TOYOTA KAIZEN と医学教育改革、医療の質・安全学会でぶっこむ。

みなさまこんにちわ。医療の質・安全学会にお呼びいただいたのでお話ししてきます。

私のテーマは本邦の医療訴訟判例から読み取れる診断エラーについてです。招待いただきましたので絶対普段会話されていない内容にしてみました。

そもそもがこの領域は本邦ではアンタッチャブルな領域とされてきましたが、世界的には今後メジャーになっていくと体感しております。

久々にフリー以外の真面目？なプレゼンで緊張しました。ちょっと刺激が強かったかなと猛省しております。

 

さて、せっかくこのような学会で勉強させていただくので、実行可能で大学全体に波及できるような宝を「一つだけ」は学んで帰ろうと決めて、集中してお話し聞きました。中でも感銘を受けたのが世界のTOYOTAの業務品質改善部のお話しでした。

 

ほぼ医療の話に置き換えることができます。

Total quality managementの根本規則として

1) お客様第一（医学生・患者でもOKか）

2) 全員参加　(ここをどう取り組めるか？労働時間内に行うのであれば目に見えない生産性を意識できるか？、後述する組織トップのビジョンが必要)

3) 絶え間ないKAIZEN(これは大学・院内では定期・定時で行う工夫、専門部会、学年・役職問わないTeamを作る。）

 

の三つのトライアングルを全ての職員が考え守ることにあるとのことでした。

 

新しく学んだことは。PDCAとSDCAの両輪を回す重要性でした。

 

P(plan) D(do) C(check) A(act) 、これは方針管理や、抜本的改善、革新的な活動・アイデアなどで頻用する。ここから、組織全体が持つべき方向性・Standard化した行動や業務などを作成し浸透させる。

 

一方で、組織の活動の標準化（つまりは毎日の医療行為の標準化と質が保たれているか？良い教育が行われているか？）に関しては、PDCAではなく、SDCAを用いる。

 

つまり、S(Standardize 標準化) D(do) C(check) A(act)が重要で、行うべき標準化されたやり方、規則、考え方は遵守できているか、できないのであればなぜか？

 

なるほど、これらを振り返らないから、医学教育は停滞するのかと感じます。

他の先生の教育手法を大学教員どうしがチェックしたり、学んだり、評価したりすることは乏しい状況です。

ほとんどの医学部でSDCAはまず回ってないはず。（しかし、もうしわけありません、たとえ偉い先生でもその教育手法を評価する時代が多分きます。）

 

PDCAだけでは連続性にかけるために突発的なアイデアや斬新なパワーのあるリーダーが一次的に動かせたとしても持続性に欠け、人が変わればまた元に戻ってしまうことも考えられます。大学などの大きな組織あるあるですね。

 

どうすれば、全体に浸透させれるか？

TOYOTAの哲学では【組織のトップがビジョンを全体に示していないとKAIZENは絶対にあり得ない】とのこと。我がボスの鬼形先生のお言葉と一緒で、やはり部門のトップはそうあるべきなのでしょう。

 

ということで、ペーペーの僕らがやるべきことは、組織のトップたちが明確なビジョンを提示できるような風通しの良い雰囲気づくりと「辛くてしんどいところなどは僕ら下っ端が支えますので任せてください、やりましょう!!」とバックアップすることなのかもしれないと結論づけました。

 

ということで、昨晩はティクニィと小坂先生、マサルさんと会談。。

 

かまします　T.W 2018. 11.25.

 

明日に繋がるいい話ができました。チクニィを中心にまた新しいアクション決定。