出向について

　これまで派遣について色々と書きましたが、派遣とはまた別に出向というのがあります。これは私の限られた知識では語りつくせないほど色々な出向があると思いますが、とりあえず、私の感ずるままに書いてみたいと思います。

　大手の会社は数多くの子会社や関係会社を持っていると思います。そうすると、親会社の若手の従業員が勉強もかねて子会社に出向なんてことがあります。これは、大手の会社だと特に人事、総務、経理なんていう事務部門だと仕事が細分化されてしまい、業務の全体を理解、把握するというのは難しいと思います。ところが、規模の小さい子会社なら同じ部門であっても、一人が色々な業務をやらなければならないので、会社全体の業務を経験することができます。これは若手社員にとっては貴重な経験となるでしょう。

　また、同じ子会社への出向だとしても、年齢が50歳以上の場合なんかだと、大手の会社での出世がもう望めない人が定年まで子会社の役員とか部門の責任者となるための、片道出向なんてのもあります。もう本社には戻れずさようならってわけです。ただ、この場合、企業によって違いはあると思いますが、出向する人の給料は大手の会社にいたときと同じにするとかがあります。子会社の方が給与水準が低いので、出向して子会社の給与にもとづいてしまうと給与が下がってしまうためです。

　このような出向はまだ健全な出向といえるでしょう。片道出向であっても給与の水準は保障されるわけですし、子会社の役員になったりすれば、定年になっても子会社で引き続き役員として数年勤務できるなんて恵まれたものといえるかも知れません。

　私が自身は出向の経験はありませんが、私が以前勤務していた会社であった出向の例として、会社にソフトの開発部門があったのですが、最初はその下請け的にという考えがあったのかもしれませんが、ソフトを開発する子会社をつくりました。そうしたら、本社サイドのソフト開発関係者がその子会社に出向し、管理職として子会社の社員を指導教育するまでは良かったのですが、その後、管理者じゃなくとも子会社へ出向する人が増えました。

　それだけならばまだいいのですが、今度は、その子会社から本社のソフト部門に出向する人が増えまして、全く何が何だかわけがわからなくなってしまいました。ソフトの開発部門としては、その場に応じて本社から子会社に出向で人をだし、また、業務の必要に応じて子会社から本社のソフト開発部門に人をだす。その場その場ではその必要があったのでしょうが、人事管理とか、なんのための子会社化とか、そういったことは全く意識の外になってしまい、人の交流がごちやごちゃになってしまいました。

　そして最後には親会社の経営悪化に伴い、親会社のそのまた親会社の関係会社に、そのソフトの子会社が売却されてしまい、子会社の従業員と親会社からの出向した者がソフトの子会社ごと売却されてしまいました。子会社から親会社に出向していた人は、子会社が売却されたことに伴い、子会社に戻ることなく出向していた親会社に転籍するというわけのわからない状況になってしまいました。

派遣と派遣もどき

　前回、派遣について書きまして、その中でちょっと触れましたが、ちゃんとした派遣と派遣もどきがあるのが実態です。

　派遣は文字どおりきちんとした派遣の方で、派遣先に制服があったりすればその制服を着用し、派遣先の会社の指揮命令に従って、その会社の従業員と同様に仕事をしますが、給料や社会保険は派遣元が面倒をみることになります。給料も当然派遣元が支払います。そのかわり契約によって派遣先の会社から派遣元の会社に費用が支払われることとなります。

　ついで、もどきの一つになりますが、請負というのがあります。例えば製造ラインがABCと3つあったとして、その会社ではABの2つのラインを稼働させているとします。ところが急にその製品の注文が増えてしまって稼働していないもうひとつのCラインも稼働しないと注文に追い付かなくなるなんてことがあります。ところが、社内にはCラインにつかせるだけの要員もいないなんて時、そのCラインをある会社にまるごとまかせてしまうのです。

　ですから、Cラインに働く人は請負会社の社員の方で、Cラインで働く方の指揮命令は請負会社のもとにあり発注元の会社にはありません。つまり、請負会社の出張所が発注元の会社の中にあって、単に設備は発注元のものを使って製品を製造するというわけです。そんなわけで、請負会社の事務所が発注元の会社の一室を借りて電話ひとつおいて別会社であるという形を整えたりしています。

　このような請負の場合は、製造ラインを借りているだけなので、請負会社の従業員は発注した会社の制服ではなく、請負元の制服を着て仕事をして区分ができるようにするという感じです。が、実際に働いている実態としては、そんな簡単に完全に分かれて仕事ができるかというと疑問なところもあります。

　もうひとつのもどきが外注です。ある仕事をある会社に発注して部品を作るなり、プログラムをつくるなりするわけですが、外注先の会社ですべてがすまないことがあります。そうすると発注元の会社の中で外注先の会社の従業員がいっしょになって勤務するなんて状態になります。これは状況によって色々で、制服も外注先の会社の制服で作業する場合もありますが、極端な場合、発注元の従業員になりかわって発注元のお客さんのところにまで行って仕事をするなんてこともあります。まあ、なんでもありの状態です。

　ということで、派遣だけを論議しても、もどきがあって実情はぐちゃぐちゃだということを政府も考えないといけませんね。

派遣のお仕事

　以前メーカーに勤務していた頃、私自身は派遣の人を部下としてもったことはありませんが、職場のなかに数人派遣の人がいました。

　職場で人が足りなくなった時、社員を採用してもらうのが従来からのしきたりでした。急に職場の従業員が退職してしまったり、急激に業務量が増えて人員が不足してしまったりして、今すぐにでも職場に人がほしいという時に、定期採用で社員を採用して配属してもらうとなると人員計画とかで増員の要求を人事にだし、増員要求が通ってはじめて人が採用されて職場な配属されてきます。その間、時間がかかりますし、もしかすると増員要求が認められないこともあります。

　会社によって派遣の人を採用する手続きに違いはあるかと思いますが、社員を増員してもらうよりも手続きも簡単で、必要な業務の経験者だったりする人を手っ取り早く採用できるのはメリツトです。しかも、派遣の人の費用は社員に給料を払うのと違って、派遣会社に費用を支払って終わりなので人件費が増えません。もし派遣で採用した人に仕事についてもらったとしても仕事の出来に不満ならば違う人に変えるのも容易です。

　一度社員として採用してしまうと、退職するまで一生面倒をみなければなりません。もし出来が悪かったとしても会社都合で辞めさせるのは色々問題があります。その点、派遣ならば気軽に契約を切れるわけで、企業にとっては使い勝手が良い人員ということになります。

　本来、派遣は特定の限られた職種に認められているはずだったと思いますが、単純労働でも派遣で人を調達しています。その他にも請負ということで、仕事の一部を外注化して外注先の責任のもとで立場上仕事をしてもらうという方法もあります。この辺は指揮命令系統がはっきりしているはずですが、実態はいっしょくたになっているんではないでしようか。また、一括外注ってことで、外注先の人に仕事に来てもらっていっしょに仕事をするなんてのもあります。

　政府はかっこよいことばっかり言ってますが、派遣を受け入れる会社は使い勝手が良いので政府に面と向かって何も言いませんし、派遣される人は立場上文句も言えないので問題があっても我慢するしかありません。政府や派遣会社は派遣の良いことばかりしか言いませんが、派遣で働くならば気をつけないといけませんね。

　という私も派遣で介護施設に勤めたことがあります。介護業界専門の派遣会社というのがあるんですわ。派遣のなかでも紹介予定派遣というのがありまして、最初3か月ほど派遣で働き、派遣された人も受け入れた施設側もOKならばその施設の正社員となるという制度です。相性というのもあるので、これはこれで制度としては良いようにも思います。

　私が派遣で働いた施設は、正社員というのはごく限られた人だけで、いろんな派遣会社からきている介護士が働いているという、なんとも雰囲気の悪い職場でしたので、派遣会社の人からは少なくともか1か月勤務して働き続けるかどうか決めてください。すぐに辞めるのは避けてくれと言われましたが、こんなところは早くやめたほうが良いと思い、すぐにやめてしまいました。



　

値段があがったなあ～

　デフレの時代が続いて、ものを安くかうことができるようになりました。野菜みたいな天候に左右されて価格が上下するものは別として、特にこだわりがなければ、100円ショップとかユニクロとか、できた当初は安かろう悪かろうみたいな感じもありましたが、今ではそんなこともなく、ユニクロなんて一つのブランドとして確立されています。

　そんななかで、値段があがったなあと感じるのは、文庫本です。

　単行本は装丁にしても本の厚さなどからみても値段が高いのはあたりまえという感じでしたが、文庫本は単行本と比べて、同じ本が価格も手ごろに500～600円ぐらいと安く買えるという感じがしていました。ところが、文庫本の値段が上がってるんですよね。

　私は、戦記や戦史のたぐいを読むのが好きなので、毎月4冊その手の本を出版する出版社がありまして、アマゾンで購入しているのですが、ひと昔前は一冊600円程度だったのが、最近ではたいして厚くもなくページ数もないのに一冊1000円近くするんですよね。ちょっと厚ければ1000数百円です。

　確かに、戦史や戦記なんてものを読もうとする人間は少ないでしょうから、印刷する本の数量も少ないのかもしれませんが、いやに値段があがったなあと感じます。電子図書とか活字離れとかの影響もあるのかもしれませんが、同じようなものが以前より安く購入できる時代になっているので、この値上がりというのは不思議です。

　本の内容からしたら価格が高すぎると感じる程度の低い本もありますから、なおさらです。単行本で内容のある本をちょっと価格が高くとも販売している出版社には敬意を表したいと思います。

　

　

その会社にあった賃金制度つくるのが鍵だ

　先日、定昇とベアの考え方について書きましたが、考え方なのでモデル的に書きましたので、人事考課などについては触れていません。しかし、実際に成績が良かろうと成果をあげていなかろうと、賃金があがる金額に違いはあれ、機械的、自動的に毎年賃金があがるのは、なんとなく変じゃないかと思われる方もいると思います。

　ではどうするべきなのかといえば、その企業に合い、従業員の納得性が高く、従業員のやる気が出て、企業の業績をのばすことにつながる賃金制度をつくるのが鍵であろうと思います。その会社の人事が考えても良いでしょうし、労働組合があるならば労使で協議して賃金制度を作っていくのも良いでしょう。

　その会社に合った制度というのが鍵になると思います。つまり、年功に重きをおいた制度が合うならばそれもいいでしょうし、成果を重視した制度が合うならばそれが良いでしょう。

　例えば、顧客が公官庁に限られて予算取りから売り上げにつながるまで何年もかかり、競合他社と談合まがいな商売をしており、役人との人脈をつくっていくことが受注のために必要なんて会社ならば、単年度では成果が出てきませんから、年功に重きを置いた賃金制度が合うだろうと思います。逆に、競合他社との競争が激しくて、一日でも早く新製品を開発して市場に投入することが売り上げにつながるような業界ならば、成果に重きをおいた賃金制度が合うのではないかと思います。

　また、同じく研究開発が中心だとしても、基礎研究に何年もかかり、開発してみても失敗したり顧客に受け入れられなかったり、成功すれば市場を独占できるなんていう場合には、単年度の成果を求めても意味がありませんし、年功に重きをおいた賃金制度にして、もし開発で成果があがったらボーナスで還元するとかの制度にするのが良いかもしれません。

　ただ、どのような賃金制度を導入するにしても、上に書いたような例ではそれなりの企業の規模があるとかしないと制度をいれるのは無理かもしれません。中小零細であったりベンチャーだったりしたら、余裕をもって賃金制度を作るなんてことはナンセンスなのかもしれません。当座、金がまわるのであれば、その中から賃金を払うのがやっとで、確立した賃金制度なんて運用する余裕がないなんてこともあるでしょう。でも、そういった企業ならば従業員も会社の経営の状況を肌身に感じやすいので、今年はもうかったから賃金がけっこうあがるぞとか、赤字だったから賃金があがるのは難しいだろうなとか感じることができるでしょうし、会社の経営者と従業員とのコミュニケーションもとれるのではないでしょうか。

　大企業でしたら資金や資産、内部留保も潤沢でしょうから、どんな賃金制度でも作って運用できるでしょうが、中途半端な規模の会社というのが、一番難しいかもしれませんね。