上10倍の山崎製パン
                                         山崎製パンは1948年に千葉
                                          県市川市で創業。創業者で
                                          ある飯島藤十郎氏の経営手
                                          腕によって急速に勢力を拡
                                         大し、大阪（66年）や名古
                                         屋（67年）、福岡（68年）
                                         にも進出を果たした。次は
                                         いよいよ東北がターゲット
                                         だというのは自明の理だっ
                                         た。当時の売り上げ規模は
                                         たけや製パンの10倍以上。
                                         まともにぶつかれば敵（か
                                         な）う相手ではない。一気
                                         に飲み込まれてしまうのが
                                         おちだった。かといって、
                                         ここまで育て上げた会社を
                                         つぶすわけにもいかない
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　連載　12   
　　　　　　　　　　　黒船到来

最大のヒット商品「バナナボート」は、既にこのころには
販売されていた

　　　　　　　　　　　1968年5月にスズヤパンを
　　　　　　　　　　　統合し、さあこれからとい
　　　　　　　　　　　うタイミングで、山崎製パ
　　　　　　　　　　　ンの東北進出の情報が耳に
　　　　　　　　　　　飛び込んできた。まさに、
　　　　　　　　　　　“黒船”の到来である。
　　　　　　　　　　　（次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　連載　11    
　　　　　　　　　　　県内唯一製パンメーカーに

                                         こうして難局を乗り切った
                                         たけや製パンは、計画通り、
                                         久保田町に新工場を建設し
                                         た。ここから一気にパンの
                                         増産体制を構築していく。
                                         当時は秋田県内にも製パン
                                         メーカーは数社存在してお
                                         り、規模では同業のスズヤ
                                         パンの方が上回っていた。
                                         ところが、拡大路線によっ
                                         て生じたひずみや、労働組
                                         合関連のトラブルで経営が
                                         傾いた。たけや製パンは手
                                         を差し伸べて、会社を吸収
                                         合併するとともに、従業員
                                         も引き取った。後年、秋田
                                          第一製パンも買収し、県
                                          内唯一の製パンメーカーに
                                          なった。
                                           (次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　連載　10    
　　　　　　　　　　　 銀行の融資

                                         支店長の千田達次郎氏は単
                                         身赴任者で、毎週末、家族
                                         が暮らす横手市に帰ってい
                                         た。その際、何度も秋田駅
                                         前で働く茂太郎氏を見かけ
                                         ていたという。「一生懸命
                                         に頑張る人だなと感じてい
                                         ました。お店でよくパンも
                                         買っています。あなたなら
                                         信頼する。いくらでも貸し
                                         ましょう」と、無条件で 1
                                         80万円を融資してくれたの
                                         だった。この恩は忘れまい
                                         と、茂太郎氏は心に誓った。
                                         今でもたけや製パンのメイ
                                         ン銀行として取引は続いて
                                         いる。
                                          (次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に
　　　　　　　　　　　　　　　連載　9    
　　　　　　　　　　　詐欺に引っかかる
　　　　　　　　　　　ところが、53年、再び悲劇
　　　　　　　　　　　が起きる。茂太郎氏は保全
　　　　　　　　　　　経済会という詐欺組織にだ
　　　　　　　　　　　まされて、製造工場建設の
　　　　　　　　　　　ために貯めてきた150万円
　　　　　　　　　　　をすべて失う。困り果てた
　　　　　　　　　　　末、わらにもすがる思いで、
　　　　　　　　　　　融資をお願いしようと銀行
　　　　　　　　　　　に足を運んだ。実はそれま
　　　　　　　　　　　で銀行とは取引どころか、
　　　　　　　　　　　行員と面識すらなかったた
　　　　　　　　　　　め、文字通り、羽後銀行（
　　　　　　　　　　　現在の北都銀行）の大町支
　　　　　　　　　　　店へ飛び込んだ。何とか支
　　　　　　　　　　　店長に取り次いでもらい懇
　　　　　　　　　　　願すると、驚いたことに先
　　　　　　　　　　　方が茂太郎氏のことをよく
　　　　　　　　　　　知っていた。
　　　　　　　　　　　(次回に続く）

　　　　　　　　　　　５坪のみせから秋田のパン
　　　　　　　　　　　屋が年商9０億円に８
　　　　　　　　　　　　　　　連載　８    
　　　　　　　　　　　配給制度で原料仕入れ困窮

                                         ところが、経営状況は悪化
                                         の一途をたどる。当時はま
                                         だ配給制度で、パンの原料
                                         となる小麦粉やマーガリン
                                         などは、許可業者でなけれ
                                         ば多くを手に入れることが
                                         できなかった。作れば売れ
                                         るのは確かなのに、十分な
                                         量を作れないというジレン
                                         マを抱えながら、見る見る
                                        うちに資金繰りが厳しくな
                                        った。開業から1年ほど経ち、
                                        ついには家賃も払えないほ
                                        どに追い込まれる。もうこ
                                        こにはいられないと引っ越
                                        しを決心した矢先、家主が
                                        支払いを待ってくれること
                                        となった。しばらくしてパ
                                        ンは自由販売となり、業績
                                        は上向きに。難を逃れるこ
                                        とができた。
                                         (次回に続く）

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