開発ということ

言葉の意味がわからないとき英語で考えてみると意外な発見がある。
たとえば「発見」のdiscoverは、「カバーをはずす」という意味、いままで覆われていたものを外すから発見とわかる。

自分のことをはなすと、英語コンプレックスである。コンプレックスだから逆に英語が気になる。むかし、言葉の堪能な知り合いがいて、ギリシャ語やラテン語で意味を説明してくれた。ついで、第１回のデミング賞本賞の受賞者である統計学者の増山元三郎博士は語学が趣味だった。ＩＳＯも日本語では難解だが、英語の対訳を見ると理解できることが多い。

さて開発である。developmentは囲まれたところ（velop）から、外へ出る（de）ことのようだ。

いまいる場所は居心地がいいかもしれない。誰かに守られているのをいつも感じていたい。自分の部屋なら薄暗くても安心できる。そのようなところから、外に飛び出してみる。それがdevelopmentの意味らしい。

昔の冒険家が大海に乗り出した勇気を思い出したい。そのようなＤＮＡは、我々の中に流れているように思う。
大海に乗り出した冒険家は、大海の果てまで行けば、海から落ちてしまう不安を抱える保守的な船員をどう導いたか、考えてほしい。

開発者はいつもそのリスクに立ち向かっている。
人には、それぞれ役割があるから、開発者がリスクに恐れその対応を考えなければ、よい製品は生まれない。生産に従事する人が、革新的にまり過ぎて守りが出来なければ、製品はいつまでたっても安定しない。

開発者たるもの、生産者の不安を引き受けて新しい方向を目指す勇気を持ってほしい。
そのためにまず、必要なのは先を信じる洞察力と人を導くビジョンである。

「ＱＣをすると不良が増える」

「ＱＣをすると不良が増える」
ある先輩から聞いた言葉である。

デミング賞の審査では、具体的成果が求められるが総合効果のなかには、不良の推移がある。本物の品質管理を実施した会社かどうか見分けるには、品質管理を導入した直後の不良の変化を見るのだそうである。

導入初期には、潜在化していた不良が顕在化することにより不良が増える。その時期がしばらく続いてから不良が減っていく。富士山のように不良が推移するのが本物の証拠であるという。

興味ある見識と思う。
私の知るかぎりでも、ごくわずかの経営者が隠さず不良を報告しろとの導入宣言をした例がある。その社長は不良の報告を進んで聞き、報告者に感謝したそうである。そのような会社は成果をあげる会社である。

よい製品は技術が作る。
よい技術は組織が育てる。
よい組織は人が作る。
その人は、ＰＤＣＡという燃える情熱がつくる。

失敗を恥じる気持ちがあっても、失敗を隠していては技術は向上しない。
品質管理をするということは、不良を恥じるから、不良の再発防止、予防が出来る。

継続的教育．２

改善が進むと、いままで隠れていた問題が顕在化されるだけでなく潜在的問題にも注目するようになる。

潜在的問題は慢性不良のような現象として顕在化したり、組織における制約や諦めとなっていることが多い。開発の初期には不良が多く発生するとか、初期流動の段階で設計変更が多いので、変更するのはその段階まで待とうなど、組織の常識や慣習になっているものさえある。

組織の実態を理解しているというのがこのようなことだと、改善の邪魔にこそなれ、役に立たない常識といえる。さて、このような積み重ねが、経営の意思決定を鈍らせ前向きに発展するチャンスを抑えることになる。経営の機会損失である。

このような理由から、潜在問題は「負のシナジー」の原因になる。
潜在問題の多くは組織の多くの人がうすうす気付いているため、解決することでどのような効果が期待できるかを示せば、協力が得られることが多い。
これが、「高シナジー」につながる。

潜在意識に気付くことが、人を成長させることと同じように、組織も潜在問題を解決することにより品格が高まる。そのような潜在問題は、「間」に隠れていることが多いので、部門間、階層間、開発のプロセス間などの解析が必要である。

これらの「間」の問題解決には、コミュニケーション論、経営組織論などあるが、方針管理、品質保証等の品質管理と結びつけて、実務的な教育を考える必要がある。継続的改善活動の推進にあわせた継続的教育が必要な理由はここにある。教育部門の品質管理はそのようなことを検討して社内独自の教育を開発することである。

継続的教育．１

継続的改善のためには継続的教育が不可欠である。

最近は教育予算が削除されているが、人材育成を目的とした教育は長期的な投資であることが忘れてはならない。

継続的改善の教育は、ワークショップのような実務を中心とする教育とすべきであり、成果をあげながら進める工夫が必要である。社外の教育で基礎の知識を理解しておくことは大切だが、社内の教育を考える場合は、社外教育のカリキュラムをそのまま持ってくるのでなく、実務、現状を考慮した教育にすべきである。

特に改善は、問題を直すことに加え、成果をあげるために、長所、強い点を引き出しそれを実行することが大切である。良い点の水平展開は上位者の仕事である。上位者が理解してない改善は長続きしない。このようなことがないように組織で取り組み、組織が理解し組織で実践する教育でなければならない。

少し具体的に検討したい。
例えば、ＱＣサークルに対する教育を考える。現場第一線のみが、ＱＣ手法やＱＣストーリーといわれるＱＣ的問題解決を理解すればいいのでなく、管理者がＱＣサークルの意義をよく理解して指導できなければ成功しない。特に、管理者には成功事例を水平展開する役割がある。このことを考えれば、ＱＣサークルの教育は、まず管理者から行う必要がある。

同様に、リーダシップの教育は、リーダーに対して行うのはあたりまえのこと、メンバーに対しても行えば、レーダに対する協力が得られる。

このようにあたりまえのことが、理解されてないため、教育を無駄な時間の投資にしている。

異質の協力

ここ何回か心に残った言葉をもとにして書いている。

言葉は不思議なものでそれを話した人が見えないと何も感じない。今引き合いに出すこともないと思うが、ＩＳＯの標準や規程は無味無臭、本来人間的なにおいが必要なのに何も感じられない。心が入ってないからなのだろうか。

詩人の佐藤春夫が、詩を書く極意は、と聞かれ、「言葉は浅く、心は深く」と話したことは前に書いた。組織の全体に通用する文書を書くとき、このような心構えが必要である。

さて、ここしばらくのテーマは、「高シナジー経営」である。

最近起きている組織犯罪は、「悪貨は良貨を駆逐する」の言葉にあるように、「ことなかれ主義」や「やすきに流れる」考えが、負のシナジー効果を生み,とどまるところを知らない。「やせ我慢」が足りないことは、前回書いた。

今回はあの西堀榮三郎先生（第１次南極越冬隊長）の「異質の協力」という言葉を考えたい。始めてこの言葉を聞いたときは、国際化の幕開けの時代このような考えが必要なことを感じた。改めて考えると、世代のギャップ、考え方の多様性など抱える、いまの日本の組織には、異質の協力が必要なことがわかる。

一つ一つを正誤や善悪で分けるのでなく、異質だからこそ協力するといういう考えで、理解しようという融通をきかせた「異質の協力」が必要である。

そのためにも、異質を包み込む心の広いビジョンや方針が待たれる。

後戻りしないこと

品質管理は後戻りしないことがすごいと聞いたことがある。
よほど熱心に品質管理を実施している企業だろうと思う。

継続的改善について、いろいろな説明がされる。維持、改善を繰り返すこと、改善、改善また改善など。「後戻りしないこと」というのもいい。

継続的改善は理屈や手法でなく「飽くなき品質の追求」というj実務者の熱意であるから、一度ハードルを越える経験をしないうちは、いつでも後戻りする。

ＱＣサークル活動を例に考えると、すぐテーマが種切れになる。自分の周りには多くの問題があるのに、成果の大きなものを求めだすと無理が出てくる。成果は事例を水平展開して大きくすればよい。これをするのは、管理者の役割である。ＱＣサークル活動は職場が活性化して、みんなの能力が高まればよい。

管理図を書いている工程で、管理図の活用によりバラツキが少なくなり工程能力が上がる。次にすべきことは、よい状態の維持と同時に、工程のスピードアップや材料の変更によるコストダウンである。それを検討しながら、管理図を使いバラツキが大きくならないように監視する。スピードアップが成功すれば、またばらつきの低減にチャレンジする。このような繰り返しが継続的改善である。

後戻りしないことは組織を活性化させる。

現状把握と診断

新しいことを始める筋道を整理しておこう。
（従来書いたことも参照していただけるとありがたい）

新しいことを始めるためには、まず
これからしようとすることはどんなことなのか？
そこに、希望の光りを見出すのが、ビジョンである。

ビジョンを実現する原動力となるのは、「燃える情熱」を基本としたＰＤＣＡであることは、前回のべた。

つぎに、ＰＤＣＡという活動をしながら、現状から何を学ぶかを理解しなければならない。何かを学ぶためには、曇りのない目で現状をみることである。

「みる」ということを考えてみよう。いろいろな見方がある。
見る：何かあるという気付きの気持ちで、現象をみること
観る：結果である現象から、その奥の原因を見ること。解析することである。
診る：診断というように結果に影響する多くの原因の中の特定の原因を断定すること
看る：看護するように、優しい気持ちでみること。管理である。

現状把握は、このような見方が必要である。
問題の発見、解析、診断、管理である。

内部監査などで、今後の発展のための強い点(長所）やそれを引き出す問題点を発見するためには、多面的に現状把握することが必要であろう。

燃える情熱

改善や革新を行うとき大切なことは、共通のビジョンを持つことである。
ビジョンは従来の価値観を新しい価値観にどう変えるか、それはなぜか。それによりどうなるかを示すことである。

製品の品質はよい技術がつくる。
よい技術はよい組織、システムがつくる。
その組織、システムは人がつくる。
このため人の品質が重要となる。

人がどのようなビジョン、価値観、パラダイムを持つかが大切である。

日本に品質管理を指導したデミング博士は、初めの講義のときから、管理の基本は「品質を重視する観念」「品質に対する責任感」であることを強調している。
当時の講義録をみると、それらの根底に「燃える情熱（a burning desire)」が必要と話している。講義と聴講者の熱気が伝わってくる。

日本の経営者や技術者、学者が、デミング博士の理想を受け継いで、後に日本独自の品質文化を築いたのは、日本をよくしようという「燃える情熱」があったからにほかならない。

コミュニケーションについて

前回のワークショップの続きを紹介する。

次の課題は、二人ペアーになり相手の眼を離さず、自分がどのような人間か短く相手に話す。聞き手は特別反応する必要がない。これを１時間近く、交互に繰り返す。こちらは日本語で話し、相手はドイツ語で話すという具合である。初めは当然、言葉が理解できないためかみ合わない、ところがしばらくして、相手のことが理解でき、相手も自分のことが理解できてくる。言葉を超えて、理解できてくる。

言葉以上に相手に伝えたい気持ちが大切なことが理解できてくる。
これも、潜在意識を相手に映していることの実験である。

コミュニケーションは単なる言葉を超えて、自分が相手に理解してもらいたいという気持ちがまず大切である。それと同時に、自分と相手で共有化するものを探せるかどうかも重要である。「我と汝」という詩のように美しい哲学書があるが、我と汝の関係性が重要であり、「間」に本質があるということが書かれている。

組織も本質的問題は「間」にある。この間を埋めるのは、方針であり、具体的なコミュニケーションであり、協力して行う問題解決である。

特に改善は、共通語となりうる。ＱＣストーリーなどという問題解決の手順や手法は、共通語の文法である。はじめは、優しい言葉、易しい文法から始めることを提案したい。

自分を知るということ

自分を知るということは究極の理解かもしれない。
自己実現は自分を知っているからできることである。悟りもそんなことかもしれない。

年をとると頑固になったり、我を通すことが多くなる。これは、自分を知るということと関係ない。年齢と自分を知るということは関係ないと考えた方が良い。

さて自分を知るということは、潜在意識を知ることのようだ。フロイトあたりから心理学者が研究テーマにしたのは、潜在意識である。

これらの知識があまり深くないので、気の付いたことは教えてほしい。

以前、アメリカの教育学者のワークショップセミナーに参加した。
頭の中に、好きな人を思い浮かべて、好きな理由を書きなさい、という宿題が出た。その次に、嫌いな人を思い浮かべ嫌いな理由を書きなさい、と続いた。これをまとめて、好きな理由、嫌いな理由は、あなた自身を映し出しているといわれ、その通りだったのを思い出した。最近は、テレビで芸能人が遊びとしての心理ゲームの餌食になっているので、心理学も普及したものと感心する。

好き嫌いのゲーム、自分の潜在意識を相手に映しているのだそうである。
心理学者のケン・ウィルバーによれば、影、ミラーなどとよばれている。
最近のベストセラーの「馬鹿の壁」の壁も同じようなことである。

さて、意識の集合である組織も、成熟するためには潜在的問題を理解しておく必要がある。以前、企業の寿命は３０年という言葉がはやった。企業が成長する過程でいろいろな潜在的問題が残ってくる。そのなかには、良いことも、悪いことも含まれる。これを自覚して、良い点を伸ばせば、成長を続ける。自覚しないと潜在的問題に押しつぶされるということであろう。

最近の人は、意識が敏感になっているだけ、押しつぶされたり、切れたりしがちである。
潜在的問題を自覚すれば、良い方向に自分でマネジメントできるだろう。