品質マネジメントの構造

品質を重視した経営：品質経営、品質マネジメントの構造は次のように説明することができる。

経営者は品質方針を設定しその実現のため組織全体への展開、実施のプロセスを確立する。
品質方針が単にスローガンで終わることがないように、全てに人を教育訓練し、また実現のため必要な経営資源を投入する。投入といったが経営資源の再配分と考えればよい。
顧客要求を満たす製品や事業のためのプロセスを構築して、その継続的改善を実践する。当然このプロセスは品質方針実現のため機能するように検討する。
品質問題の予防と顧客満足のため測定と管理、是正と予防を含む継続的改善のプロセスを確立すること。

多くの会社の経営者は「組織いじり」が好きである。極端なこというと、組織図を基に人を張り付ければ、自分の望むように機能すると思っている。
組織図は入り口にすぎない。「仏作って魂入れず」という言葉があるが、組織図はこの段階にすぎない。組織図に入れる魂は、経営者が寝ないで考えたビジョンであり方針である。
組織の隅々にいきわたるように方針を説明する、展開する。実行させながら、自分の方針の出来栄えを反省する。これがPDCAである。
経営者自らPDCAを実践しないで、組織がPDCAを実践することはありえない。

マネジメントの構造を考えよう。
ISOが規格として出来てから、品質管理・品質経営のような概念も容易に説明できる。
これが規格化の利点である。
この規格を下敷き（テンプレート）にして、組織の強い点や特色、顧客に強調したいことをまとめたものが品質マニュアルをはじめとする文書である。
またISOの便利なところは審査登録のしくみが出来ているので、お金を払えば審査して定期的にフォローもしてくれる。このしくみをいかに戦略的に使うかは、企業に任されていることであるが、経営者の理解の程度と自社の経営のビジョンをどこまで前向きに出せるかの器量にかかっている。
当然のこと審査機関、審査員は何人にも会い厳選すべきことは言うまでもない。

8. 品質マネジメントシステムの目的と構成

4.1：ISO規格の要求事項を満たすこと及び品質方針を達成する目的で品質マネジメントシステムを整備する。その内容は
必要なプロセスを明確にすること。
プロセスの順序と相互関連を明確にすること。
プロセスの運用及び管理のための判断基準と方法を決める。
そのための経営資源と情報が利用できること。
プロセスを監視、測定、分析すること。
目的達成のための継続的改善をすること。

ISO規格の難しいことは説明が逆になっていることである。
本屋で立ち読みして面白そうな本を買おうという時、初めの何行かで読んでみようという気になる本を探す。そんなつもりでISO規格を読んだら、まずこの先を読んでみる気にならないだろう。

さて、ISO9001の品質マネジメントシステムとは次のような要求を満たすシステムですということが、規格の初めの章に書いてある。各章の初めには一般要求事項として各章の総括が書かれている。非常の論理的に書かれているが、「要求事項」として書かれているから解りづらい。とてもシェークスピアを生んだ国の人が書いた文章とは思えない。

また、我々が読んでいるのは翻訳された日本語である。ISOとJISの間に取り交わされた翻訳協定の制約もあって、「声をだして読みたい日本語」とは程遠い。

ぼやきはそのくらいにして、ISO規格に沿って品質マネジメントシステムを考えていこうと思う。

規格4.1はこれから勉強することの質問事項ぐらいに考えて先に進みましょう。
品質マネジメントシステムがあなたの組織の目的を達成するために必要なプロセスはどのようなものですか
それらのプロセスの順序と相互関連はどのようになっていますか
プロセスの管理項目は決めてありますか、プロセスは客観的なデータで管理されていますか
経営者に伺いますが、管理運営のために必要な経営資源や情報を提供する覚悟がありますか
継続的改善を本気で行う覚悟がありますか

このような質問の意味を理解できることが大切です。
質問をしながら規格を読むことが大切です。

マネジメントの継続的改善

ＩＳＯ規格は経営革新のマニフェスト（宣言）である。
マネジメントシステムを国際的規格にしようという発想は品質管理で高度成長を実現した日本においてもない発想である。ないというよりも及びがつかないことであった。
システムや文書の普及が自国の産業の発展に寄与するという考えがなかった。この点では植民地政策に長けた欧米と文化や習慣が異なることが理解できよう。

いい点も悪い点も含めて、日本は島国であり、多くの場合、お人よしである。
デファクトスタンダードという規格を戦略的に使うという考えがない。
　
ＩＳＯ規格のすごいところは、企業の目的を問い直したところである。ISO9001では、利益中心の企業の目的に品質を追加したこと、ISO14001では環境重視の経営を奨励したこと。このようにＩＳＯでは品質や環境重視の経営をコミットメント（誓約）することを要求している。先見性と洞察力のある経営者にとっては、自社の利益中心の経営を品質や環境で見直すという経営革新のお手本がＩＳＯ規格であることが、理解できるだろう。

ＩＳＯは、品質を目的とした経営を宣言し具体的活動として実施することを要求している。このことの重要性をもう一度問い直したい。

「品質管理は全ての人の為の仕事だが、誰の為の仕事でもない。」
忘れていた言葉を思い出した。
品質管理の目的を的確に表現した言葉である。
品質管理は顧客も従業員も株主も経営者も含めた全ての人の仕事であるが、決して特定の顧客や経営者だけの仕事ではないということである。
ISO9001や自動車業界に特化したISO/TSなどは顧客や系列の為だけを目的としがちである。
まして、経営者の為にだけあるのではない。

全ての人の為の仕事だから、職業生活の質：QWLの追求も目的となる。
品質目標を個人目標に展開し自分のすべき正しいことをすればよい。
決して受身でやらされ感でとらえるのではなく、前向きに自分がやりたいことを積極的に検討することが出来る。

このように従来利益一辺倒の企業が品質を重視することにより、全ての人の参画と活性化が期待できる。品質管理をするということは、そのようなことであることを忘れてはならない。

診断と治療

品質管理は数あるマネジメントの手法の中でも診断に重点をおいた実践的活動である。
品質管理をまともに実施するにはトップ自ら診断を実施することが大切である。、経営者が自ら診断することにより、ＰＤＣＡを実践することである。誰しも「自分の体のことは自分が一番良く知っている」と思っているが、「医者の不養生」の例えがあるように、過信は禁物である。
もともとマネジメントに苦労した経営者が科学的かつ客観的な診断をするので自社の実力を正しく評価することができる。
「診断」は、自社の強い点や改善すべき点を明確にすることである。「宝のもちぐされ」ともいえる自社の強い点を発見することができる。

品質管理の草創期には産学協同で、日本の製品の品質をどう高めるかに重点がおかれた研究がされた。統計的品質管理を活用したデミング賞の審査も大いに貢献した。
デミング賞の審査は、二つの方法で運営される。
Ａスケジュールとよばれる審査は受診側から品質管理による成果が発表され、その範囲での質疑が行われる。この発表は主に品質保証のような部門間連携の活動の成果を中心に発表する。組織の特色である強い点をアピールしてそれをより強くするための審査をする。
もう一つの審査の方法は、Ｂスケジュールという方法で、これは審査側からの質問を中心におこなわれる。Ａスケジュールが機能別であったのに対し、部門や現場で現状把握するのが目的である。

さて、ISOの監査である。経営者自ら審査するのでなく、内部監査員が監査してその結果を報告するしくみである。経営の実務を知らない監査員がISO規格を基に監査するので、経営という側面より、規格の解釈に追われる。注意しないと形骸化したシステムを作るやりとりが多くなる。

正しい診断がされて、正しい治療ができる。
診断と治療はバランスがとれてなければならない。
診断のみ名人になっても、治療が不十分ではよくならない。
治療方法の開発に役立つ診断が必要である。

管理技術、診断技術

固有技術の標準化のためには管理技術が役立つ。固有技術と管理技術は車の両輪の関係にある。固有技術がないところに管理技術は必要ない。管理技術があると固有技術を有効活用できるし、固有技術の発展にも寄与することができる。
　
マネジメントは診断に重点を置いた管理技術であり、「正しくみる技術」、「みるためのプロセス」である。
見る：現象を見て問題を発見する。
観る：問題と原因の因果関係を観察する。
診る：その多くの原因の中から、問題に寄与する原因を診断する。
看る：原因に対策をとり成果を見守る。
このプロセスは品質管理のＰＤＣＡのプロセスであり、問題解決、解析のプロセスである。

問題解決、解析は「見る、観る、診る。看る」で構成される。
1． 正しい現状把握により問題が明確になったか。
2． 問題の原因を解析により正しく求めたか。
3． それは真の原因か。
4． 原因に対する対策がとられたか。
5． 対策の効果を確認したか。
6． 効果の継続のため標準化したか。
7． 維持管理したか。

大切なことは、何を目的に診断するかである。
強い点を探したか
顧客の要求を意識したか
問題という氷山全体をとらえたか
「間」に重要な可能性をみたか
品質の確約、確保、確認のプロセスで診断したか
などである。

７．正しい治療のための正しい診断

8.2.2：品質マネジメントシステムが要求を満たしているか決められた間隔で監査する。

治療ができても診断ができない医者は失敗を犯す「やぶ医者」である。最近、そのような品質管理が増えたので、不良が絶えない。
力のあるもの、発言力や影響力の大きい経営トップが「やぶ医者」では、組織の健全な舵取りができない。このようなことが最近多い。
経営の結果の利益のみ追求するあまり、結果の手前のプロセスを無視することが多い。
品質は利益の原因であり、結果に至るプロセスである。
このことをいつの心にとどめておく必要がある。
その意味で品質管理、品質経営はマネジメントの基本的手法である。
景気のいい時は人を増やし、景気が悪くなると人を切る経営者は、世の中の弊害である。
そのようなことにならないように、診断能力を身につけておくことが大切である。

優れた技術があり、優れた人材がいて、その割に成果が出ないという「宝のもちぐされ」が多い。診断の技術が不足しているからである。正しい治療のためには、まず、正しい診断ができなければならない。ものづくり技術から考えるなら、治療は固有技術であり診断は管理技術である。

問題に対してとる対策は治療である。問題の原因に合う治療は役立つが、原因に合わない治療は役立たない。そればかりか過剰で無駄な対策は組織運営のじゃまになる。贅肉が付きすぎて体の動きが鈍くなる。
そのようにならないように正しく原因を診断できることが大切である。
正しく診断ができれば治療の方法は見つかる。そのため、どの原因に対してどの治療をするかが整理されてなければならない。治療の体系化ができていれば、有効に治療が活用できる。
このようなことを固有技術の標準化という。

品質保証の重点

混乱した時は基本や原点に戻って考えたらどうだろう。
幸田露伴の「五重塔」にのっそり十兵衛という大工がでてくる。名前のとおり普段はうだつのあがらない職人だが、大嵐の夜、今にも倒れそうな自分の建てた五重塔にのぼり守りぬくという話。自分の作ったものに命をかけるという職人の心意気、職人気質にものづくりの原点を見ることが出来る。

もともと資源の少ない日本では、ものづくりの現場から製品を見る発想が大切である。
顧客の言いなりになった新製品を短いサイクル、高いコストで開発するだけでなく、本当に役に立つものを時間をかけて開発することもメーカーの使命である。
無駄なものを作らない以上に無駄な開発をしないことも環境にとって好ましいことである。
このように考えると、品質保証の重点は、

総合製品企画
生産準備
工程能力の開発や設計へのＦＢ
これらがＩＳＯにはないのが何とも不思議。１４０００があるからそれでいいということだろうか

確約、確保、確認

ISOでは品質保証と顧客満足を別にとらえているが、顧客満足のない品質保証はない。
また、顧客の要求のみ満たすシステムを作っても企業内部の役に立つシステムでないなら、実践できるシステムにならない。最近、顧客をだますような程度の低いうそが蔓延するのは、品質保証と顧客満足を分けて考えるからである。顧客も供給者も共に満足するためには、顧客と供給者が同等の関係でなければならないが、顧客のみの満足を考えたシステムは供給者側から考えると無理の多いシステムになる。
従来の日本の品質文化では顧客満足と品質保証という本来、相反する目的の整合性をとりながら一つのシステムに組み込んで運営していた。欧米流の契約社会の品質管理と日本の品質管理の良さを考え直す段階に来ている。現在の世界の矛盾を考えれば、欧米流の契約社会の限界がわかるはずである。

品質保証とは、顧客の要求のうち出来ることを約束（確約）し、それを開発のプロセスや製造工程でつくりこみ（確保）、確約されたことが実現したか確認するプロセスである。この確約、確保、確認の全体を品質保証という。
また、品質保証は多くの活動で成り立っているが、一つ一つの活動に、確約、確保、確認がある。また、目的により結び合わされた活動の全体を品質保証体制とよぶ。日本の品質管理は品質保証を品質管理の目的と考え、品質保証体制の整備をおこなってきた。

品質保証体制は品質保証のフローチャートで表現するが、品質保証活動の相互関連を理解するのによいが、個々の活動の前後関係や活動の詳細であるインプットとアウトプットの関連などは、一覧表にまとめるとよい。これを品質保証活動一覧表とよぶ。
また、インプットとアウトプットは具体的帳票にしたほうが情報の受け渡しの漏れがなくなる。この品質保証に役立つ帳票、品質表、ＱＡ表、ＱＣ工程表、作業標準書などを関連付けることを品質展開：ＱＦＤとよんでいる。当然要求品質の展開だけでなく、技術の展開も同期化しておかないと、目標とする品質の達成はできない。

このように考えていくとシステムが膨大になり実行に無理が生じる。
技術的にも全くの新規を開発する場合と簡単なマイナーチェンジの場合とでは、品質保証活動は区別すべきである。基本とするシステムを製品にあわせてどのように運営するか決め、品質保証計画を作成する。またこのような品質保証のパターンを決めたものを「スキップ標準」などとよんでいる。新製品開発は大きなプロジェクトだからそのＱＣＤの総合管理のために「PERT/QC」と呼ばれる手法が使われることがある。
このように考えただけでもシステムは複雑になるが、企業、開発の実態にあわせて実行可能なシステムを検討すべきである。

６．品質保証のプロセスに注意しよう

序文：ISO9001の品質マネジメントシステムの要求事項は品質保証に加えて顧客満足の向上をもめざしている。
序文　0.2：組織内のプロセスを明確にして、その相互関係を把握して運用管理する。
プロセスアプローチを実践するために、次を実践する。
要求事項を満足させる
付加価値を高めるプロセスをつくる
実施状況と有効性を把握する
プロセスの継続的改善を行う

ISO9001には、「製品実現」について詳しく要求事項がまとめられている。市場調査・設計・購買・製造について必要な項目はほぼ網羅されている。新製品開発管理や事業のプロセスを整理するのに役立つ。これは9001の特色であり、環境管理の14000など他の規格にない特色である。ただし、顧客の要求を中心にまとめられているため、運用にあたっては、組織の現状と実力に合わせて、実現可能な工夫をすべきである。

たとえば、9001の要求事項にそって、現状を考えないでフローチャートを書くととても長いものになる。そのとおり運用しようとしても、忙しい製品開発の時間内では実行できない。その結果が、実務とISOの二重帳簿になる。

自動車業界に特化したISO/TS16949では、運用にあたっての細部の工夫が追加されている。「部門横断的アプローチ」「かんばん」「ＱＦＤ」など過去に開発した手法があげられているが、形だけ導入しても成果が得られるはずはない。注意しないと折角の改善の処方箋が形骸化の道具になることも考えられる。たとえば部門横断的アプローチはコンカレント・エンジニアリングといわれる部門間連携の考えである。ところが部門横断的アプローチは実際には会議体で運営されていることにとどまっている。会議は最終の確認事項を徹底するためにはよいが、具体的作業にはふさわしくない。会議で連携がされていると、ごまかしていてはISO規格にある「プロセスを明確にして相互関連を把握し運用管理する」ということがほとんど実行されないことになる。

ISOで整備しなければならないプロセスは部門内のプロセスよりも、部門間のプロセスである。この部門間、プロセス間の整備がされないISOは役に立たない。

顧客の力を借りて組織を見直す

異質の協力が最も重要なのは顧客との関係である。
需要と供給から微妙な関係の変化があるが、ISO9001 という国際標準があるように、顧客重視を基本に考えなくてはならない。
積極的で前向きな異質の協力が必要となる。

事例：顧客中心の改善活動によるパラダイムシフト
改善活動は社内の成果だけでなく、顧客への直接的な成果と結びつくことが望ましい。それならば、何を改善したらよいか、顧客に直接聞いてみようということでこの活動は始まった。営業所に着任して間もない営業所長は、得意先に着任挨拶するときから、営業所を顧客要求に対応できる体制に変革することを考えていた。
そこで、①お客様中心の改善ができないか、
②営業所の全員が本気で改善に参加するには、の方針をもとに、顧客への訪問調査を繰り返すと共に、営業所内からも意見を求めた。はじめは本気にしてくれなかった顧客も、繰り返される訪問と調査結果や改善活動の報告から、営業所の活動に次第に協力的になってきた。
顧客の要求の強い点、弱い点に分け、営業所の全員にアンケートから、営業所で長所と思うこと、短所と思うことを二元表にまとめた。

この結果、顧客の要求が大きく、営業所でも長所と思っていることが、活かされてないことがあり、要求が大きくないのに一生懸命だったりしていることなどが、発見された。
さて、調査結果と改善の計画は顧客にも発表して、改善に着手した。所長のリーダシップのもとに、管理者、営業マン、女性セクレタリのＱＣサークル活動なども行われた。またこれらの活動は顧客にも定期的に報告しているので顧客も関心を持ち、最近よくなっているかの評価も、顧客から直接聞くことができる。　　　　

これらの活動の効果として、売上げが2倍になった。
しかし、この前向きな所長が強調している成果は、営業やサービスにおいて顧客の要求に答えられる体制、つまり、所内の業務の全面的見直しができた。
また、顧客との定期的情報交換のためのニュースの発行、顧客との交流のためのイベントなどが行えるようになった。
一見、簡単に思えることが、本当は難しい。従来の枠（パラダイム）にこだわっている限りこのようなことはできない。
経営者の役割は必要な時期を見て、パラダイムシフトを推進することである。