まず過去の業績不振の原因が分析されています。
- 利益追求の不徹底
- 顧客指向性の不足
- 機能、 地域、 職位横断型業務の不足 機能、 地域、 職位横断型業務の不足
- 危機意識の欠如
- 共有ビジ ョ ン や共通の長期計画の欠如 共有ビジ ョ ン や共通の長期計画の欠如
これは改善可能であり、再生の可能性大と評価しています。 多くの企業であいまいにされがちな問題をきちんと分析しているので、どういった問題を改善すればよいか明確です。
そのうえで、コミットメントとして以下を掲げています。
- 2000年度 黒字化
- 2002年度 営業利益 4.5% 以上
- 2002年度 1999年度比で有利子負債を50%削減 (1兆4000億円を7000億円に削減)
これを実現するためのリストラ策として以下が挙げられています。
- 人員削減 : グロ ーバルレベルで21,000人
- 3か所の車両組立工場閉鎖。 2か所のユニッ ト 工場閉鎖。
- 車両プラットフォーム数を現行の24から15に削減。
- 3年間で 20%の購買コ スト 削減
- サプライヤー数を50%削減 (1145社から600社)
- 自動車以外のノンコア事業の株式及び資産の売却。
こうした政策によるコ ス ト 削減効果として1 兆円、ノンコア事業の資産売却で5000億円が見込まれており、これだけで有利子負債1兆4000億は帳消しにできる内容でした。 実際、コミットメントと呼ばれた期限付きの目標は、全て前倒しで約1年早く全て達成されました。
ゴーン氏自身は北米のミシュラン社の部門経営再建とルノーでの不採算事業所の閉鎖や調達先の集約などにより、黒字転換の実績があり、再建請負人として実証済みの経営者とも云えます。
これを見て、東京電力ではなぜこういうプランが出てこないのか? と思う人がいるのではないかと思います。
電力事業は競合のいない独占ですから、負債が出たら値上げして使用者に負担を求めればよいと考えるなら、日本政府の国家財政が悪化したら、増税して国民に負担を求めればよいという考え方とよく似ています。
当たり前のことですが一家の家計でさえ、苦しくなったら最初にするのは節約です。 人口が減少する日本には、なくてもよい団体、施設や設備はいくらでもあると思います。
またルノー日産のCEOになったゴーン氏は27歳ミシュランフランスで工場長を、31歳でブラジル・ミシュラン社の社長を経験しています。 日本企業でこの人事を実行できる企業はないでしょう。
こうした問題の根本は同じ理由であると思います。 それは既に権益を得てしまった人がそれを手放そうとしないからです。
経済学者の故森嶋通夫氏は1999年に出版した 「なぜ日本は没落するか」 の中で次のように記しています。
この本が出版された同じ年、一企業の過食症の治療のために招かれたのは、海外で経験を積んだ経営者(指導者=インストラクター)だったという見方をすると、この事例は多くの示唆に富んでいます。
これは現実性がないな.. と思っていたところ一冊の本に行き当たりました。 ジェーム・C・コリンズ著 「ビジョナリ―カンパニー」です。
そこにはこうあります。
- 組織には責任を持って仕事を成し遂げていく「規律」が必要である。
- 良い規律とは、わざわざ規則などに定めなくとも、従業員が自律的に行動する「規律の文化」と呼べるようなものである。
- 規律の文化を作るにはまず基本理念に沿って自ら行動できる従業員を育成することが重要である。
- 次に仕事の基本的なシステムやプロセスを確立し、それを順守した事業運営をする。
これは Shingo model による組織変革プログラムの、組織の構成員が「原理(意味合い)を理解することにより -> システムとして応用され ->ツールがつくられる」と殆ど同じ内容です。
一つ異なる点は「基本理念に沿って自ら行動できる従業員を育成する」という件です。 実際のところこれがビジョナリ―カンパニーで語られる「偉大な組織」を作る最重要課題ともいえるでしょう。 その課題を実現した経営者が偉大な経営者 - 例えば、アメーバ経営を実現した稲盛和夫氏 - と呼ばれるのでしょう。
トップダウンの理念を現場の行動にリンクし、日々の責任ある行動に転化するには、従業員の力が必要です。 従業員の力がなければ、あたかも柱のない建物の上にトップの理念が浮かぶ - 現実にはあり得ない組織が出来上がることになります。 そうした組織が長らえることは困難でしょう。
ノーベル賞のうち唯一経済学賞の日本人受賞者はいません。生前、経済学賞に最も近いといわれた日本人である森嶋通夫 元LSE(ロンドンスクールオブエコノミクス)教授の著作を紹介します。
森嶋氏が海軍に少尉として入隊し、通信科で暗号士として任務に就くのですが、このとき、組織に位は下でも、戦歴豊富な兵曹長がいました。 森嶋氏はこの部門での自らの課題を、「ゼロから出発して、いかにして彼を追い抜くかが、私に与えられた課題であったといってよい。」と言います。
現在の企業社会で、職位が上で中途入社する人がいます。 職位が上ならば、経験がなかろうが、短期間のうちに、既存の社員を抜き去ることがこうした人たちの課題です。 最近は組織の最高責任者を外部に求めるケースがあります。 トップで入ったら、その組織の人たちが納得する実力を示すのがトップで入った人の責任です。 実務能力でなくてもよいのですが、その組織の社員も上の人の振る舞いはよく見ています。 社員がトップの人のために働きたくなるような組織だったら最高のリーダーです。
森嶋氏はこうした場面での課題設定に対し、明快な行動を示します。 本から引用します。
こういう状態の場合、虚勢を張ってはならない。 私は川田兵曹長に相談した。
「軍隊で上官が下官の指揮下に入ることは軍規違反であるが.....このような仕事では実力のない上官は下官のものに容易に理詰めで打ち負かされてしまう .... 二月には指揮が取れるようにするから、一月中は私も兵隊、ないし「暗号士見習」だと思ってほしい」
川田兵曹長は話しの要点がわかると「あんたが少尉だからといって、気にせんから、充分勉強してもらいましょう。 堅苦しく考えずに、仲良くやっていきましょうや」ということになった。
この間、森嶋氏は遮二無二働き、わずかの期間で暗号作成器を開発し、約束した二月になると、暗号事務の指揮をとり、暗号の解読でも、川田兵曹長に挑戦して勝つようになります。
「経験者に対しては自分のほうから敬礼せよ」
森嶋氏はLSEに赴任してからもこの原理を適用しました。 若い教授だった私の下には年長の下位の人が大勢いたからです。
森嶋氏は人生で大切なことはそれぞれ自身のプリンシパルであるといいます。 しかし、日常生活で大切でないことに(人のうわさや評判、些細な言葉のあやに)押しつぶされるケースは多々あります。
大切なものを守るため、考えたことを行動に起こせるか? 自ら限界を設けたり、諦めたりせず、素直に人に接する方法や言葉使い。 これは心の働きであり、心をどう制御するかでどうにでもなるものです。
- Principals (原理)
- System (システム)
- Tool (ツール)