ソニーや松下が何故サムスンに勝てないのか？・・・東大吉川良三特任研究員

　　　サムスンでは、イノベーションは殆ど起こっていない。
　　　それに対して、ソニーや松下の先進的なイノベーションは日進月歩だが、サムスンには全く歯が立たないのは、技術の問題ではなく、経営戦略の問題だと、言うのは、10年間サムスンの常務を務めＩＴシステム構築に関わってきた東大ものづくり経営研究センターの吉川良三氏である。

　　　サムスンが取り組んでいるのは、技術を改善・改良して組み合わせ、新製品や新サービスをつくる「インクレメンタル・イノベーション」で、日本企業が行っているのは、新しい科学理論をベースにした技術や、異分野の知識を融合させて、新しい製品や新サービスをつくる「ラジカル・イノベーション」で質が全く違う。
　　　ソニーや松下のイノベーションは、全く創造的で革新的なイノベーションを追及するので、厖大なＲ＆Ｄ投資やリードタイムを必要として困難を極める。
　　　しかし、サムスンの場合には、世界中から最新の技術やパーツを導入してモジュール型の製品開発を行い生産するので、非常に短時間でキャッチアップして安価に大量生産出来てグローバル市場で地歩を築くことが出来るのである。

　　　サムスンのこの生産方式は、「リバースエンジニアリング型」で、構造調査で日本の製品を分解して、機能と性能、部品などを徹底的に調べ上げて、日本が起こして到達した最新のイノベーションの成果からスタートする。これを元にして、グローバルの視点から商品を企画し、機構設計・製品設計を行い、既存の部品であるオープンなモジュラー部品を多用して最新の製品を生み出すのである。

　　　ところが、日本のものづくりは、これとは逆の「フォワード型」で、マーケティング・商品企画・構想設計、Ｒ＆Ｄに時間とコストをかけて、構造設計でサプライヤーと部品・金型を擦り合せて生産準備に入るので、独創的で革新的なものが生まれるが、非常に時間とコストがかかる。
　　　その上に、すぐに、追随者にキャッチアップされ、グローバル市場でモジュール化、コモデティ化してしまい、急速な価格の下落に見舞われて価格競争力で自滅に追い込まれて失速してしまう。
　　　イノベーションに励んで新製品を市場に出す度毎に、製品価格がどんどん下がって行き、追随者がキャッチアップするまでの創業者利潤を得られる時間が少しでも長くなることを祈るのみだと言う日本家電会社のトップがいたが、経営戦略を変えない限り、日本の企業はこのような自転車操業に明け暮れざるを得ないであろう。

　　　吉川氏は、グローバル市場での競争力は、外から見えるものでなければならないと言う。
　　　製品価格が安くてデザインが良くて儲かっている会社が作っている製品なら、これこそがグローバル市場で最も分かりやすい製品の魅力なのである。
　　　日本の擦り合わせ重視、現場重視、組織能力重視のものづくり競争力は、能力構築競争の対象領域で極めて卓越しているが、これらの優越性は殆ど顧客からは見えない。
　　　しかし、韓国は、この日本の得意とする領域では遅れを取っているが、価格、納期、ブランド、サービス、知覚された品質、グローバル展開の広告など表に現れた競争力には非常に秀でていて、それに、収益のパーフォーマンスは抜群に良い。
　　　これでは、日本の電機メーカーは、グローバル市場での製品やサービスの企業競争力でサムスンに勝てる筈がないと言うのである。
　　　
　　　これらのサムスン型製造業の対応の仕方は、非常に重要な指摘で、ＢＲＩＣ’ｓなど新興国市場が台頭してくると、例えば、インドでは1台30万円の車が売り出されるように、日本の製造業が得意とする高度なハイグレードな製品・サービスではなく、価格競争力のある大量生産方式への回帰が起こって来ており、モジュール化でのマスプロダクションによる徹底したコスト削減方式が求められることになる。
　　　先日、一橋伊丹教授の大量生産方式によるコスト削減提言について触れたが、この場合は集中投資による大量生産方式が主眼であった。サムスン方式は、日本企業として、どのように取り組めば良いのかに対する又別な一つの回答でもあろう。（尤も、マスプロダクションは、80年代の日本企業の姿で、擦り合わせ方式・インテグラル型へ移行してしまった日本企業の転進は、非常に難しい問題かも知れない。）
　　　
　　　コモデティ化の激しいコンシューマー・エレクトロニクスの世界では、グローバル競争に勝ち抜く為には、やはり、価格が安いことが第一で、モジュール型生産方式が一つの答えであろう。
　　　そして、他方では、ソフト面を重視したアップルのiPodや任天堂のWiiのような新しいビジネスモデルの構築によるイノベーションの追求が極めて有効であろう。
　　　技術的には遥かに優れている筈のソニーのウォークマンがiPodに負け、ＰＳ３がWiiに負けるのは、正に、ソニーの経営戦略のミスであり、サムスンのような見えるところでのグローバルベースでの競争力の欠如であることは間違いない。
　　　毎度の如くクリステンセンを引き合いに出すが、技術を深掘りする持続的イノベーションをいくら追求しても、もっと程度の低い技術でビジネスモデルやソフト面でiPodやWiiのような破壊的イノベーション（？）を引き起こされるとひとたまりもなく負けてしまうと言うことを忘れてはならない。

　　　もう一つ吉川氏の重要な指摘は、このシステムの構築の為に吉川氏がサムスンに行ったのだが、サムスンのＩＴシステムの徹底した活用とグローバル展開である。
　　　開発製造のプロセスを大きく変え、経営管理、顧客管理、供給管理など全社のe-Processと、部品業者、供給者・協力企業、関係者などのPartner e-Processとの同期を取った。
　　　ＣＡＤやＣＡＭ，部品管理、ＳＣＭなどすべてのシステムを、ＰＤＭ（製品データ管理）経由で全世界のサプライヤー、協力会社、ＯＥＭ先メーカーなど外部とつなぎ、ポータルから「見える化」して行ったのである。
　　　完成は2010年のようだが、これによって、グローバル展開した工場での部品調達率が各段に上がり、厖大な材料費の削減が出来、ＩＴによる効果が利益を数１０％引き上げたと言う。　　　　　

　　　1997年に、日本追随型の経営から根本的に脱却して、グローバル展開に経営戦略を切り替えたサムスン経営を、日本も学ぶべきかも知れない。