創発企業経営

起業7年目の会社の経営、事業報告

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非武装地帯

2018年11月04日 | 日記

韓国と北朝鮮の非武装地帯(いわゆる38度線)を訪ねる機会がありました。

北朝鮮が掘ったといわれる南進第3トンネルにある展示館で、朝鮮戦争の死者は600万人という記述を見ました。 600万人はあまりに多いのではないかと思い帰国後調べてみたところ正確にはわからないにしても400-500万人の死者があったようです。 1950年台、戦争に負けた日本が分断されず、朝鮮半島では戦線が釜山から平壌の北まで上下し戦場になったことは、日本ではあまり知られていないかもしれません。

臨津江にかかる橋。 日本統治時代から複線でしたが右側は朝鮮戦争の際に破壊されたままです。

左の臨津江鉄橋は1日1便だけ鉄道が通り、韓国側最後の駅都羅山駅に続いています。

都羅山駅は立派な駅ですが、北に続く鉄路はここまで。北朝鮮の開城まで15Km、平壌まで205km。 北朝鮮と鉄道が通じ、中国鉄道、シベリア鉄道とつながればベルリンまで陸路で行くことができます。

その日が早く来ることを願っています。

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そうだ、僕は違った人生を生きよう (4)

2018年10月13日 | 経営

1990年代、日本の電機会社に勤めていた頃、最も印象に残った経験は、後に世界最大の電子機器受託製造サービスになる企業の社長が飛び込み営業をしていた現場を目の当たりにしたことです。

当時、私の勤める会社は、JR有楽町の駅を日比谷側に降りるとそごう(今はビックカメラ)があり道を隔てた先にオフィスがありました。

冷たい雨の降る冬。 トレンチコートの長身の男性がたった一人、アポ無しでその会社を訪ねてきました。 受付から電子機器の海外営業部門である私の上司に連絡があり、私も同席させてもらいました。

訪ねてきたのは英語しか話さない日系人で、しかも暗い顔でボソボソ話すので何を言っているのか私にはよくわかりませんでした。 それでも、海外での経験が長い上司は感じるものがあったらしく真剣に話を聞いていました。

その後判ったのは、訪ねてきたのは米国の西海岸にあった企業 - ソレクトロンの当時のCOO Dr Ko Nishimura でした。

ニシムラ氏はその後ソレクトロン会長 兼 CEOに就任し、同社の売上を $3億ドル(1989年)から $187億(2001年)に約10年間で50倍以上の規模に拡大しました。 ソレクトロンはMalcolm Baldrige National Quality Award を初めて2度受賞した企業になりました。

ニシムラ氏は、日本の企業を訪問して米国で製造委託(EMS) の仕事を請け負えないかと申し入れたのです。当時の日本の産業界では思いもよらない海を越えた製造委託ビジネスの提案でした。 EMS事業は、その後、想像できないまでの規模のビジネスに発展しました。

言葉も通じない日本で、スタンフォード大学の博士号を持つニシムラ氏はたった一人で飛び込み営業をしていたのは驚くべきことですが、急成長する企業は、確かな理由があるのだと分かりました。

経営者なら問題があっても、文句をいう暇があったら自ら行動すればいいという例を見せてもらいました。

私の勤めた企業はニシムラ氏の提案に対して、技術責任者を米国に送って検討をしましたが、当時EMSのビジネスの可能性を理解できる社員はおらず、関係はそれ以上進展しませんでした。 ソレクトロンのサービスを活用したのはソニーなどの一流企業。  それから約10年後、ソニーの元製造部長と話す機会がありました。 その人の感想は「ソレクトロン、あれは凄い会社だ」でした。

ソレクトロンは2007年に、フレクトロニクス社に買収されます。 しかし、EMSというビジネスは現在も世界の主要企業であるアップル、グーグル、シスコシステムズなどに利用され、産業界に確固たる地位を築いています。 大企業の立派なオフィスやビルを訪ねると圧倒されますが、企業というものはプロジェクトなのだと思います。 いつか、自動車業界でも電動化の進展に伴い、マーケティング、デザイン、商品企画のみ行う自動車会社が創られ、自動車EMS企業が創業されると思います。 すでに米国ではそういう会社があります。

企業は時代の要請を感じた創業者が創り、時間経過ととともに、形を変え場所を変え名前を変えていく Intangibleな (形のない)存在なのだと思います。

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そうだ、僕は違った人生を生きよう (3)

2018年09月06日 | 経営

競争の基本戦略は突き詰めればコストリーダーシップと差別化の2つに集約される。

 

 

マイケルポーターによれば企業の競争戦略は基本的に2つです。ひとつは、コストリーダーシップ、もうひとつは差別化です。  (ポータは著書の「競争の戦略」で集中化をあげていますが、戦略とは集中が前提であり、後年には、基本戦略として集中化に触れなくなりました)

 

これは、競争環境における個人の差別化にも適用できると思います。

 

1) コストリーダシップは自社の属する業界で圧倒的な強さを確立し、納入までの総費用を業界で最低価格に作り上げる戦略です。価格の力で、シェアや収益の拡大を実現します。換言すれば、これは、人と同じことを徹底してやる度合いとスピードの勝負です。 このような戦略をどの企業も取れるわけではありません。一部の企業にのみ可能な強者の戦略といえます。

 

個人の競争戦略で言えば、これはNo.1になるということです。競争のルールが厳格であればあるほど、No.1になるのは難しくなります。 例えば、一斉学力試験や100m陸上など、1点、0.1秒の違いを追求する熾烈な競争です。ここでNo.1になれれば素晴らしいことですが、誰でもなれるわけではありません。 能力、努力に秀でた一握りの強者だけが取れる戦略です。

 

2) もうひとつが、差別化戦略で、買い手が重要と認める特徴を提供することにより、価値に見合った価格を正当化するという戦略です。差別化戦略は、製品、市場、販売方法、技術などユーザの求める価値に対して、自社の強みに基づいて、自分の得意な分野で勝負します。

 

同じゲーム環境なら大きいほど有利ですが、土俵が違えば、規模に関係なく強みを発揮することができます。差別化を追求する人から見れば、学力試験や100m走で1番になっても「それがどうした?」ということになります。

 

つまり、ごく一部の例外を除きすべての企業、すべての人は差別化戦略を採用すべきであるといえます。

 

個人のキャリアの差別化として考えると、ナンバーワンになるかオンリーワンになるかと言えるかもしれません。誰でもナンバーワンになれる訳ではありませんが、誰でも求められる価値に対して人より秀でることは、少ない努力で可能です。

 

その時、大事なのはユーザの求める価値を理解することです。 差別化やオンリーワンは自分のやりたいことを独善的にやることではありません。自分に対して何が求められているかを理解して、それに適した価値を提供するのです。

 

私の経験で、リーマンショックの数年後、外資の企業を辞めて、日本の会社の求人に応募したことがあります。企業からは何の返事も来ませんでした。 当時は買い手市場で応募者はたくさんいて、私は求められるニーズにあっていなかったのです。 企業に雇って欲しい人は世の中にたくさんいる。こういう競争環境で勝負しても疲弊するだけです。ではどうしたらよいでしょう?

 

まず、自分の強みを理解することです。 「私はxxをやりたい」ではなくて「私はxxができる」かを理解する。 次に、街に出て、あるいはなんでもいいから仕事をしてみて世の中に求められているニーズを探してみることです。

 

自分の好き嫌いは一時忘れて、無心に世の中で何が求められているか耳を傾けてみると、どこにでも切実なニーズが存在するはずです。世の中、全てが満たされているわけはなく、不足ばかりではないですか。 そのニーズに、自分の「できること」が結びついた時、それが、自分が勝てる環境になります。 それが個人の差別化戦略の第一歩だと思います。

 

 

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そうだ、僕は違った人生を生きよう (2)

2018年07月27日 | 経営
サラリーマンは、人生のカードを他人に握られる。配属先も他人が決め、出世するのもしないのも、他人が決める。
内館 牧子 著 『終わった人』

 
日本では、配属先や出世を他人が決めるのはまだいいほうで、組織自体がなくなってしまうことさえありました。
カードを他人に握られてもゲームに参加できていればまだましという環境であったように思います。
 
卒業後、就職した電機メーカのシステム部門から本社の海外営業部門に異動になりましたが、6年ほどして、今度は別の会社に転職しました。
 
それ以来、自動車業界で仕事をすることになるのですが、以降、何度か転職する機会があっても、その後の人生に最も大きな影響を与えた決断でした。
 
1990年代当時、日本の産業はエレクトロニクスと自動車が双璧でした。  
しかし、この2つの業界はその後の明暗が別れます。
国内に電気メーカの製造工場が減る一方自動車メーカは、今に至るまで存在し続けているばかりでなく、工場の新設さえ行われています。  
 
1990年代初めに、私がこの変化を読み取れた訳ではありません。
 
85年のプラザ合意による円高の進行により日本企業の海外における競争力は大幅に低下し、異動した先の海外営業部門での仕事は一言で言えば撤退戦でした。
 
撤退戦になれば、組織にはポストが限られます。 それでも転職しなければならないほど環境が悪い思う人は、当時はまだ殆どいません。
 
退職の申し出の後、海外事業部長が私に言いました。 「転職するんだって。 やめたほうがいいよ。 失敗するから。」
大企業の傘の下から出たら失敗者になると忠告したかったのかと思います。
 
当時を思い出して、改めて「なぜこの時転職したのか」考えてみました。  思い当たったのは、「企業でデイリーワークに精出しても、能力は伸びない」ということでした。   実際、勤務期間の割には仕事の能力が伸びたとは思えませんでした。 会社のために毎日真面目に働いても、自分のスキルを伸ばすことにはならないということに、なんとなく気づいたのが当時の転職の理由だったように思います。
 
同じ組織に一定期間いれば仕事を円滑に進めるコツがわかってきて、「自分は仕事ができる」と思いがちです。  実際は、その企業限定の能力で、外部に出たら殆ど価値のないスキルです。
 
何れにせよこの転職の結果、移った先の自動車業界は急速な円高でも成長を続けました。
 
経営学者の藤本隆宏教授は、日本の自動車産業の強みは「すり合わせ」だと言います。 これに対しエレクトロニクス産業は「組み合わせ」型手法で、日本企業は強みを活かして競争する土俵がなくなってしまいました。   産業においても差別化ができなければ衰退してしまうということです。
 
ここでは個人のキャリアの差別化の必要性について、書いているつもりなのですが、産業においても企業においても差別化が命運を分けるなら、小さな弱い存在の個人が差別化をできなければ「人生のカードを他人に握られる」のは仕方ないことかもしれません。
 
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そうだ、僕は違った人生を生きよう (1)

2018年07月21日 | 経営
毎日の人知れぬ苦労や淋しみも無く ただ楽しいことばかりだったら   愛なんて知らずに済んだのにな           宇多田ヒカル 「花束を君に」 

 

私が大学を卒業して、日本の電機メーカに就職した時、同期の大卒社員は260名ほどいました。 

入社後、自宅から会社まで遠かったので、4人部屋の寮に入るように手配されていました。 しかしながら、寮には入らず、片道2時間位かけて電車で通勤しました。
 
寮に入った同期社員に聞いてみると、仕事が終わると毎日宴会だったそうです。
 
当時、コンピュータシステムのSEが不足していて、大卒の社員はほとんどSE部門に配属されました。
 
プログラミングをやった人にはわかると思いますが、ソフトウェアの生産性はできる人とできない人で10倍、場合によっては100倍差があります。
 
私はデキない方で、人には「適性というものがある」と痛感しました。
 
このままでは、組織の中では成績不良者になるのは明らかで、何とかしないといけないなと思って過ごしたものです。
 
同期が大勢いる中で、自分にはSEの適性はないと言ってもわがままにしか聞こえません。  その末に、思いついたのが英語でした。
 
大学時代の英語の成績は ”C” でしたが、英語自体は好きでした。
 
当時、入社した社員全員TOEICを受けることになっていて、付け焼刃ながら試験前対策を行いました。
 
結果、点数は良くはないながら、全体の2番目の成績でした。 当時の学生は殆ど英語ができなかったのに助けられました。
 
大した成績ではなくとも、その後システム部門で過ごす上で支えになリました。 それから2年して、海外営業部に転属になりました。
 
その時、寮に入って会社に慣れ親しんでしまえば、英語の勉強などしなかったと思います。
 
運が良かったのは、表立っては周囲から協調性がない批判されなかったことです。 その時、周りの評価を気にしていたら、その後の人生どうなっていたでしょう?
 
差別化はたとえ人生に必要でも勇気がいることです。
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中国でフィンテックの波に触れた話

2018年06月09日 | 旅行

約1年半ぶりに中国南方に出張しました。 暫く来ないとその変化に驚かされます。 虹橋空港は床も壁もリニューアルされ、掃除をする人も明るい色の制服を着ていました。  空港を出ると道路がきれいになり、かつての埃っぽい空気が随分きれいになっていました。 

蘇州では、いつもはダウンタウンに泊まるのですが、今回初めて金鶏湖のそばのホテルに泊まりました。 夕食を取ろうと近くの蘇州中心(Suzhou Center)に行ってみて、正直、その景色に驚きました。

オフィス、ホテル、マンションに中国東部最大のショッピングモールがあり、モールの中のアイスリンクではアイスホッケーのスクールが開かれていました。

こんな広いモールは見たことがありません。

こういう景色を見るとどうしてもバブルなのかと思ってしまいますが、人口構成が若い中国ではこの先10年や20年は問題ないのかと思いました。

この後、広州に移動し、空港で買い物の支払いをしようとしたら、店員の人に「微信あるか?」と聞かれました。 最初、なんだか理解できなかったのですが、WeChatPayのことかと思い当たりました。 中国元で現金を持っていれば大丈夫だろう思っていたら、大間違い。 キャッシュレス化が日本よりも進んでいました。

結局、店員の人に現金を渡して、WeChatPayで処理してもらいました。  空港では食事の支払いもみんな微信で支払っていました。

これが普及すれば、将来、銀行の支店がいらなくなるなと思いました。 ATMもクレジットカードも必要性が減り、レジスターや自動販売機も現金を扱う必要がなくなれば大幅に簡素化されるでしょう。 実際、広州の空港では現金の授受をしない簡素なスキャナーだけでした。 一般の人が現金を持たなくなるとしたらなんと大きな変革か..

スマホ決済にもフィンテックが使われていますが、中国でフィンテックの革新の波に触れた思いです。

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Peloton

2018年02月17日 | 旅行

1月の米国出張の際、ホテルのフィットネスセンターにモニター付きのエクササイズバイクが置いてありました。

これが「Peloton(ペロトン)」というバイクで、インターネットにつないでモニタを見ながらエクササイズするという仕組みです。

調べてみると Peloton社は 2012年の設立で、自宅用エクササイズバイクの販売と会員向けにレッスンの動画配信を行っています。会員になると様々なクラスのレッスン動画を見ながらエクササイズができるようになります。 この会社はニューヨークにスタジオがあり、インストラクターのスタジオでのレッスンを自宅などにいる会員にオンライン配信しています。

泊まったホテルは全米にホテルチェーンがある会社ですからかなりのスケールで事業拡大しているようです。

バイクは$1995で、普通にペダルを踏むモードの他に、いわゆる立ちこぎができるようになっています。 これをやると有酸素運動の負荷が高くなります。

https://www.onepeloton.com/shop/bike

格好いいインストラクター同じバイクに乗って、音楽をかけながらレッスンして一体感を盛り上げ、運動を継続していくように支援していくというビジネスモデルです。

ビジネスモデルをシュンペータのイノベーションまたは新結合の枠組みで捉えると、

モダンなスタジオのエアロバイクレッスンがインターネットと結びつくことで(新しい生産方式=サービス)

インストラクタは一か所のスタジオにいれば全米にレッスンが配信され(新しい組織)

プログラムが全米のホテルや自宅に届けられる(新しい販売先の開拓)といった解釈ができます。

健康ビジネスの事例として非常に興味深いと思いました。

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馬術

2017年12月17日 | 馬術
馬は怖がりで見慣れないものを恐れます。
見慣れないところに連れ出して、馬を5分間集中させるのは大変です。
その間、乗り手の指示に従わせるのも大変です。
 
 
 
馬が一生懸命頑張っているのに、乗り手がそれを理解しないで、鞭や拍車を入れたら馬は「こんなに頑張っているのに.. 」と。
やる気をなくすか怒るでしょう。
生き物の間の信頼関係は微妙なところがあります。
 
 
 
馬は騎手の感情を的確に感得します。
 
機能する心の在り方は、先見性を持ったリーダーシップで、自信が柔軟な姿勢に現れるときです。
人間社会で通用するごまかしは機能しない世界です。
 
 
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木曽

2017年10月13日 | 日記

昨年から木曽に何度か伺う機会がありました。 日本の大動脈、東海道が海沿いの街道なら、中仙道は山の街道です。 日本、本州を知るには両方通ってみることが大事だと思います。中央アルプス、左から三ノ沢岳、木曽駒ヶ岳、木曽前岳、麦草岳(だと思います。)

      妻籠と脇本陣

 

馬籠

 

赤沢自然休養林

 

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中国、インドでの起業についての考え方

2017年07月22日 | 経営

天津、北京訪問の際、現地の中国人、インド人と食事をしました。 北京で北京ダックを食べましたが、本場の料理は美味しかったです。 中国人の社長が、中国での起業の苦労を実感込めて話した後、私にどうやって起業したか尋ねてきました。 私が話すと、食卓のほぼ全員がとても興味深そうに話を聞いていました。

以前、勤めていた企業を辞めて、転職できる企業を探したけれど、当時は雇ってくれる企業がなかったことを話すと「自分たちもいつそうなるか分からないから..」と。 皆、今はそれぞれの会社の社員です。

こんな話は、日本で真面目に聞いてくれる人はいませんでした。  日本のような低成長率の国と毎年7%水準の成長を続ける国の活力の差かもしれません。 日本では独立の話自体が、所属する企業に対する謀反のようで、このテーマについては黙してしまう人が多かったように思います。

独立を志向するなら、起業は、現在の市場の不満や問題点を補完する活動ですから、現状維持ではできないものです。Rebel(反抗者)は米国では格好いいイメージですが、日本では秩序を乱す変わり者です。

Global Entrepreneurship Monitor (GEM)の調査によれば、日本の起業活動指数も起業家の社会的な地位に対する評価も調査65か国中の最低水準です。 起業活動の活発さはGDPの成長率と相関があります。

日本では起業後、過去12カ月以内の廃業率が非常に低い傾向があります。 勿論、起業率の低さがと関係がありますが、起業した会社の廃業は少ないと良い意味に解釈することもできると思います。

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