外論61、高シナジー経営

良い部品を集めて組み立ててもよい製品ができるとは限らない。
これと同様に、優れた人がいるだけでは、よい会社になるとはいえない。
悪い部品より良い部品がいいに決まっている。
組織には優れた人がいるにこしたことはない。

このような常識の範囲内で、製造工程の管理や経営をするからうまくいかない。
普通、良い悪い、優れているか否かを考えるとき、グレードで考えている。
部品を購入するときの方針、人に関しては採用方針や人材育成方針で大まかなグレードを決める。

当然、方針は予算を伴うが、予算をどう設定するか、予算内でどう努力するかなどが、品質に関係する。
多くの経営は大まかなグレードが検討されるだけで、その中身の品質までとわれることはない。運が良ければほめられ、運が悪ければ怒られる。
子供の成績と同じである。
グレードから一歩前に進んで品質について、きめ細かに考えることが品質管理である。

もう1つ、別の視点から考えたい。
自動車会社のような組立て会社はなぜ利益をあげているのか。
組織やシステムを作成する目的は何か。

組立て生産の付加価値を考えると同じように、人や技術、情報を組織化して付加価値をあげるため、システムはどのように計画され管理されなければならないか、考えたことはあるだろうか。

１＋１を２にするためには、システムはいらない。
個々の能力以上の成果を上げることがシステムの必要性である。
システムの目的は相乗効果（シナジー効果）を高めることにある。
当然のこと、システムを運用するのは人間であるから、組織がシナジー効果を上げることを考える必要がある。
そのために何をして、何をしないか。
ISOとの関係で考えたい。

PDCAは循環して新たなステップに高まる。
明日から、また、初めから検討したい。