サブリースしたいとき
早めの相談が より 効果的です
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ワークマン「アマゾ new
ンやり過ごす秘策 連載 7
弱みが強み
結局のところ、われわれの
強みは何かというと、意外
と弱みのように見える物流
じゃないかと思うんですね。
3温帯対応、いわゆる食品
スーパーのバックエンドの
ような物流を持っているわ
けです。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ
ンやり過ごす秘策 連載 6
同じ土俵では戦わない
角井：政策にすごい芯が 1
本通っていますね。奥谷さ
んのところは、ミールキッ
トをアマゾンフレッシュか
らも提供しています。どこ
かで対アマゾンという考え
もあるわけですか。
奥谷：そうですね。ただ社
長の高島（宏平）と話して
いても、「アマゾンと同じ
土俵では戦わない」という
感じでしょうか。そもそも
（アマゾンのようには）早
く運べませんし。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ
ンやり過ごす秘策 連載 5
「穴ごもり」待つ
そしてもう 1 つは販促費。
アマゾンは知名度抜群で販
促費ゼロなんです。それに
対してわれわれはソーシャ
ルなアンバサダーを使って
、「タダ」で広告する（ア
ンバサダー・マーケティン
グ）。これがうまく浸透し
てきている。タダでもお互
いウィンウィンの関係がで
きあがっています。この3
つを10年以内に徹底できれ
ば、対抗できるのではない
でしょうか。アマゾンに勝
てないかもしれないけれど
、巣ごもりというか、「穴
ごもり」でアマゾンが通り
過ぎるのを待つ戦略です。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ
ンやり過ごす秘策 連載 4
店舗受け取りにかける
次に配送費。アマゾンはラ
ストワンマイルを構築して
いますから、ここで勝負し
たら必ず負ける。だから、
われわれは店舗渡し。今、
EC注文の7割占めている宅
配をきっぱりやめて、残り
3割の店舗受け取りにかけ
る。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ new
ンやり過ごす秘策 連載 3
鍵は価格・配送費・販促費
角井：ウィズコロナ、ニュ
ーノーマルではECの利用が
加速され、アマゾンの勢い
はますます増していきそう
ですが、お二方のところで
は、アマゾン対策というか
、アマゾンとの付き合い方
をどのようにお考えですか。
土屋：われわれはもうはっ
きりしています。1 つには
価格競争でアマゾンに負け
ない。われわれのPB（プ
ライベートブランド）は最
低 5年は売り続けますから、
一度に10 万単位をつくる。
将来は100万単位にします。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ
ンやり過ごす秘策 連載 2
両氏のプロフィール
務取締役。東京大学経済学
部卒後、三井物産入社。本
社経営企画室次長、エレク
トロニクス製品開発部長、
上海広電三井物貿有限公司
総経理、三井情報取締役を
経てワークマンに入社。20
19年6月より現職。
ラ・大地執行役員 COCO（
Chief Omni-Channel Officer
）。1997年良品計画入社。
2005年衣服雑貨のカテゴリ
ーマネージャー、2010年W
EB事業部長を経て、2015年
10月オイシックス（当時）
入社し、現職。
（次回に続く）
ワークマン「アマゾ
ンやり過ごす秘策 新連載1
業界に大きな打撃を与えて
いる。が、その厳しい環境
の中でも成長を続けている
のがワークマンとオイシッ
クス・ラ・大地だ。経営戦
略に深く携わる土屋哲雄氏
（ワークマン専務）と奥谷孝
司氏（オイシックス・ラ・
大地執行役員）は、どんな
展開を描いているのか。今
回は筆者が代表を務めるイ
ー・ロジットが開催した「
戦略物流セミナー」から、
土屋氏、奥谷氏との鼎談の
一部をお届けする。
門井亮一 コンサル
（今回新連載です）
ウーバーイーツが牽引 new
する流通政策 最終回 15
消費者の意識の変化
メルカリはもちろん、例え
ば「minne」のようなアプ
リになると、ハンドメイド
製品が販売されて人気とな
っている。一般のユーザー
が自分でものを作って販売
できるわけであり、こうし
たプラットフォームでは、
すでに見た共創政策（顧客
が生産に関わる）ことや、
通貨政策（顧客が値決めに
関わる）ことも同時に行わ
れていることが分かる。こ
のように、デジタル時代に
おける消費者の意識の変化
は、マーケティング・ミッ
クスのそれぞれの政策と
も強く結び付いているのだ。
（今回最終回です）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 14
シェアーリングエコノミー
日本では、メルカリの流行
もまたこうしたシェアリン
グエコノミーの一つの現れ
として捉えられる。フリー
マーケット自体は昔から存
在していたが、今のような
大規模で恒常的に利用可能
なサービスではなかった。
メルカリは、フリーマーケ
ットの場所をネット上に移
し、見知らぬ第三者同士が
安全に取引し、商品をやり
とりできる仕組みを作り上
げていった。誰もが気に入
ったものを購入することは
もちろん、逆に不要になっ
たものを気軽に出品し、商
品を売ることができる。
（次回最終回です）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 13
売買からシュアへ
シェアリングサービスを中
心とした共同活性化政策の
広がりは、デジタルを利用
した新しいビジネスという
だけではなく、消費者側の
意識の変化とも関係してい
る。すなわち、大量生産・
大量消費からの脱却であり
、本当に必要なものを長く
利用し、消費者間で交換し
たり、必要に応じてシェア
しようという考え方の台頭
である。こうした考え方は
、しばしばシェアリングエ
コノミーと呼ばれる。今回
紹介してきたようなサービ
スは、それ自体が画期的な
仕組みであるが、同時に今
日の人々の自動車や家を必
要なときに貸し出したり、
自分で持たずとも必要なと
きに利用できたりすればい
いという意識に対応してい
るといえる。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 12
顧客参加の共同活性化政策
ただ、D2Cにせよオムニチ
ャネルにせよ、多くの企業
はまだ従来的な流通政策の
延長線上にあるものとして
運用しているのが現状だ。
デジタルの発展によって、
オンライン店舗の利用や複
数のチャネルを連携を推し
進めているケースがほとん
どで、出前館やヨドバシ.c
omのように配送まで手掛
けることもあまりない。そ
こまで徹底する意義がある
かどうかはともかく、ウー
バーイーツのような顧客の
参加による共同活性化政策
まで後一歩であるといえる。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 11
ヨドバシカメラ一歩進む
オムニ7では、ネットで注
文し、セブン‐イレブン店
舗で受け取ることや、ア
マゾンや楽天と同じように
自宅まで発送してもらうこ
とが簡単に選択できる。あ
るいは、オムニ7よりもう
まく進んでいるようにみえ
るのはヨドバシカメラのヨ
ドバシ.comである。店頭で
の受け取りはもちろん、配
送サービス「ヨドバシエク
ストリーム」まで手掛けて
おり、ワンストップでサー
ビスを提供することで利便
性を高めている。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 10
オムニ７が代表的な試み
D2Cは、中小企業やベンチャ
ー企業など、十分な販路を自
前では持ちにくかった企業に
とって魅力的な仕組みである
。一方で、オムニチャネルに
ついては、すでにオフライン
で店舗を持つ企業がオンライ
ン店舗を持つとともに、それ
らを管理統合する場合が多い。
当然、異なるチャネルを管理
統合することは容易ではない
が、例えばセブン＆アイ・ホ
ールディングスが推進してき
た「オムニ7」などは代表的
な試みだろう。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 9
D2Cとオムニチャネル
出前館の歴史的な展開が分
かれば、同様の位置付けと
して、「D2C（Direct to C
onsumer）」や「オムニチ
ャネル」も捉えることがで
きるようになるだろう。D2
C は、オンライン店舗を通
じて自社製品を直接販売す
る仕組みであり、オムニチ
ャネルとは、オンラインも
オフラインも含めて複数の
チャネルを連携させ、顧客
に対してシームレスな購買
体験を提供する仕組みを指
す。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 8
基本的な流通政策から前に
実はこのマッチングこそ、
基本的で従来的な流通政策
だ。流通業者は、作り手と
買い手を結び付け、双方の
利便性を高める。買い手は
一店一店を回って商品を探
さなくても、出前館のWeb
サイトに行けば全ての商品
を一覧できる。売り手も、
一人一人の顧客にアプロー
チせずとも、出前館にだけ
出店しておけばよい。出前
館は、こうした基本的な流
通政策から1歩も2歩も進み
、バイトやパートタイマー
を活用した配送サービスを
拡大していったのである。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 7
出前館は雇用形態とる
同様に、ウーバーイーツと
競合するように最近よく見
かけるのは出前館である。
実際、ウーバーイーツの黒
に緑の配達バッグを持った
配達員もよく見かけるが、
出前館の赤い色のバッグや
バイクもよく見かけるよう
になった。出前館は、配達
員を主にアルバイトやパー
トタイマーとして雇用する
スタイルをとっている。こ
の点では、ウーバーイーツ
よりも従来型の配送サービ
スの代行に近い。とはいえ、
もともと出前館は、その名
前の通り出前を仲介するW
ebサービスだった。店舗と
顧客を結び付けるマッチン
グを中心にしていたわけで
ある。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 6
ウーバーイーツと出前館
よく知られているように、
ウーバーイーツでは、誰で
も登録すればデリバリー業
務を担うことができる。店
舗側は、自前でデリバリー
のスタッフを持つ必要はな
い。一方顧客側は、スマホ
一つで好きなものを注文。
電子マネーなどで支払いを
済ませ、注文した自分の商
品が運ばれてくる様子を追
跡しながら待つことができ
るし、誰が運んでいるのか
も分かる。このとき、店舗
から顧客の元まで商品を運
ぶチャネルの役割は、一般
の人々によって担われてい
る。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引 new
する流通政策 連載 5
発展のきっかけつかんでいる
ちなみに、これまで見てきた
共創政策や通貨政策とは異な
り、共同活性化政策は既存の
サービスや既存の社会制度と
競合しやすい。元来、流通政
策はメーカーと流通業者の企
業間取引に関わっており、利
害関係者が多いからである。
実際に日本では、ウーバーは
タクシー業界をはじめ既存の
社会制度との兼ね合いで配車
サービスとしてはうまく参入
できていない。また、エアビ
ーアンドービーも同様に民泊
に関する法規制など制約が多
い。この点では、ウーバーイ
ーツは日本での発展のきっか
けをつかんでいるといえる。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 4
ウーバー配車のヒント
デジタル技術でリスク軽減
ウーバーもエアビーアンドビ
ーも、知らない人の車に乗っ
たり知らない人の家に泊まっ
たりするとリスクがあるが、
これにうまく対応することが
できる。運転手やオーナーに
対するこれまでの評価は蓄積
され、予約時に確認すること
ができるし、運転手やオーナ
ーからすれば自分のサービス
が評価され、その評価が次の
予約に影響するため、よりよ
いサービスの提供を心掛ける
ようになっている。同様に、
利用者も評価されている。お
互いのリスクがデジタル技術
によって軽減され、今ではサ
ービス品質の向上をもたらし
ている。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 3
ウーバー配車のヒント
例えば、2009年に登場したウ
ーバーの配車サービスは、サ
ービスに対して通信技術がま
だ万全とはいえず、うまく機
能しなかった。もともとウー
バーが想定していたのは映画
シリーズ『007』のような世
界だったとされる。主人公が
追跡する敵の自動車がリアル
タイムに表示される画面を見
て、同じことが、タクシーで
もスマホを用いてできるので
はないかと考えたという。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 連載 2
「共同活性化」の先駆け
共同活性化（Communal activ
ation）政策とは、旧来のマー
ケティング・ミックスにおけ
る「流通（Place）」チャネル
への「顧客の参加」を意味す
る。共同活性化に関する最も
典型的なサービスは、新型コ
ロナ流行もあって日本でも急
速に広がりをみせているウー
バーイーツである。もともと
、共同活性化として最初に注
目されたのは、シェアリング
サービスやライドシェアサー
ビスであり、ウーバーとエア
ビーアンドビーの成功が大き
かった。これらのサービスを
支えるのは、繰り返しになる
がスマートフォンを中心とし
たデジタルの急速な発展であ
る。
（次回に続く）
ウーバーイーツが牽引
する流通政策 新連載 1
顧客の参加が特徴
製品政策、価格政策、流通政
策、そしてプロモーション政
策の4つを、対象となる顧客
に合わせて組み合わせるフレ
ームワークをマーケティング
・ミックス（4P）と呼ぶ。マ
ーケティング・ミックスは、
各要素の組み合わせの理論で
あるとともに、それぞれの要
素が個別の研究領域と結び付
きながら独自に発展を遂げて
きた。デジタル時代における
マーケティングを考える時も
、マーケティング・ミックス
は役に立つ。前回も紹介した
ように、デジタル時代におけ
るマーケティングは、「顧客
の参加」を大きな特徴とする
。マーケティング4.0では、
製品政策は共創政策へ、価格
政策は通貨政策へ、流通政策
は共同活性化政策へ、そして
プロモーション政策はコミュ
ニケーション政策へと形を
変える。前回の通貨政策に引
き続き、今回は共同活性化政
策を考えよう。
水越康介 ITmedia
（次回に続く）
土屋鞄 バッグが new
高くても売れる 最終回 18
消耗品から嗜好品へ意識変化
リモートワーク中心で通勤し
なくなるとバッグの利用頻度
も減る。そうなれば消耗品か
ら嗜好品に意識が変わるかも
しれない。こうして考えると
、「1万円で買える時代に10
万円支払っても欲しい」とい
う意識は、お気に入りの自転
車選びに似ている。修理して
でも長く使いたいのは「人生
」を投影するからだ。そうし
た消費者と真摯に淡々と向き
合うことで、送り手の好感度
も高まっていく。
（今回最終回です）
土屋鞄 バッグが
高くても売れる 連載 17
一張羅（いっちょうら）
現在の好調さにはブランディ
ングの成果も大きい。ただし、
多くの企業を取材して感じる
のが「それをやり過ぎると世
間は引く」ことだ。ここは、
あえて指摘しておきたい。ウ
ィズコロナで「外出」に特別
な意味が出てきた。筆者は今
後、一部の行動は「昔の日本
に近くなる」と思う。昭和の
高度成長期には「一張羅」（
いっちょうら。特別な衣服）
という言葉もあり、人々は休
日の百貨店には一張羅を着こ
んで出かけ、買い物や食事を
楽しんだ。
（次回最終回です）
土屋鞄 バッグが
高くても売れる 連載 16
コロナ前からオンライン 4 割
